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Impresa 4.0: lo Smart Working

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Impresa 4.0: lo Smart Working

 

Nell’ultimo ventennio si è legittimata quella che può essere chiamata “rivoluzione digitale”, promuovendo profondi cambiamenti nel modo di lavorare grazie all’avvento di strumenti informatici e alla diffusione di Internet nella vita delle persone. In parallelo si è assistito ad uno sviluppo delle pratica HR con un focus rivolto sempre di più alla persona e ai suoi bisogni all’interno dell’ambiente lavorativo. Questo perché la crisi economica ha richiesto una riflessione obbligata intorno al tema della competitività, della produttività, della capacità d’innovazione delle organizzazioni ?. In questo rinnovato scenario socio-culturale ha iniziato a diffondersi il cosiddetto Smart Working o lavoro agile regolamentato in Italia dalla legge n.81/2017 all’interno del Disegno di legge sul lavoro autonomo (AC.N. 2233B). Esso può essere definito come ‘una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall’assenza di vincoli orari o spaziali e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro; una modalità che aiuta il lavoratore a conciliare i tempi di vita e lavoro e, al contempo, favorire la crescita della sua produttività’². Il dipendente in questo modo alterna le proprie attività tra azienda e fuori da essa, con prevalenza della prestazione in sede.

Facendo un passo indietro, l’origine va ritrovata negli anni ’70 in USA con la diffusione del telelavoro in cui si è assistito al primo punto di rottura con il sistema di lavoro tayloristico che prevedeva una parcellizzazione delle mansioni svolte unicamente all’interno dell’azienda con ritmi routinari e assenza di flessibilità. Per la prima volta si è autorizzato ai dipendenti di svolgere le proprie mansioni in un luogo differente dall’azienda di riferimento. Invariati rimanevano compiti e orario di lavoro e il dipendente era tenuto a dichiarare al proprio responsabile il luogo in cui intendeva svolgere la propria prestazione per permettergli di esercitare un controllo a distanza. Il telelavoro, però, non ha ottenuto i risultati sperati registrando poche adesioni da parte delle organizzazioni in un momento storico dove non c’era ancora l’apertura culturale necessaria. Per questo motivo si è assistito ad una sua evoluzione nel moderno Smart Working. La prima diffusione è avvenuta in USA e in Europa i primi stati che hanno iniziato a farne uso sono stati Olanda ed Inghilterra.

Lo Smart Working presenta due differenze sostanziali dal telelavoro:

1- Il lavoratore può decidere di lavorare in qualsiasi luogo a suo piacimento senza l’obbligo di comunicarlo

2- Il dipendente lavora per progetti per il cui raggiungimento agisce in maniera autonoma proponendo soluzioni creative. Nei giorni in cui non si reca in azienda, quindi, svolge compiti differenti da quelli consueti.

Nel lavoro agile il dipendente viene valutato in base ai risultati godendo di flessibilità e autonomia, aspetti ritenuti fondamentali per la soddisfazione personale e la conseguente performance organizzativa.

I lavoratori Smart Worker godono degli stessi diritti degli altri dipendenti in materia di assicurazione contro infortuni e malattie professionali, diritto alla formazione e retribuzione. Il lavoro agile può essere applicato a diverse tipologie contrattuali: dal part time al contratto a termine, dal contratto di somministrazione all’impiego nelle pubbliche amministrazioni³. Gli accordi di Smart Working (orario di lavoro) devono essere comunicati dal responsabile d’azienda al ministero del lavoro, nel rispetto del monte ore settimanale previsto dalla legge. La modalità di somministrazione è a discrezione dell’azienda come si può notare in organizzazioni differenti (es. 2gg/sett. Zurich, 8 gg/mese Intesa Sanpaolo, 32ore/mese Barilla).

Dati

In Italia aumenta lo Smart Working, sono 305 mila i lavoratori agili in crescita (2017) del 14% rispetto al 2016 (e del 60% rispetto al 2013) e sono 13,7 i miliardi di Euro di possibili benefici per il Paese. Il 36% delle grandi imprese ha già progetti strutturati di Smart Working (il 30% li ha lanciati nel 2016), ben una su due ha avviato o sta per avviare un progetto, ma le iniziative che hanno portato veramente a un ripensamento complessivo dell’organizzazione del lavoro sono ancora limitate e riguardano circa il 9% delle grandi aziende, il 7% delle piccole e medie imprese e solo il 5% delle pubbliche amministrazioni ha progetti strutturati e un altro 4% pratica lo Smart Working informalmente, ma a fronte di una limita applicazione c’è un notevole fermento, con il 48% che ritiene l’approccio interessante, un ulteriore 8% che ha già pianificato iniziative per il prossimo anno e solo il 12% che si dichiara non interessato. Gli Smart Worker sono complessivamente l’8%. Sono alcuni dei risultati dell’Osservatorio Smart Working 2017 del Politecnico di Milano ?. Le analisi statistiche dimostrano come ci sia un forte incremento di progetti Smart Working in Italia, con prevalenza in realtà multinazionali, ma una cultura sul lavoro non ancora aperta completamente ad una svolta definitiva. Questo per lo meno rispetto ad altri paesi, su tutti gli stati del nord Europa (la Norvegia fa registrare il picco più alto), dove le pratiche di lavoro agile sono da anni parte integrante del sistema socio-economico nazionale.

Vi rimandiamo al prossimo articolo dove si esporranno i pro e i contro (realisticamente pochi) del fenomeno in questione.

 

© Impresa 4.0: lo Smart Working – Andrea Pivetti

 

Bibliografia

[1]  www.lavoro.gov.it (ministero del lavoro).

²  Chiaro, G., Prati, G., Zocca, M. (2015). Smart working: dal lavoro flessibile al lavoro agile, Sociologia del lavoro, n. 138, 69-87.

³  www.laleggepertutti.it

?  www.corriere.it (corriere della sera)

 

clima organizzativo introduzione

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Clima Organizzativo: Introduzione

La sfera relazionale ricopre un ruolo di fondamentale importanza per l’equilibrio di qualunque rapporto interpersonale. Ciò vale anche all’interno delle organizzazioni lavorative, tra le risorse umane, cioè il personale che presta la propria attività lavorativa col proprio capitale umano in cambio di una retribuzione economica.

Il clima organizzativo rappresenta lo stato di salute di un determinato ambiente lavorativo, così come percepito dalle persone che in esso operano: esso condiziona l’andamento delle attività aziendali ed i comportamenti dei lavoratori, creando un circolo benefico o vizioso a seconda dei casi.

È importante osservare un’organizzazione per capire se esiste un clima collaborativo oppure ostile. Storicamente si è rivolta poca attenzione alle condizioni di lavoro delle persone, soprattutto in riferimento ai fattori di tipo psicologico, che non si reputavano importanti ai fini di incrementare la produttività di un’azienda; ci si concentrava su altre variabili aziendali, come ad esempio la tecnologia presente.

Oggi il punto di vista è cambiato: nelle organizzazioni aziendali è nata l’esigenza di analizzare il grado di benessere lavorativo delle risorse umane, considerate il motore dell’organizzazione stessa, per progettare interventi mirati all’aumento della produttività.

All’interno del clima organizzativo rientrano una serie di percezioni che sono legate a variabili organizzative quali: la struttura organizzativa, il rapporto con i colleghi e con i superiori, il carico di lavoro e gli stili gestionali. Il clima è inoltre in relazione con altre variabili di tipo soggettivo, come la motivazione e la soddisfazione lavorativa.

