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Matrix® – Presupposti Teorici

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PRESUPPOSTI TEORICI

I concetti fondamentali

1 – Le attitudini mentali

Secondo le più recenti teorie della psicologia e delle neuroscienze, il nostro cervello processa ed elabora le informazioni utilizzando sequenze, schemi e procedure che definiscono la struttura del pensiero, il nostro modo di pensare. L’individuazione di tali procedure (attitudini) ci permette di capire come una persona affronterà mentalmente una determinata situazione e quali saranno i percorsi mentali e comportamentali che utilizzerà nel vivere la situazione stessa. L’insieme delle procedure ci permette, quindi, di delineare un profilo mentale, una mappa che ci consente di definire come una persona approccia, sia a livello mentale che comportamentale, un lavoro.

Valutare le attitudini mentali, a differenza degli stati emotivi o di altri parametri psicologici (meccanismi di difesa, nuclei profondi), significa misurare aspetti che sono difficilmente influenzabili dalle situazioni contingenti, dagli umori o da altri fattori ambientali ed ottenere quindi, dati attendibili e con buona capacità previsionale.

2 – Le competenze

L’individuazione delle competenze é il processo attraverso il quale un’azienda rileva, gestisce e sviluppa il suo patrimonio di competenze in coerenza con i valori, gli obiettivi, e le strategie di business.

Tale approccio sposta il focus dei sistemi di gestione non più solo ed esclusivamente sull’organizzazione (tempi, compiti, procedure), ma sulle persone (relazioni e sistemi), in definitiva l’approccio per competenze, se inserito in un processo valutativo, può rappresentare lo strumento ideale per gestire l’aspetto qualitativo delle persone.

Le competenze sono “qualcosa che fa parte del repertorio di ciascun individuo”, sono cioé skills, capacità o abilità o, ancor meglio, attitudini che le persone utilizzano in una varietà di situazioni e di contesti lavorativi.

Possiamo quindi affermare che la combinazione di determinate attitudini concorre a generare specifiche competenze.

3 – Il processo logico

Il processo per definire le competenze si attua attraverso alcune fasi:

1)    Individuazione delle competenze;

2)    Traduzione delle competenze in comportamenti osservabili;

3)    Traduzione dei comportamenti osservabili in attitudini;

4)    Mappatura delle attitudini;

5)    Utilizzo e gestione delle attitudini.

FASE 1: INDIVIDUAZIONE DELLE COMPETENZE

L’inputdi questa fase é costituito dall’analisi ed eventuale definizione dell’organigramma aziendale, dei ruoli aziendali, delle competenze e relative mansioni

In termini operativi si tratta di identificare, per ogni funzione aziendale, le competenze che devono possedere le persone per realizzare la performance attesa e gli obiettivi di business.

L’output di questa fase è la definizione delle competenze distintive di ogni ruolo aziendale, in altre parole il “Manuale delle Competenze Aziendali”.

FASE 2: TRADUZIONE DELLE COMPETENZE IN COMPORTAMENTI OSSERVABILI

Il risultato della prima fase é la definizione delle competenze distintive di ogni ruolo aziendale. Le competenze, in termini generici, sono però delle definizioni astratte.

Obiettivo di questa fase é quello di tradurre ogni competenza, in comportamenti osservabili.

Attraverso la determinazione delle competenze risulta possibile distinguere i ruoli aziendali in termini di “comportamenti attesi”.

FASE 3: TRADUZIONE DEI COMPORTAMENTI OSSERVABILI IN ATTITUDINI

Obiettivo di questa fase é quello di tradurre ogni comportamento osservabile in attitudini mentali.

Nel concreto questa fase si può realizzare in due modi:

a)    scegliere quali sono le competenze richieste e i comportamenti attesi e le relative attitudini associate per realizzare una prestazione eccellente in quel determinato ruolo. Questa operazione va ripetuta per ogni ruolo.

b)    Modellare le persone che realizzano prestazioni eccellenti, individuando, attraverso l’effettuazione del test ed estrapolando i dati grezzi, quali sono le attitudini coinvolte.

FASE 4: LA MAPPATURA DELLE COMPETENZE / ATTITUDINI

Una volta definiti i livelli di competenza, i comportamenti osservabili e le attitudini associate, si rende essenziale una nuova fase: quella dell’attribuzione delle “attese attitudinali” ai diversi ruoli aziendali.

Come per la fase precedente, questa fase si può realizzare in due modi:

a)    scegliere quali sono i pesi (valori) delle attitudini individuate, per realizzare una prestazione eccellente in quel determinato ruolo. Questa operazione va ripetuta per ogni ruolo.

b)    Modellare le persone che realizzano prestazioni eccellenti, individuando, attraverso l’effettuazione del test ed estrapolando i dati grezzi, quali sono le attitudini coinvolte ed i relativi pesi (valori).

