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Lo Smart working e l’empowerment organizzativo

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Lo Smart working e l’empowerment organizzativo

 

L’emergenza Coronavirus ha acceso nuovamente i riflettori sullo smart working o “lavoro agile”. Il suo predecessore, il “telelavoro”, nasce negli anni 70’ durante il  primo shock petrolifero nel quale si ipotizzò la necessità e la convenienza di lavorare da casa per ridurre gli spostamenti, sebbene il suo tramonto, per svariati motivi, non tardò molto ad arrivare (se si considera che nel 2015 la percentuale di lavoratori in telelavoro era pari al 5%) .

In Italia lo smart working è stato introdotto solo nel 2017 con la legge n. 81 al fine di aumentare la competitività delle aziende, potenziando aspetti del welfare tramite la conciliazione vita-lavoro. Ma il “lavoro agile” o  smart working nasce su una logica di benessere psicofisico del lavoratore: infatti rappresenta una vera risorsa esclusivamente se il dipendente ottiene i medesimi risultati che otterrebbe in condizioni usuali o se addirittura li incrementa.

L’ingresso dello smart working si riversa nella pratica manageriale in quanto richiede un’attenta ed accurata partecipazione della funzione HR , implicando lo sviluppo di una nuova cultura del lavoro che vede lo scardinarsi del consueto regime tradizionale delle attività lavorative, degli stereotipi relativi a luoghi e strumenti di lavoro, affacciando così su un panorama di nuovi  processi e nuovi approcci al management.

Esso presuppone  la strutturazione di un frame-work di fiducia, cultura aziendale per obiettivi, competenze professionali, ma anche di  leaders che tengano conto delle dinamiche di gruppo, gestendo attività e persone al di là e nonostante il distacco fisico.

Per tale ragione il “buon leader” dovrebbe essere presente ma non invadente, quindi in accordo all’autonomia lavorativa che è parte integrante del lavoro agile.

In conclusione la situazione d’emergenza dettata dal Covid-19 potrebbe rappresentare il momento per rivedere il gap tra una cultura del lavoro pressoché tradizionale ed una cultura rivoluzionaria che punta al benessere psicofisico del lavoratore  e dunque ad una maggiore efficienza.

“Questa crisi deve insegnarci che le persone sono il vero asset delle organizzazioni, che permette loro di superare momenti difficili come quello che stiamo vivendo.” asserisce il Dr. De Carlo.

 

© Lo Smart working e l’empowerment organizzativo – Dr.ssa Federica Sapienza

 

Smart Working

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Smart Working: siamo o non siamo pronti a correre il rischio ?

 

Secondo la ricerca in Italia si contano oggi 480mila smart worker, il 12,6% degli occupati che potrebbero essere interessati da questa tipologia lavorativa (smart working): numeri in aumento del 20% rispetto al 2017 e con ampi spazi di crescita, ma percentuali ancora al ribasso rispetto alla media dei paesi a più alto sviluppo industriale.

Gran parte delle previsioni non sembrerebbe lasciare dubbi sulla direzione e l’intensità del cambiamento: per citare una sola tra le tante fonti che concordano sul trend in atto, secondo il Rapporto Future of Jobs presentato a Gennaio 2016 a Davos al World Economic Forum2, nel 2020 la metà delle persone lavoreranno da casa o comunque non in azienda (Massimo Neri, 2017). Numeri alla mano, però, la distanza da questa stima ipotetica è ad oggi considerevole in Italia dove manca quell’accettazione condivisa di un fenomeno ancora in grado di muovere scetticismo specialmente nelle PMI e nella PA. Non si può negare che ci siano alcune difficoltà nell’implementazione di un progetto di smart working. Da un punto di vista pratico, innanzitutto, occorre essere in possesso o fornire gli smart worker di una strumentazione adeguata per lo svolgimento del lavoro da sede remota (server, software, laptop, tablet).

Sullo stesso livello una formazione adeguata al personale si presenta come conditio sine qua non. La formazione dovrà riguardare sia aspetti concreti che temi quali la pianificazione del lavoro, la gestione degli imprevisti e il problem solving, fino ad arrivare alla comunicazione con gli stakeholder in assenza o in presenza di criticità. Tra le questioni più delicate troviamo l’allineamento della cultura aziendale alle pratiche di smart working per quanto riguarda la definizione del monte ore, il monitoraggio delle attività e il processo di feedback.

Occorre ci sia coerenza tra la somministrazione delle pratiche di lavoro agile e la consueta gestione del personale in azienda seguendo quelle che sono la cultura e i valori organizzativi tipici.

Un ultimo rischio connesso al lavoro agile è legato a fattori personali e di contesto quali la tendenza a procrastinare (Zappalà, 2017), il senso di responsabilità personale, le aspettative di familiari e amici sapendo che la persona lavora da casa e il riuscire a creare un ambiente che minimizzi le distrazioni. In questo senso risulta fondamentale selezionare le persone più adatte a svolgere lavoro a distanza, in grado di elargire quantomeno lo stesso livello di performance di quello abituale. Per alcune persone, però, “l’investitura” potrebbe sortire un effetto responsabilizzante spingendo la persona ad offrire un livello di performance superiore a quello abituale.