L’essere umano, per esprimere al meglio le proprie potenzialità, necessita di una condizione motivante e stimolante. Sul fronte lavorativo il suo operato diventa più efficace ed efficiente, permettendo all’organizzazione di avere a disposizione una forza attiva e massimamente produttiva in quanto positivamente sollecitata e soddisfatta. Se diminuisce o scompare il fattore motivazionale, si rischia di passare a stati fisici e psicologici difficili, che vanno dallo stress lavoro correlato al burnout, il totale annientamento. Questi ultimi, se non affrontati e superati in maniera professionale, possono portare alla crisi aziendale.

Muovendo da queste premesse, il mio lavoro si propone come una riflessione sull’importanza che rivestono le risorse umane nelle organizzazioni, e sottolinea il legame positivo tra le attività rivolte alla valorizzazione del capitale umano e le performance dell’impresa.

La tesi si articola in 4 capitoli, più una appendice finale.

Nel primo capitolo viene introdotto l’argomento del clima organizzativo: si percorre un’evoluzione storica che parte dagli anni ’30 del 1900, con riferimento a ricerche sul tema, e si sviluppa fino all’epoca attuale. Vengono poi descritti gli approcci teorici strutturale, percettivo, interazionista e culturale, ed analizzata la figura delle risorse umane. Infine, si prendono in considerazione le emozioni e vengono brevemente analizzate le emozioni primarie.

Per valutare il benessere di un’organizzazione vi sono degli elementi cardine, che vengono analizzati nel secondo capitolo del presente lavoro. La motivazione, unitamente ad altri indicatori positivi come la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace, si affianca ad elementi negativi quali il mobbing, lo stress lavoro correlato ed il burnout.

Il terzo capitolo misura il clima organizzativo, in maniera sperimentale attraverso un approccio quantitativo: l’analisi di un questionario che misura il burnout. Ho sottoposto l’MBI (Maslach Burnout Inventory) ad un campione di 10 tra lavoratori e lavoratrici di età compresa tra i 35 e i 65 anni impiegati, con contratto di lavoro dipendente oppure liberi professionisti, in un’organizzazione che si occupa della vendita di prodotti assicurativi e finanziari sul territorio del Comune di Bologna. Obiettivo della misurazione è mettere in luce le eventuali criticità relazionali vissute dal singolo lavoratore, e come queste si ripercuotano sul risultato aziendale oltre che sugli aspetti personali del singolo.

I dati misurati sono stati raccolti in una tabella che correla le risposte date ad ognuno dei 22 item con il voto da 0 a 6, assegnato da ogni intervistato per ogni singolo item. Ciò ha consentito di avere il quadro completo della situazione e di trovare delle correlazioni utili per valutare il livello di clima organizzativo di quella specifica realtà aziendale, e di pianificare un eventuale intervento per migliorarlo.

Nel quarto ed ultimo capitolo si esemplifica una strategia di analisi di clima organizzativo: viene proposta una case history per la formazione aziendale sottoposta ad un’azienda del Comune di Bologna che si occupa di apparecchiature informatiche. Le sue fasi principali – l’assessment, il piano di intervento con i relativi risultati, il follow up – ne caratterizzano la forma di presentazione.

Le conclusioni del mio trattato includono una valutazione complessiva, con opportune considerazioni.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

Il caso oggetto di studio

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Il caso oggetto di studio

 

 

In questa sede si intende applicare il primo software trattato, per fornire un’esemplificazione pratica di un possibile utilizzo degli strumenti informatici a supporto della gestione delle Risorse Umane. Nel caso specifico l’obiettivo è quello di validare, attraverso un’indagine empirica, le politiche di motivazione utilizzate dalla rete di agenzie immobiliari in franchising Frimm-Group. Innanzitutto vanno spiegate le ragioni che hanno spinto alla scelta di questa azienda. Da un lato, utilizzare come caso pratico un azienda in franchising ha consentito di indagare le politiche di incentivazione in più unità produttive, facilitando la possibilità di confronti, volendo imprimere all’indagine un’ottica di benchmaking interno, concetto precedentemente esposto. In questo caso, poi, il confronto acquista una validità maggiore, se si riflette sul fatto che ad essere indagate sono politiche gestionali che, seppur derivanti da diverse e autonome unità decisorie (i singoli franchisee), si inseriscono all’interno di una comune linea di gestione, derivante dall’applicazione di procedure e metodi amministrativi uniformemente impartiti dal franchising. Pur avendo le possibilità di svolgere l’indagine su altri franchising dello stesso settore come Tecnocasa, o di altri settori come la già citata Compagnia della Bellezza, che cortesemente hanno mostrato ampia disponibilità, si è ritenuto che questa scelta avrebbe prodotto risultati eccessivamente disomogenei, in quanto derivanti da contesti aziendali molto diversi. Inoltre, per una maggiore standardizzazione delle condizioni di ricerca, si è scelto di limitare l’indagine al territorio catanese, coordinandosi pertanto con il capo area per la provincia di Catania della Frimm-Group, Angelo Maugeri, al quale è dovuto un particolare ringraziamento.  La scelta di una precisa localizzazione, oltre ad essere dettata da esigenze logistiche nel reperimento di dati e contatti, si ritiene avere il pregio di fornire uno scenario di indagine maggiormente omogeneo, in quanto oltre al contesto aziendale, viene tenuto fermo anche il background socio-culturale che, come si è ampiamente dibattuto, può avere un’influenza determinante nelle politiche di gestione delle Risorse Umane.

Infine, un altro motivo che ha spinto alla trattazione del caso Frimm-Group deriva proprio dalle peculiarità del suo business. L’azienda, fondata nel 2000, ha lanciato un nuovo modo di fornire il servizio immobiliare, segnando una rottura epocale con il sistema di gestione che in questo settore aveva caratterizzato gli altri competitori fino ad allora. Rifacendosi al sistema anglosassone, ha infatti scardinato il principio di esclusività delle zone di competenza, che era stato il modo con cui ogni franchising immobiliare aveva modellato lo sviluppo delle agenzie sul territorio, con la finalità strategica di garantire ad ogni nuovo affiliato un mercato potenziale, derivante da una partizione ed equa distribuzione dell’intero mercato nazionale. In altre parole ha consentito, diversamente dagli altri franchising, che ogni affiliato potesse negoziare la compravendita o il nolo di immobili appartenenti anche ad aree di competenza geografica di un altro affiliato del franchising stesso. Questa circostanza, che a prima vista può sembrare una guerra fraterna, ha invece consentito una sana competizione interna, ma soprattutto ha aperto le porte del mercato nazionale a qualsiasi affiliato, che per essere competitivo ha rinunciato a qualche percentuale di guadagno, ma si è ritrovato a poter contare su un business numericamente molto più elevato. Se si pensa poi che le nuove tecnologie e la facilità degli spostamenti, ha ridotto enormemente l’esigenza del servizio di prossimità, anche nel settore immobiliare, si capisce come l’unicità della strategia di gestione di ogni affiliato insieme all’aumento della mobilità del consumatore, abbiano reso più coerente tutto ciò. Se a questo si aggiunge che l’azienda in pochi anni è cresciuta a livello esponenziale, moltiplicando di mese in mese il numero di affiliati, sottraendone alla concorrenza, tanto da essere la terza azienda del settore, si capisce come la business idea è stata e continua ad essere vincente. Tra l’altro, anche se la possibilità di invadere le reciproche aree di influenza territoriale fra gli affiliati era (in verità eccezionalmente) consentita in altri franchising, si è potuto constatare come, non essendo questa la circostanza abituale, l’effetto è stato più che altro l’avvicendarsi di fenomeni di cannibalismo e conflittualità tra le varie agenzie.