L’output che si ottiene é il Profilo Ideale, o Profilo atteso, una mappa delle attitudini associate alle competenze, che identifica un ruolo aziendale.

L’ulteriore sviluppo di questa operazione é quello di costruire il Profilo Ideale di una o più funzioni aziendali, di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali.

In questo ultimo caso si parla di core competences  che sono l’elemento peculiare di ogni azienda, il patrimonio di conoscenze, abilità, capacità, comportamenti e attitudini individuali e collettive che rappresentano gli asset intangibili: il capitale umano, la vera potenzialità di un’azienda.

Nell’area gestione risorse, gli obiettivi aziendali sono rappresentati dai Profili Ideali, l’impegno punterà a supportare le risorse nel percorso di crescita utile per raggiungere od avvicinarsi a tale profilo.

FASE 5: GESTIONE DELLE COMPETENZE

La mappatura delle competenze aziendali quindi diventa uno strumento importante per la gestione delle risorse umane che comprende la pianificazione, la selezione, la valutazione, la formazione, la diffusione delle competenze, il percorso di carriera, la mobilità interna, la riconversione professionale e la valutazione del capitale intellettuale.

In sintesi:

    1. Le Attitudini rappresentano il substrato costituzionale delle capacità.
    1. Le Capacità sono considerate come possibilità di riuscita nell’esecuzione di un compito o, in termini più vasti, di una prestazione lavorativa, il loro insieme costituisce la competenza.
    1. Le Competenze sono gli elementi essenziali di ogni Ruolo.

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix® – Introduzione

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INTRODUZIONE

 

 

L’analisi e la valutazione dal punto di vista teorico: i concetti fondamentali

L’azienda costituisce per sua natura un sistema dinamico, caratterizzato da continui processi di cambiamento.

Essi possono essere di varia entità ed avvenire a diversi livelli, ma in ogni caso investono e coinvolgono le risorse umane su: contenuti professionali, carichi di lavoro e responsabilità, mentalità, cultura, ruoli organizzativi e professionali.

Per far fronte ai cambiamenti, diventa indispensabile per ogni organizzazione avere un quadro chiaro ed analitico delle risorse umane disponibili e da inserire, in modo da attuare una pianificazione attenta ed efficace in sintonia sia con i cambiamenti organizzativi previsti, sia con le strategie attuali che future.

Pertanto capire se esiste una coerenza tra risorse umane e strategie ed esigenze aziendali, diventa la condizione indispensabile per raggiungere l’obiettivo desiderato. D’altronde costruire strategie che non tengono conto della conoscenza delle risorse umane significa scrivere un “libro dei sogni irrealizzabili” che non ha nessuna rispondenza nel reale.

Le aziende sono, solitamente, molto attente a verificare che i propri piani di sviluppo siano in sintonia con le realtà tecnologiche e finanziarie, ma tendono, spesso, a sottostimare l’importanza di conoscere le risorse umane, lasciando al caso l’adeguamento di queste ultime alle strategie future.  I costi economici di questo modo di operare, per l’azienda e psicologici per l’individuo, possono risultare talmente elevati da rendere palese che questoprocesso (la valutazione) deve essere pianificato.

L’analisi e la valutazione costituiscono un intervento che permette di conoscere le risorse umane al fine di poter intervenire con investimenti a livello di formazione per armonizzare lo sviluppo delle persone con le strategie di sviluppo ed i cambiamenti organizzativi.

Il concetto di potenziale

La definizione attuale di potenziale va integrata secondo criteri di lettura che tengano conto dei diversi livelli che, all’interno del sistema aziendale, interagiscono in modo continuo influenzandosi reciprocamente e determinando cambiamenti. Essi sono il livello psicologico, organizzativo e culturale.

Dal punto di vista psicologico, il potenziale può essere considerato come l’insieme delle energie, capacità, attitudini presenti in un determinato individuo.

Dal punto di vista organizzativo, il potenziale si può configurare come il confronto fra le caratteristiche di un individuo e le caratteristiche richieste per ricoprire al meglio una determinata posizione.

Dal punto di vista culturale il potenziale può essere considerato come il confronto tra la cultura individuale e quella dell’organizzazione.