Charles Darwin sosteneva che “non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere ma quella che si adatta meglio al cambiamento”. Nonostante gli ostacoli sopra citati è impossibile non notare come la concezione tradizionale del lavoro stia andando incontro ad una netta evoluzione he impone un allineamento al cambiamento per incrementare il proprio business.

Di fronte ad una competizione sempre più sfrenata sono i dettagli a fare la differenza e lo smart working rappresenta un fenomeno in grado di apportare innumerevoli benefici. Utilizzando le evidenze raccolte dall’Osservatorio del Politecnico di Milano attraverso questionari e casi pilota, si può stimare l’incremento di produttività per un lavoratore derivante dall’adozione di un modello “maturo” di Smart Working nell’ordine del 15%.

Volendo proiettare l’impatto a livello di sistema Paese i lavoratori che potrebbero fare Smart Working sono almeno 5 milioni tanto che l’effetto dell’incremento della produttività media in Italia si può stimare intorno ai 13,7 miliardi di euro (https://blog.osservatori.net).

Volgendo uno sguardo alle giovani generazioni un interessante studio dimostra come se si parla di remunerazione, per il 52% dei millennial italiani benefits e lavoro agile contano di più di uno stipendio corposo. In particolare, rinuncerebbero fino a 3mila euro all’anno (250 euro al mese), a fronte della possibilità di essere inclusi in programmi di smart working(Repubblica.it). Questo a dimostrazione di come lo smart working rappresenti un’importante leva motivazionale nell’attrarre talenti, con una forte influenza sul versante femminile. Grazie al lavoro agile le donne sarebbe in grado di adempiere più agevolmente alle note responsabilità famigliari nella cura di casa e bambini. In primo luogo, infatti, il lavoro agile permette una migliore conciliazione lavoro-famiglia (sfera personale) con la possibilità di lavorare da casa (e non solo) occupandosi di figli e svolgendo quei servizi che la routine quotidiana non ti permettere di fare.

Dal lato HR il lavoro agile garantisce una drastica diminuzione dei tassi di turnover e assenteismo da anni considerati come i principali indicatori di insoddisfazione lavorativa. Questo fenomeno, infatti, agisce sulle dimensione dell’autonomia e della flessibilità permettendo all’individuo di gestire deliberatamente modalità e luogo di lavoro.

Un effetto positivo lo si ha anche sulla strategia di employer branding con un riflesso sulla reputazione aziendale: attraverso lo smart working l’organizzazione compie un passo in avanti verso i bisogni profondi del capitale umano. Un ulteriore aspetto positivo riguarda l’impatto ambientale: secondo un recente studio, infatti, un solo giorno di remote working alla settimana diminuisce la produzione di anidride carbonica nell’aria nell’ordine di 135 kg ogni 12 mesi. Parallelamente si ha un grande risparmio in termini di tempo nell’ordine di circa 60 minuti per ogni giornata di lavoro da remoto e un risparmio da parte dell’organizzazione dei costi di gestione tipici del lavoro in sede.

Analizzando gli indici di gradimento, l’indagine della School of Management del Politecnico certifica la piena soddisfazione degli smart worker: il 50% è pienamente soddisfatto delle modalità di organizzare il proprio lavoro, contro il 22% dei dipendenti “tradizionali”, il 34% ha un buon rapporto con i colleghi e con i propri superiori, un dato più che doppio rispetto ai dipendenti “tradizionali”. Ulteriori riscontri positivi arrivano dalle numerose realtà organizzative che hanno scelto dapprima di sperimentare la procedura per poi renderla stabile a seguito dei risultati. In questo senso noti sono i casi di Tim, Enel, Ferrovie dello stato, Tetrapak, Provincia autonoma di Trento per citarne alcuni.

Di fronte a queste evidenze sceglieremo di sottometterci alla paura o di aprirci ad un cambiamento tanto evidente quanto ricco di speranza?

Bibliografia

 

© Smart Working – Andrea Pivetti

 

Impresa 4.0: lo Smart Working

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Impresa 4.0: lo Smart Working

 

Nell’ultimo ventennio si è legittimata quella che può essere chiamata “rivoluzione digitale”, promuovendo profondi cambiamenti nel modo di lavorare grazie all’avvento di strumenti informatici e alla diffusione di Internet nella vita delle persone. In parallelo si è assistito ad uno sviluppo delle pratica HR con un focus rivolto sempre di più alla persona e ai suoi bisogni all’interno dell’ambiente lavorativo. Questo perché la crisi economica ha richiesto una riflessione obbligata intorno al tema della competitività, della produttività, della capacità d’innovazione delle organizzazioni ?. In questo rinnovato scenario socio-culturale ha iniziato a diffondersi il cosiddetto Smart Working o lavoro agile regolamentato in Italia dalla legge n.81/2017 all’interno del Disegno di legge sul lavoro autonomo (AC.N. 2233B). Esso può essere definito come ‘una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall’assenza di vincoli orari o spaziali e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro; una modalità che aiuta il lavoratore a conciliare i tempi di vita e lavoro e, al contempo, favorire la crescita della sua produttività’². Il dipendente in questo modo alterna le proprie attività tra azienda e fuori da essa, con prevalenza della prestazione in sede.