Per rendere effettiva questa scelta strategica Frimm-Group fornisce ad ogni affiliato una piattaforma informatica, ossia un contenitore web di servizi, utilità e informazioni, pensato per coordinare l’attività delle agenzie e favorire la comunicazione tra Franchisor, affiliato e aziende partner (dal momento che Frimm-Group prevede la libera adesione al suo sistema anche a franchising esterni). Il sistema FRIMM prevede che i franchisees possano interagire fra loro e scambiarsi notizie in tempo reale, ma soprattutto consente di disporre di un database contenente un portafoglio di immobili ovunque disponibili  e aggiornato in tempo reale. I sistemi di comunicazione impiegati attraverso la piattaforma, consentono così alle informazioni di fluire con estrema rapidità attraverso tutta la rete, permettendo un’ottimizzazione del lavoro delle singole agenzie e favorendo la loro collaborazione. Vengono ad esempio forniti servizi on-line per accedere alle varie convenzioni, scaricare modulistica sempre aggiornata, ottenere tutte le informazioni aziendali, contattare i servizi di assistenza, chiedere pareri ad esperti professionisti. Ma vengono offerti anche servizi collaterali alla vendita degli immobili, finalizzati ad ottenere una maggiore fidelizzazione della propria clientela e ad ampliare ancor di più le possibilità di guadagno, con l’ottica di valorizzare una figura professionale globale, pronta a rispondere ad ogni esigenza del mercato immobiliare moderno. L’affiliato FRIMM, inoltre, ha a sua disposizione un vero e proprio ufficio acquisti che gli permette di usufruire di beni e servizi a condizioni estremamente convenienti, consentendogli di abbattere in maniera considerevole i costi di gestione e compensare ampiamente il costo dell’affiliazione. Si va, infatti, dalla consulenza finanziaria al sostegno assicurativo, dall’assistenza tecnico-legale fino al semplice trasloco, grazie a vantaggiosi accordi con partner di assoluto rilievo.

La cosa che in questa sede risulta di particolare interesse, è la circostanza per cui nel ventaglio di strumenti di cui si è parlato, si è scelto di offrire in convenzione agli affiliati, la possibilità di usufruire, fra gli strumenti della piattaforma informatica, del software Matrix che, come precedentemente esposto funziona in modalità ASP. Tale circostanza ha intanto giustificato l’interesse alla trattazione di questa specifica azienda come caso pratico, potendosi rilevare come la scelta operata dal franchisor di rendere disponibile in convenzione un software come Matrix, risulta essere un chiaro segno di come si reputi importante e strategica la corretta gestione delle Risorse Umane, al punto di indurre l’affiliato medio a servirsi di strumenti che compensino le (normalmente) scarse competenze in materia. In questo modo, inoltre, si è avuta la concreta possibilità di esemplificare l’utilizzo di uno strumento informatico, applicato ad un’analisi pratica, a completamento di un capitolo dedicato alle potenzialità dell’ICT nella gestione delle Risorse Umane. Un particolare ringraziamento è dovuto pertanto allo sviluppatore del software, responsabile della società che lo ha prodotto, il Dott. Andrea Castello, nell’averne permesso l’utilizzo “fuori convenzione”.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Matrix: Valutare le Risorse Umane

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Matrix® – Valutare le Risorse Umane

 

Matrix® costituisce un potente strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane, attraverso un software non residente, ma disponibile in rete. L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse Umane all’interno di un sistema sulla base di due caratteristiche fondamentali: una valutazione effettuata dal questionario (valutazione competenze attitudinali); una valutazione effettuata dall’azienda stessa (valutazione prestazioni). Tali metodi consentono di disporre di uno strumento obiettivo di analisi per misurare lo stato di vitalità dell’organizzazione, condizione indispensabile per garantirne la longevità. Come si vedrà nella trattazione del caso pratico, avvalendosi di questo software si potranno definire una serie di indicatori chiave da monitorare periodicamente, al fine di valutare anche il livello motivazionale presente in azienda, con l’obiettivo della soddisfazione del cliente interno e della condivisione dei valori aziendali. Come si è visto parlando dell’analisi a priori della risorsa da inserire, un corretto processo di selezione che consenta di valutare l’adeguatezza al “job profile”, è il primo passo per una corretta gestione sia della singola persona che dei gruppi di risorse, suggerendo anche il più appropriato piano di formazione che soddisfi i reali bisogni formativi. Un sistema di questo tipo, in definitiva, favorisce il miglioramento delle performance e del clima dell’organizzazione, ponendo le baso per lo sviluppo delle competenze distintive.

Il primo step è quello di inserire l’organigramma aziendale definendo le varie funzioni. Dalla maschera iniziale si esegue quindi il login, dopo il quale si arriverà alla schermata principale.

Il menu verticale o alternativamente quello orizzontale a cascata (a tendina), comprende 3 sezioni contenenti diversi comandi:

1. Visualizza
– Struttura Azienda
– Amministratori / Valutatori
– Organigramma Risorse
– Analisi & Valutazioni

2. Strumenti
– Ricerche
– Inserimento Risorse Esterne
– Log Accessi Adm
– Log Questionari

3. Configura
– Amministratori / Valutatori
– Questionario
– Profilo Ideale
– Scheda Valutazione

Andando in Struttura Azienda è possibile ricreare l’organigramma aziendale e, dalla radice dell’albero (ovvero il nome dell’azienda), aggiungere varie funzioni/incarico e nodi  che si collocheranno al di sotto nell’organigramma.

La fase successiva è quella di inserire le risorse all’interno del database e associarle alle funzioni che andranno a ricoprire. Si può allora andare su Organigramma Risorse, scegliere la funzione/incarico e selezionare l’inserimento di una nuova risorsa. In questo caso si sarà inserito e contemporaneamente associato alla mansione un “non attivo”, ossia una risorsa interna (dipendente), o un profilo già selezionato ma in attesa di collocazione.

Alternativamente si può cliccare l’inserimento di risorse esterne nella sezione Strumenti, procedendo poi alla compilazione dell’anagrafica della nuova risorsa come nel caso precedente. In questa maniera vengono inserite esterni, ossia risorse in reclutamento, quindi non dipendenti, ma inserite solo allo scopo di valutare l’adeguatezza al ruolo. Una volta ritenuta idonea la risorsa, la si può associare definitivamente al ruolo cliccando, in corrispondenza della funzione in questione, l’azione di associazione di esterni, sempre nel menù Organigramma Risorse.

Un altro passaggio molto delicato che avvicina alla fase di valutazione vera e propria, è quella di elaborare un “profilo ideale” desiderato per il ruolo su cui si vuole valutare una risorsa. È proprio in questa fase che il software in questione risulta innovativo e assolutamente distintivo rispetto a molti altri. La definizione del profilo ideale, infatti, viene creata individuando un sistema di “attese attitudinali”, di tipo più generico, e per questo motivo adattabili all’analisi di qualsiasi funzione.