La rilevazione

La richiesta di analisi e valutazione delle risorse umane ha assunto nel tempo vari contenuti articolati e complessi. Senza addentrarci in una descrizione storica possiamo affermare che, oggi, l’approccio “qualitativo” della valutazione, e non quello quantitativo (vedi i test d’intelligenza etc.) è sicuramente più vantaggioso e trova la sua giustificazione nel fatto che, a differenza delle analisi quantitative, pone l’accento non solo sul momento in cui si accerta la presenza di determinate caratteristiche, ma anche sulla previsione della positività dell’impatto fra le caratteristiche rilevate ed una determinata prestazione vista all’interno di uno specifico ruolo lavorativo. Il suo obiettivo finale è dunque il confronto tra due configurazioni (individuale ed ideale) di cui è importante conoscere l’articolazione della struttura.

Il concetto di stabilità di caratteristiche, capacità ed attitudine

Le caratteristiche personali sono dotate di una stabilità dinamica, nozione che permette di intendere i vari tipi di capacità individuali come tratti di per sé mobili e dinamici nel tempo, aventi una suscettibilità agli stimoli esterni, ma che si presentano comunque in configurazioni e con modalità stabili e coerenti, ben definite, che il momento diagnostico ha la possibilità di accertare.

Le capacità sono considerate come possibilità di riuscita nell’esecuzione di un compito o, in termini più vasti, di una prestazione lavorativa.

Queste capacità sono a loro volta condizionate dalle attitudini che rappresentano il substrato costituzionale delle capacità.

Le attitudini preesistono alle capacità e ne rappresentano il fondamento ed è proprio la “consistenza” delle attitudini che permette ad un soggetto di riuscire in un insieme di compiti, in un lavoro, in un ruolo professionale definito.

Ilconcetto cardine cui facciamo riferimento per l’analisi e la valutazione attraverso MATRIX® è in ogni caso quello di attitudine mentale, nella sua nozione di un insieme di capacità suscettibili di un incremento di efficienza in base a sollecitazioni ambientali, ovvero di insieme di caratteristiche che appartengono ad un patrimonio stabile dell’individuo che emergono in determinate condizioni ambientali, che possono essere oggetto di indagine e di rilevazione.

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix®

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PREMESSA

Oggi, numerosi processi nei settori del management, dello sviluppo organizzativo e della leadership stanno subendo e subiranno cambiamenti profondi.

Negli ultimi anni le organizzazioni hanno dovuto assumere complessità sempre maggiori in funzione sia dei cambiamenti strutturali interni (riorganizzazioni, fusioni, nuove linee di prodotto o servizio, turn over), che dei mutamenti nel contesto esterno (nuova concorrenza, ampliamento o cambiamento di mercato, globalizzazione, nuovi bisogni e nuovi valori del mercato).

Sono cambiate le tecniche ed i metodi di produzione, i servizi e le relative modalità di erogazione, le relazioni interne ed esterne, le modalità di approccio al mercato ed alla clientela. Sono comparsi strumenti tecnologicamente più avanzati che aprono nuovi orizzonti in ogni settore sia interno (produzione, personale, organizzazione, marketing, commerciale) che esterno (manifatturiero, alimentare, bancario, finanziario, assicurativo, farmaceutico, immobiliare, terziario e servizi in genere).

Questi cambiamenti e queste innovazioni pongono una moltitudine di problemi nuovi e, per affrontarli, richiedono nuove competenze e capacità.

Il personale richiesto, per esempio, nei settori tecnologicamente più avanzati, è composto di esperti molto più qualificati rispetto al passato, il cui compito è anche quello di prendere autonomamente decisioni tecniche che i manager non sono sempre qualificati a prendere.

I “dipendenti” e i “collaboratori” non possono più essere considerati come “lavoratori” che possono, o meglio, devono essere supervisionati e controllati, quindi anche i requisiti e le abilità richieste per un esercizio efficace del management e della leadership sono, divenute più elaborate e complesse.

Per manager e leader, non è più sufficiente, per essere efficaci, prendere decisioni e dare ordini solo sulla base della posizione che rivestono e dal potere che gli è dato dal ruolo, ma devono invece ottenere la cooperazione e la partecipazione volontaria dei collaboratori.

Per evitare il sorgere di conflitti e per assicurarsi una prestazione ottimale, i manager devono confidare sempre più sulla conoscenza delle risorse umane di cui dispongono, sulla persuasione e sulla negoziazione e sempre meno sul comando e sulla comunicazione di direttive.

In altri termini, quando la competenza e l’autonomia (decisionale) dei dipendenti e collaboratori aumenta, l’attenzione del manager si sposta dalla gestione del tempo, dei compiti e delle situazioni a quella delle relazioni e dei sistemi.

Diventa quindi di fondamentale importanza, per il manager, avere strumenti che gli permettano di analizzare e conoscere a fondo il proprio gruppo di lavoro fornendogli indicazioni utili ai fini della gestione delle relazioni e dei sistemi.

© – Andrea Castello – Irene Borgia