Facendo un passo indietro, l’origine va ritrovata negli anni ’70 in USA con la diffusione del telelavoro in cui si è assistito al primo punto di rottura con il sistema di lavoro tayloristico che prevedeva una parcellizzazione delle mansioni svolte unicamente all’interno dell’azienda con ritmi routinari e assenza di flessibilità. Per la prima volta si è autorizzato ai dipendenti di svolgere le proprie mansioni in un luogo differente dall’azienda di riferimento. Invariati rimanevano compiti e orario di lavoro e il dipendente era tenuto a dichiarare al proprio responsabile il luogo in cui intendeva svolgere la propria prestazione per permettergli di esercitare un controllo a distanza. Il telelavoro, però, non ha ottenuto i risultati sperati registrando poche adesioni da parte delle organizzazioni in un momento storico dove non c’era ancora l’apertura culturale necessaria. Per questo motivo si è assistito ad una sua evoluzione nel moderno Smart Working. La prima diffusione è avvenuta in USA e in Europa i primi stati che hanno iniziato a farne uso sono stati Olanda ed Inghilterra.

Lo Smart Working presenta due differenze sostanziali dal telelavoro:

1- Il lavoratore può decidere di lavorare in qualsiasi luogo a suo piacimento senza l’obbligo di comunicarlo

2- Il dipendente lavora per progetti per il cui raggiungimento agisce in maniera autonoma proponendo soluzioni creative. Nei giorni in cui non si reca in azienda, quindi, svolge compiti differenti da quelli consueti.

Nel lavoro agile il dipendente viene valutato in base ai risultati godendo di flessibilità e autonomia, aspetti ritenuti fondamentali per la soddisfazione personale e la conseguente performance organizzativa.

I lavoratori Smart Worker godono degli stessi diritti degli altri dipendenti in materia di assicurazione contro infortuni e malattie professionali, diritto alla formazione e retribuzione. Il lavoro agile può essere applicato a diverse tipologie contrattuali: dal part time al contratto a termine, dal contratto di somministrazione all’impiego nelle pubbliche amministrazioni³. Gli accordi di Smart Working (orario di lavoro) devono essere comunicati dal responsabile d’azienda al ministero del lavoro, nel rispetto del monte ore settimanale previsto dalla legge. La modalità di somministrazione è a discrezione dell’azienda come si può notare in organizzazioni differenti (es. 2gg/sett. Zurich, 8 gg/mese Intesa Sanpaolo, 32ore/mese Barilla).

Dati

In Italia aumenta lo Smart Working, sono 305 mila i lavoratori agili in crescita (2017) del 14% rispetto al 2016 (e del 60% rispetto al 2013) e sono 13,7 i miliardi di Euro di possibili benefici per il Paese. Il 36% delle grandi imprese ha già progetti strutturati di Smart Working (il 30% li ha lanciati nel 2016), ben una su due ha avviato o sta per avviare un progetto, ma le iniziative che hanno portato veramente a un ripensamento complessivo dell’organizzazione del lavoro sono ancora limitate e riguardano circa il 9% delle grandi aziende, il 7% delle piccole e medie imprese e solo il 5% delle pubbliche amministrazioni ha progetti strutturati e un altro 4% pratica lo Smart Working informalmente, ma a fronte di una limita applicazione c’è un notevole fermento, con il 48% che ritiene l’approccio interessante, un ulteriore 8% che ha già pianificato iniziative per il prossimo anno e solo il 12% che si dichiara non interessato. Gli Smart Worker sono complessivamente l’8%. Sono alcuni dei risultati dell’Osservatorio Smart Working 2017 del Politecnico di Milano ?. Le analisi statistiche dimostrano come ci sia un forte incremento di progetti Smart Working in Italia, con prevalenza in realtà multinazionali, ma una cultura sul lavoro non ancora aperta completamente ad una svolta definitiva. Questo per lo meno rispetto ad altri paesi, su tutti gli stati del nord Europa (la Norvegia fa registrare il picco più alto), dove le pratiche di lavoro agile sono da anni parte integrante del sistema socio-economico nazionale.

Vi rimandiamo al prossimo articolo dove si esporranno i pro e i contro (realisticamente pochi) del fenomeno in questione.

 

© Impresa 4.0: lo Smart Working – Andrea Pivetti

 

Bibliografia

[1]  www.lavoro.gov.it (ministero del lavoro).

²  Chiaro, G., Prati, G., Zocca, M. (2015). Smart working: dal lavoro flessibile al lavoro agile, Sociologia del lavoro, n. 138, 69-87.

³  www.laleggepertutti.it

?  www.corriere.it (corriere della sera)