Le attitudini, in altre parole, riassumono le competenze specifiche attese in un determinato contesto lavorativo e osservabili in comportamenti ripetitivi, stigmatizzati poi in differenti livelli di attitudini in modo bipolare, ossia all’interno di due dimensioni estreme. Le attitudini sono quindi variabili descrittive universali osservabili in qualsiasi attività lavorativa, come l’intraprendenza da contrapporre alla prudenza, la costanza alla flessibilità, l’accentramento alla delega, l’interventismo all’attendismo, l’egocentrismo all’altruismo, la focalizzazione agli obiettivi piuttosto che alle procedure, il coinvolgimento emotivo al distaccamento, la propensione al gruppo rispetto all’autonomia, la soggettività all’obiettività, etc.

L’output che si ottiene é il Profilo Ideale, o Profilo Atteso, ovvero una mappa delle attitudini associate alle competenze, che identifica un ruolo aziendale.

Definendo così il Profilo Ideale di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali, si sarà in definitiva stabilito quali dovranno essere le “core competences”, ossia l’elemento peculiare di ogni azienda, costituito dal patrimonio di conoscenze, abilità, capacità, comportamenti e attitudini individuali e collettive che rappresentano gli asset intangibili.

Questo software consente così di evidenziare in modo facile il “capitale umano”, la vera potenzialità di un’azienda, focalizzando il management nellagestione delle risorse, laddove gli obiettivi aziendali sono rappresentati dai Profili Ideali. In altre parole, viene responsabilizzato il manager, il cui impegno dovrà puntare a supportare le risorse nel percorso di crescita utile per raggiungere od avvicinarsi a tale profilo.  Per inserire un Profilo Ideale si deve andare nella sezione Configura e selezionare la voce “Profilo Ideale”, dopo di che si apre un modulo contenente un elenco di Profili Ideali (se presenti), con la possibilità di scegliere se visualizzarlo, modificarlo, eliminarlo o  crearne uno nuovo.  Si configura quindi la caratteristica generale della risorsa fra 3 dimensioni prevalenti (riflessivo, istintivo o emotivo, vedasi rettangolino), gli orientamenti prevalenti (ai compiti, alle relazioni interpersonali, etc.). infine si stabiliscono le caratteristiche particolari settando quelle dimensioni bipolari di cui si è parlato prima.

Un sistema di questo tipo consente di costruire sul momento dei profili ideali adattabili a qualsiasi esigenza o contesto. Non sarebbe di grande utilità, infatti, avere dei profili ideali standard su cui confrontare la valutazione della risorse. In primo luogo perchè se ne dovrebbero costruire tanti quanti ne richiede la pratica manageriale, dovendo così creare un elenco potenzialmente infinito. In secondo luogo perchè, anche ammesso che i ruoli possibili siano in numero limitato, non è detto che abbiano uguali conformazioni in contesti aziendali o territoriali differenti. È possibile, ad esempio, che a un profilo ideale di un agente di vendita si richieda una attitudine comunicativa più informale in contesti latini (dove si è visto prevale l’aspetto relazionale ed emotivo) e più formale in contesti lavorativi anglosassoni. La fase successiva consiste nel configurare la “Scheda di Valutazione delle prestazioni”, nell’apposita sezione Configura. In questa parte si trovano delle “Aree Predefinite” utilizzate nel questionario, selezionabili o deselezionabili spuntando le check box sul lato destro. A queste si possono aggiungere delle “Aree Aziendali Aggiuntive” scelte dall’azienda. Sarà inoltre possibile, in un secondo momento, inserire nella scheda le proprie valutazioni della risorse presa in esame (in termini di competenza tecnica, modalità decisionale, adattabilità al cambiamento, etc.) , andando nella sezione Analisi & Valutazioni.

l’introduzione di un modulo in cui l’azienda effettua una valutazione periodica  del “saper fare” di un dipendente, oltre alla valutazione attitudinale che in automatico esegue il questionario del software, consente un duplice vantaggio. Innanzitutto permette di effettuare nel tempo un raffronto fra la valutazione delle competenze teoriche necessarie al ruolo e i comportamenti realmente messi in pratica, osservabili dalle prestazioni registrate dall’azienda, con la possibilità di creare uno storico monitorabile per confermare eventuali politiche formative, di incentivazione o di riprogettazione organizzativa. I due moduli, inoltre, sono un potente strumento di informazione e comunicazione verso l’esterno, che può essere utilizzato per dimostrare, laddove si scelga di sottoporsi a un procedimento di certificazione di qualità, l’aderenza alle nuove normative VISION 2000, che fra le altre cose impongono la predisposizione di politiche attive di selezione, formazione, valutazione e sviluppo delle risorse umane. La delicatezza di queste attività ha spinto lo sviluppatore del software a prevedere un ulteriore modulo (sempre nella sezione Configura) nel quale vengono definite le persone autorizzate ad utilizzare il sistema, distinguendole in Amministratore” che ha totale libertà di azione e “Valutatore”, che invece ha delle restrizioni, potendo operare solo dal loro livello a scendere nell’organigramma. Se ad esempio si autorizza come Valutatore il Direttore Commerciale, egli potrà operare solo ed esclusivamente sulla struttura che coordina direttamente, ma non avrà accesso né ai livelli superiori, nè ad altri livelli paralleli, come la Direzione Amministrativa, il Marketing etc.

La fase successiva consiste nel somministrare il Questionario alle risorse in esame. Sul menù Analisi & Valutazioni si dovrà generare il “codice di validazione” alla risorsa dell’organigramma che dovrà essere sottoposta a valutazione.  Nella sezione “Codici Attivazione” si ha inoltre la possibilità di scegliere se generare il codice solo per la risorsa (Singolo), o per la risorsa più il suo gruppo diretto (Singolo + Sottogruppo) oppure solo per il gruppo diretto (Sottogruppo). Confermando le scelte ciccando compariranno, nella tabella a fianco del nome di ogni risorsa, i relativi Codici di Attivazione., che potranno essere stampati o spediti (o entrambe le scelte) direttamente all’indirizzo di posta elettronica della risorsa.

Il Codice di Attivazione serve per far effettuare il Questionario alla risorsa che si dovrà collegare alla pagina iniziale,

cliccare su “Questionario” ed inserire il proprio Cognome ed il Codice di Attivazione nel campo apposito, confermando il quale potrà iniziare il Questionario stesso.

Questi sono i campi d’indagine del questionario che, come si è visto prima, possono essere inclusi tutte, alcuni o altri nuove:

L’ultima e più importante fase consiste nel visualizzare i risultati (Analisi) dei questionari effettuati. Partendo dalla sezione Analisi & Valutazioni, si entra nuovamente sull’organigramma, si sceglie la risorsa da analizzare cliccando con il pulsante destro del mouse, si apre una finestra contenente l’indicazione della Funzione / Incarico che ricopre, con la

 possibilità di scegliere se visualizzare una “Analisi Singolo”, sulla singola risorsa, o una “Analisi Gruppo”, ossia sul gruppo diretto della risorsa. Si visualizzeranno in queste schermate l’indicazione della funzione/incarico che la singola risorsa ricopre, o, nel caso dell’analisi di gruppo, la composizione del gruppo di appartenenza, con la possibilità di rientrare nella valutazione di un singolo componente.

In entrambi i casi, infine, vengono forniti alcuni report (se ne fornisce qualche esempio, ma si vedranno in dettaglio nel caso pratico), con differenti finalità.

– Dati Grezzi  (riporta i risultati delle singole attitudini)
– Profilo Sintetico  (valutazione sintetica)
– Profilo Analitico  (valutazione approfondita)
– Gestione  (suggerimenti su come gestione la risorsa)
– Comunicazione  (suggerimenti su come comunicare con la risorsa)
– Esigenze Formative  (evidenzia i bisogni formativi della risorsa)
– Omogeneità  (riporta la percentuale di coesione del gruppo, ovviamente solo nel caso di analisi di gruppo).

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

L’incentivazione del personale

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L’incentivazione del personale

Il mondo del lavoro, si sta spostando verso la meritocrazia, riconoscendo che la crescita e lo sviluppo delle aziende, pubblica o privata che sia, è legata alla capacità e volontà di alcuni dipendenti di offrire un contributo di elevata professionalità nel lavoro.

L’azienda deve essere in grado di riconoscere e gratificare queste persone ed i loro sforzi, in caso contrario rischia di trasmette la sensazione che impegnarsi nel lavoro, essere creativi e propositivi, avere un approccio positivo nei rapporti di lavoro, tutto questo non abbia alcun valore. In quest’ottica assume un ruolo fondamentale il supervisore, il quale è costantemente a contatto con il proprio personale e deve saperlo osservare, guidare, stimolare e apprezzarne le qualità ed i meriti, ma soprattutto deve riconoscere coloro che eccellono da coloro che si limitano ad offrire una prestazione standard.

Non è quindi sufficiente progettare una organizzazione o identificare le competenze che i membri devono possedere, ma bisogna anche definire un sistema di misure e incentivi che assicuri un corretto orientamento delle risorse verso le performance attese. Solo armonizzando il modello organizzativo, le caratteristiche e le aspirazioni dei singoli individui e il sistema di incentivazione, il tutto impostato su di un nuovo modo di gestire incertezza e complessità e di comprendere il valore effettivamente generato, consentirà alle aziende di trattenere le risorse migliori.

I sistemi di incentivazione, si devono innanzitutto basare su metriche che misurino gli indicatori legati effettivamente al valore generato .

Questi sistemi di incentivazione devono inoltre essere coerenti con le attese ed il sistema di valori dell’individuo.

Non sempre la dimensione economica coglie questi fattori. In molti contesti ci sono altri benefici considerati di grande valore, che possono farsi risalire a quell’insieme di ricompense “intangibili” come per esempio un miglior uso del tempo libero, oppure il poter avere riconoscibilità sociale come individuo e non solo come dipendente dell’azienda.

In questa sede, prima ancora di trattare le leve operative a supporto dell’attività di incentivazione, si vuole porre l’attenzione sul ruolo del manager e della sua generale azione incentivante, come primo e fondamentale passo di un più ampio sistema di motivazione.

A questo scopo appare appropriato delinare i contorni di una delle figure che riassumo la competenza motivazionale del manager: il coach o counselor. Le peculiarità di questa figura vengono desunte da una nostra intervista effettuata al dott. Francesco Scimò, un coach professionista e trainer di PNL, componente dell’American Behavioural Terapist Association e ideatore di una sintesi di tecniche di apprendimento denominato “learning revolution”.

Riassumendo lo scopo di un coach è quello di fornire una serie di competenze sull’utilizzo delle risorse che già ci sono, perchè la persona possa fare le proprie scelte, e nell’affrontarle sentirsi e sapersi con un bagaglio di risorse molto superiori. “Non siamo chiamati a sostituirci alla testa delle persone, cerchiamo invece di dare la possibilità a ognuno di arrivarci da se, con i propri mezzi, in modo molto veloce”, dice infatti il dott. Scimò, cosicché tra counselor e dipendente sussiste un rapporto paritario in cui quest’ultimo è attivamente alla ricerca di consulenza per migliorare le proprie relazioni con sé stesso e con il mondo.

Il presupposto che costituisce il rapporto di counseling è quindi che, chi chiede aiuto ha già in sé le risorse necessarie per superare i propri problemi, ed il counselor si propone semplicemente di creare le condizioni per farle emergere, in una frase “aiutando la persona ad aiutarsi”.

Il coaching, inoltre, è una forma di aiuto, di suggerimento, di formazione, finalizzata a ristrutturare i momenti di crisi e i vincoli in opportunità, i problemi in occasione di crescita, trasformando i punti deboli e le credenze limitanti in punti di forza e in credenze potenzianti e motivanti. Alcune persone in determinati momenti della loro vita soffrono infatti per la sensazione d’essere paralizzate, non avvertono nessuna possibilità di azionarsi, non hanno nessuna possibilità di azione, sperimentando la condizione esistenziale di non aver nessun potere rispetto a se stessi e alle possibilità di scelta che gli si presentano . Si apre a questo proposito il campo di azione del counselor che aiuta il lavoratore ad ampliare la gamma di opzioni nelle scelte delle proprie azioni.

Ci si propone, in sostanza, di favorire un processo non innescarlo, perchè se non è innescato da se, nessuno può farlo, perchè la vera motivazione non è indotta dall’esterno.

Dice infatti il dott. Scimò “le persone che riconoscono la figura del coach non sono inferiori, ma semplicemente hanno un obiettivo spesso non chiaro, e vogliono una volta chiaritolo raggiungerlo con facilità, ossia con un rapporto positivo tra emozione che può dare alla fine, emozione che si mette nel mezzo e emozioni a cui si rinuncia inevitabilmente facendo delle scelte. Ognuno ha comunque la dignità di scegliere di non fare assolutamente nulla col talento che ha.”. Inoltre il coaching aiuta a gestire positivamente le proprie energie, sviluppare la creatività, allargare gli orizzonti, rendere partecipi gli altri, farli sentire inseriti in un meccanismo, in una catena. Il coach deve quindi osservare e sentire empaticamente l’altra persona, sviluppando l’ascolto attivo.

Dice ancora il trainer intervistato “ognuno di noi è motivatore e può fare la differenza in determinati momenti e contesti a chi già opera,  indipendentemente dalla scala gerarchica. Questa attività va quindi va fatta all’esterno, nel senso sia di formare i formatori che i formandi, piantando delle microbombe che possano esplodere verso numero più ampio di soggetti. Non è una consulenza finalizzata all’individuo che rimane dentro l’individuo, deve invece portare i frutti all’interno dell’organizzazione  e generare degli effetti diffusi”. Un coach, pertanto, aiuta un imprenditore che, a sua volta, può diventare coach lui stesso.

La figura di coach, infine, mette al centro il percorso di crescita e di maturazione, di conoscenza di sé, condizione fondamentale per gestirsi in maniera consapevole, forte, progettuale rispetto al lavoro. Egli realizza questi intenti attraverso quello che viene chiamato un bilanciamento delle competenze. Il “bilancio orientativo“ o “bilancio delle competenze”  è in grado di favorire l‘autoconoscenza, accrescere la padronanza e promuovere lo sviluppo di risorse metacognitive. Ë una pratica volontaria, attiva, accompagnata, un metodo di analisi e di autoanalisi assistita delle capacità, delle competenze (non certificate, cioè dimostrate o acquisite al di fuori dei percorsi formativi istituzionali), delle attitudini, delle aspirazioni professionali e del potenziale di un individuo, finalizzato alla messa a punto da parte dell’individuo stesso di un proprio progetto di sviluppo professionale.

Dal prossimo paragrafo, oltre al ruolo del manager, si prendono in considerazione leve gestionali che fanno capo all’azienda nel suo complesso. Si prenderà in considerazione il concetto di coinvolgimento, che riconduce alla presa di coscienza della necessità che il singolo o il gruppo partecipino alla definizione degli obiettivi, esprimendo i propri e integrandoli con quelli aziendali, definiti in sede di pianificazione strategica.

Andrà ancora sottolineato come, affinché il coinvolgimento sia effettivo, oltre alla definizione degli obiettivi è indispensabile monitorare il deployment degli obiettivi stessi, cioè il loro tangibile raggiungimento attraverso dei piani di azione concreti.

In questa parte si analizzeranno quindi le problematiche legate ai sistemi di valorizzazione come la job evaluation, la skill evaluation, il compensation e benefit, e ai sistemi di retribuzione, tra cui la seniority, il job enrichment, il job enlargement, la pay per performance, le stock option, etc, ed inoltre si parlerà della relazione fra i differenti programmi di incentivi e il tempo di ritorno, in termini di prestazione, dei loro effetti. Per chiudere il quadro degli strumenti che consentono di mantenere un coinvolgimento elevato si accennerà alle tematiche dello stress management ed infine si proporranno delle metodologie per misurare le conseguenze di un mancato coinvolgimento (people dissatisfaction), circostanza che prelude a “costi di attrito” e la perdita di valore conseguente al turnover.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

L’importanza dei bisogni: il marketing interno

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L’importanza dei bisogni: il marketing interno

 

Sino a qualche anno fa un errore comune, dal punto di vista della gestione manageriale, è stato quello di pensare al marketing come ad una funzione completamente rivolta all’esterno: il mercato. Molto trascurato è stato invece il versante interno.

I nuovi orientamenti di marketing  propongono una visione del prodotto-servizio come un insieme di asset tangibili ed intangibili, o comunque come il risultato di un più ampio processo di creazione del valore.

Va da se che uno degli asset principali che il prodotto-servizio deve contenere è proprio la componente di lavoro, intesa in un’accezione allargata, ossia la dose di entusiasmo, energia, precisione, empatia, conoscenza e passione immessa dal lavoratore.

Parimenti ogni prodotto-servizio dovrebbe incorporare una quota di valore-lavoro, concetto questo da interpretare non da un punto di vista contabile, ne marxianamente inteso, ma come valore del lavoro, ossia insieme di condizioni di lavoro ottimali a determinare l’eccellenza del prodotto-servizio stesso.

Le tendenze pioneristiche del marketing hanno coniato l’espressione di prosumer , per indicare che oggi il cliente dovrebbe essere sempre più partecipe della realizzazione di un bene attraverso l’esplicitazione delle sue esigenze, tanto da dover essere allo stesso tempo consumatore e produttore.

Simmetricamente è possibile affermare che il lavoratore, per meglio comprendere le esigenze del cliente, dovrebbe immedesimarsi egli stesso nella figura dell’utente, fornendo così all’azienda una sorta di testing continuo sull’appropriatezza della configurazione dei benefit che si vogliono offrire al cliente finale (il modello giapponese, come si è visto, insegna).

Il  processo osmotico di valore fra l’azienda e i suoi clienti andrebbe pertanto presidiato su una dimensione globale, che prenda cioè in considerazione non solo i bisogni degli utenti finali del prodotto-servizio, ma anche e soprattutto i bisogni e le motivazioni degli utenti intermedi del prodotto “azienda”. Una volta soddisfatto il cliente interno (lavoratore), si saranno costruite le basi per una efficace soddisfazione del cliente esterno.

Per questi motivi accanto alla tradizionale visione del marketing mix, che prevede l’impiego di quattro leve di marketing (le famose “quattro P”, ossia product, price, place, promotion), si fa sempre più strada una visione a cinque P, in cui l’elemento innovativo è people , ovvero l’attenzione verso le persone.

Oggi si parla quindi di marketing interno, intendendo l’insieme delle attività finalizzate a creare e mantenere una cultura aziendale in cui ogni risorsa umana è al servizio del cliente.

È ormai ampiamente riconosciuto come le Risorse Umane interne all’impresa rivestano un ruolo centrale per ottenere vantaggi nel mercato finale.

Ciò in conseguenza della loro importanza nell’accrescere la soddisfazione del cliente, tramite la valorizzazione delle componenti relazionali dello scambio  e, per tale via, nel contribuire alla creazione di fiducia e fedeltà del cliente esterno, risorsa fondamentale per il successo di un’azienda; ecco perché è importante il marketing interno.

L’internal marketing  mira quindi ad accelerare lo scambio di informazioni e a rendere partecipi i lavoratori, avvalendosi di due fattori: motivazione e coinvolgimento.

Le persone possono così esprimere le proprie considerazioni o raccontare esperienze utili, condividendo le informazioni e proponendo nuove tematiche da approfondire.

Soprattutto nel settore dei servizi, o nelle aree di realizzazione di un prodotto che richiedono l’innesto di servizi aggiunti (quali la logistica, la ricerca dei fornitori, la progettazione, la R&S, gli ordini, la commercializzazione, il post-vendita, etc.) l’idea base del marketing interno è di mettere tutto il personale in grado di dare un contributo al miglioramento del marketing esterno, attraverso una interazione con il cliente che aggiunga valore al prodotto-servizio e l’abbattimento delle barriere interfunzionali.

In tale prospettiva il personale riveste il duplice ruolo di erogatore e fruitore di una prestazione orientata alla massima qualità, in quanto è chiamato a proporre soluzioni sempre nuove. Per raggiungere questo obiettivo, il coinvolgimento del personale nelle strategie aziendali è di vitale importanza.

La disponibilità a condividere le informazioni e la propensione all’interazione sono delle caratteristiche innate nelle persone, pertanto va stimolata la loro espressione con strumenti ad hoc. Il soggetto è chiamato comprendere i vantaggi ottenibili dall’utilizzo di questo strumento e deve sentirsi attore principale in questo processo.

La motivazione di ogni singolo crea così nuovi input costruttivi, portando ad un miglioramento crescente che il collaboratore percepisce essere creato in parte da lui stesso.

In definitiva, l’implementazione di un sistema di marketing interno consente notevoli vantaggi. Innanzitutto riduce drasticamente il time-to-market .

Viene inoltre aumentata la produttività e la collaborazione, dando vita a sinergie, stimolando la manifestazione delle “skill” (qualità personali), di idee nuove e di suggerimenti costruttivi.

Forse l’aspetto più importante è però che un sistema di internal marketing permette il monitoraggio del livello di soddisfazione delle persone verso l’azienda, in quanto è un modo per ascoltare i colleghi e saggiare la condivisione spontanea alle decisioni aziendali, rappresentando una bussola motivazionale per il top management.

L’importanza di un approccio di marketing nella gestione delle risorse interne, suggerisce infine l’analisi dell’oggetto verso cui è tradizionalmente orientato il marketing esterno: il bisogno del cliente.

Come il cliente esterno, anche quello interno ha dei bisogni che devono essere rilevati dal marketing strategico, e successivamente soddisfati attraverso il marketing operativo.

Allo stesso modo dell’approccio classico di marketing, anche in questo caso il problema principale è individuare i valori ricercati dal soggetto che viene in contatto con l’azienda, per poi tradurli in concetti di prodotto (posizione lavorativa) adatti alle sue attese.

Il motivo che spinge alla redazione di questa sezione poggia sulle considerazioni fatte nell’introduzione, riguardanti le recenti tendenze in ambito manageriale rivolte alla soddisfazione delle risorse umane, in conseguenza delle quali è possibile individuare un percorso metodologico di analisi che, come il marketing classico, ponga al centro il consumatore, in questo caso consumatore di occasioni di impiego, cioè il lavoratore.

Quest’approccio, trova tra l’altro una ulteriore giustificazione concettuale dalla tendenza, sempre più riconosciuta in ambito manageriale, dell’impiego di una gestione per processi, il cui punto fondamentale è la relazione del tipo fornitore-cliente tra un soggetto è un alto, tra un’area e un’altra, secondo una logica di reciproco servizio e di soddisfazione dei reciproci bisogni. È quanto si evidenzierà nel prossimo paragrafo.

Generalmente al concetto di bisogno viene comunque attribuita una funzione motivazionale, nel senso che esso viene ritenuto come un’esigenza avvertita da un soggetto, collettivo o individuale, di entrare in possesso di risorse, materiali o immateriali, per conquistare uno stato di maggior benessere o per superare una situazione di malessere. Il concetto di bisogno che così emerge si presta tuttavia a molteplici interpretazioni, tante quanti sono i significati che si attribuiscono al concetto di benessere.

Si prenderà pertanto in considerazione, nei successivi pargrafi, il contributo che i teorici hanno dato nel definire la nozione di benessere in un’ottica di marketing, mettendo in luce la struttura pluridimensionale delle motivazioni alla base dei diversi comportamenti.

Tali teorie sono focalizzate esplicitamente sul contenuto della dimensione motivazionale, dal momento che cercano di sviluppare una comprensione dei bisogni fondamentali dell’uomo, o dei fattori ad essi associati, che determinano le scelte di azione o non-azione nel contesto lavorativo.

L’approccio maggiormente utilizzato è stato quello di compilare un elenco di bisogni descrittivi del fenomeno motivazionale nei suoi molteplici aspetti. Si passeranno pertanto brevemente in rassegna le teorie motivazionali del marketing rivolto al consumatore e quelle della psicologia dell’acquisto, con i dovuti adattamenti, dato che è mutato il soggetto di analisi, e il concetto di bisogno. Tale percorso includerà anche la trattazione della theory of planned behavior di Ajzen, relativamente recente, molto importante nell’interpretazione dei processi decisionali, nella progettazione delle mansioni e nella previsione del comportamento organizzativo.

Concluderà la sezione un altrettanto breve accenno di un approccio alla motivazione molto in voga al momento, pur essendo assolutamente poco diffuso, se non nell’ambiente anglosassone, perchè ancora scarsamente codificato all’interno di un quadro teorico di riferimento, nonostante il suo estremo rilievo di natura pratica: la Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) e le sue nuove tecniche del cambiamento, dello sviluppo personale e della comunicazione.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Matrix® – Guida all’utilizzo

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Matrix® – Manuale d’uso

Scopo dell’applicazione

Matrix® costituisce uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane.

L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse umane all’interno di un sistema sulla base di due caratteristiche fondamentali:

    1. una valutazione effettuata dal questionario (valutazione competenze attitudinali);
    1. una valutazione effettuata dall’azienda stessa (valutazione prestazioni).
    1. Matrix® consente di effettuare diversi tipi di analisi utilizzando un modello oggettivo di valutazione validato su un campione esteso di persone e testato già nella sua prima versione.

Utilizzo dell’applicazione

L’utilizzo dell’applicazione, previa autorizzazione, prevede le fasi seguenti:

1.    inserire l’organigramma aziendale definendo le varie funzioni;

2.    inserire le risorse ed associarle alle funzioni che ricoprono;

3.    definire i “profili ideali” desiderati per ogni funzione;

4.    configurare la Scheda di Valutazione delle prestazioni;

5.    definire gli amministratori di sistema ed i valutatori

6.    autorizzare e somministrare il questionario alle risorse;

7.    configurare la scheda di valutazione delle prestazioni ed inserire le valutazioni;

8.    effettuare e visualizzare i risultati delle valutazioni.

 

 

Matrix® – In sintesi

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Matrix®

 

 

Matrix®è uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane. Viene erogato on line in modalità ASP. Scopo dell’applicazione è di fornire in modo semplice ed obiettivo una valutazione delle Risorse umane all’interno di un sistema, sulla base di due caratteristiche fondamentali:

 

Matrix® in sintesi: COSA FA

 

 

 

Tipi di analisi
Analisi del singolo
Analisi del gruppo
Dati grezzi
Indica le attitudini prevalenti e la loro intensità
Dati grezzi
Indica le attitudini prevalenti e la loro intensità
Valutazione sintetica
Accostamento ad un profilo ideale personalizzabile
Valutazione sintetica
.Accostamento ad un profilo ideale personalizzabile
Valutazione analitica
Per ogni area indicando le caratteristiche del singolo
Valutazione analitica
Per ogni area indicando le caratteristiche del gruppo
Gestione
Suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra profilo ideale (ricercato) e profilo reale (il profilo della risorsa
Gestione
Suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra profilo ideale (ricercato) e profilo reale (il profilo del gruppo
Comunicazione
Suggerisce come comunicare con la risorsa allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione
Comunicazione
Suggerisce come comunicare con il gruppo allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione
Esigenze formative
Suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra profilo ideale e profilo reale
Esigenze formative
Suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra profilo ideale e profilo reale
Storico
Consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo della risorsa
Storico
Consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo del gruppo stesso
Omogeneità
Evidenzia il livello di coesione del gruppo

 

Matrix® in sintesi: A CHI / CHE COSA È UTILE

 

 

A CHI
COSA
UTILE A
Alla persona valutata
Prendere coscienza delle proprie aree forti e critiche
Auto-formazione

 

Auto-potenziamento
A chi deve gestire gruppi di lavoro
Prendere coscienza delle aree forti e critiche delle risorse suggerendo come gestirle
Auto-formazione

 

Auto-potenziamento
A chi deve selezionare e inserire una o più persone
Valutare l’adeguatezza al ruolo richiesto
Valutazione del candidato
Alla Direzione del personale
Mettere a fuoco le competenze/attitudini da sviluppare
Delineare un piano formativo
Alla Direzione del personale
Mettere a fuoco le competenze/attitudini da sviluppare
Mobilità interna, la riqualificazione del personale e la pianificazione delle carriere
Alla Direzione
Monitorare la propria struttura
Verificarne l’adeguatezza ai ruoli ricoperti
Per il Bilancio del Capitale Intellettuale
Fare le valutazioni in tempo reale
Fare il check up di una o più funzioni aziendali, di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali.
Fare il bilancio del capitale umano e mantenerlo costantemente aggiornato
Al responsabile Qualità
Valutazione ed il monitoraggio del personale
In linea con la Iso 9000: Vision 2000

 

 

ELEMENTI DISTINTIVI ED INNOVATIVI

A tutt’oggi esistono, sul mercato, vari metodi e strumenti di valutazione: la valutazione delle competenze, delle prestazioni, del potenziale e psicoattitudinali.  Per effettuare tali valutazioni solitamente si fa ricorso a:

    • colloqui individuali o collettivi (assessment);
    • software ove vengono inserite le valutazioni
    • test psicoattitudinali e questionari vari

 

Il metodo differisce da altri strumenti e metodi di valutazione in quanto:

    1. ha costi competitivi;
    1. non fa riferimento a profili standard ma a profili professionali specifici personalizzabili;
    1. funge da orientamento nella gestione fornendo indicazioni e suggerimenti pratici;
    1. essendo su Internet, può essere continuamente aggiornato e consultato velocemente;
    1. consente di valutare sia la singola persona che gruppi di lavoro;
    1. non è influenzato da fattori soggettivi (opinioni e pregiudizi);
    1. funge da autopotenziamento

 

È innovativo ed unico nel suo genere.

 

 

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix® – L’Applicazione

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Matrix® – L’Applicazione

L’APPLICAZIONE

Matrix® costituisce uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane. Viene erogato on line in modalità ASP. L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse umane all’interno di un sistema, sulla base di due caratteristiche fondamentali:

a)    Valutazione Competenze Attitudinali (una valutazione effettuata dal questionario);

b)    Valutazione Prestazioni (una valutazione effettuata dall’azienda stessa).

VALUTAZIONE COMPETENZE ATTITUDINALI

Matrix® consente di elaborare diversi tipi di analisi utilizzando un modello oggettivo di valutazione testato su un campione esteso di persone già dalla sua prima versione. Le valutazioni si basano sul confronto con un Profilo Ideale (definito per ogni ruolo).

Le aree che vengono valutate sono le seguenti:

Aree di Analisi (Singolo e gruppo)
AREA Cosa analizza
Modalità di comunicazione Come si comunica
Modalità di apprendimento Come si apprende
Modalità di relazione Come ci si relaziona
Modalità di motivazione ed automotivazione Come ci si motiva
Modalità realizzativa Impregno e determinazione
Modalità di integrazione Integrazione e fidelizzazione
Modalità decisionale Come si decide
Modalità assertiva Livello di assertività
Modalità organizzativa Organizzazione e Pianificazione
Modalità di gestione del consenso Capacità di ottenere consenso
Modalità di leadership Potenzialità di leadership
Modalità di adattabilità al cambiamento Flessibilità
Modalità di gestione dello stress Come si affrontano tensione e stress
Esigenze formative Bisogni formativi

Tipi di Analisi

Analisi del singolo

Fornisce i seguenti report:

    1. Dati Grezzi indica le attitudini prevalenti e la loro intensità;
    1. Valutazione sintetica (accostamento ad un profilo ideale personalizzabile);
    1. Valutazione analitica per ogni area indicando le caratteristiche del singolo;
    1. Gestione suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra Profilo Ideale (ricercato) e Profilo Reale (il profilo della risorsa);
    1. Comunicazione suggerisce come comunicare con la risorsa allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione;
    1. Esigenzeformative suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra Profilo Ideale e Profilo Reale;
    1. Storico consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo della risorsa.

Analisi del gruppo

Fornisce i seguenti report:

    1. Dati Grezzi indica le attitudini prevalenti e la loro intensità;
    1. Valutazione sintetica accostamento ad un profilo ideale personalizzabile;
    1. Valutazione analitica per ogni area indicando le caratteristiche del gruppo;
    1. Gestione, suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra Profilo Ideale (ricercato) e Profilo Reale (il profilo del gruppo);
    1. Comunicazione suggerisce come comunicare con il gruppo allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione;
    1. Esigenze formative suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra Profilo Ideale e Profilo Reale;
    1. Omogeneità evidenzia il livello di coesione del gruppo;

VALUTAZIONE PRESTAZIONI

Matrix® contiene una scheda configurabile all’interno della quale è possibile inserire le aree da valutare (Produzione, Raggiungimento obiettivi, Competenza, ecc.). All’interno della Scheda di Valutazione delle Prestazioni, l’Azienda potrà inserire le proprie valutazioni sulla base di 5 tipi di giudizio:

1.    Non Adeguato

2.    Insufficiente

3.    Sufficiente

4.    Buono

5.    Ottimo

IL QUESTIONARIO

MATRIX® contiene un questionario composto da domande, a risposta multipla, che hanno lo scopo di individuare le attitudini mentali coinvolte e sono strutturate in modo tale da non avere un valore né di lasciarlo trasparire. In altre parole non esiste una risposta giusta o sbagliata. Tali domande sono contenute in un database aggiornato periodicamente.

Sicurezza

Il candiato accede al questionario da una pagina di login che richiedeun codice di attivazione assegnato dal sistema.

Il database delle domande, le griglie interpretative, il software, gli algoritmi di calcolo per l’elaborazione delle risposte e dei profili si trovano sul server. Il traffico dati tra client e server è codificato; la pagina che arriva sul browser del candidato non contiene informazioni riservate, nè indicazioni sul profilo di riferimento.

Gli archivi contenenti i profili rimangono sul server, sono protetti da sistemi di sicurezza firewall, e possono essere consultati solo dagli utenti registrati come admin.

I contenuti e i controlli dell’applicazione sono interamente gestiti lato server. Sul lato client non vengono utilizzati applet java nè altri plug-in , ma solo codice javascript standard per pilotare la visualizzazione a schermo e cookie* di sessione per gestire la connessione e la sicurezza sugfli accessi.

[*] I cookies di sessione contengono unicamente codici criptati di identificazione della connessione server e del login autorizzato, risiedono solo in memoria, non contengono dati utente, sono utilizzati solo da Matrix® e vengono automaticamente distrutti dal browser alla chiusura del collegamento con il server.

Requisiti

L’accesso al questionario è compatibile con qualsiasi browser html 3+. La parte gestionale è progettata per browser Microsoft Explorer versione min. 5.5 o superiore.

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix® – Dove si usa

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Matrix® – Dove si usa

Il sistema di “Valutazione delle Risorse Umane” – Matrix® – si fonda su principi di Psicologia, Neuroscienze e sulla “Individuazione delle Competenze“, e consente di gestire in modo uniforme il collegamento tra i comportamenti delle persone (Profili reali) e gli obiettivi aziendali (Profili attesi), fornendo reports sul profilo delle risorse, su come gestirle, su come comunicare con esse, sulle esigenze formative, sulle affinità, omogeneità ed aree critiche.

Tale sistema coinvolge (influenza) più sottosistemi:

VALUTAZIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE (Asset Intangibili)

    • La vera ricchezza delle aziende non è più rappresentata dalle risorse naturali, nè dai macchinari e nemmeno dal capitale finanziario, ma dall’imprenditorialità, dal sapere, e dalla materia prima più preziosa: il capitale intellettuale. Un’impresa oggi può dirsi ricca, vitale, competitiva non solo quando possiede importanti risorse economiche e finanziarie, ma, soprattutto, quando dispone di un elevato patrimonio intellettuale.
    • Il profitto e la maggior parte degli indicatori di natura economica e finanziaria evidenziano un buon risultato nella gestione passata ma nulla, o molto poco, dicono sulla sostenibilità di tale risultato nel futuro e sulla capacità competitiva in prospettiva dell’impresa. Diventa indispensabile effettuare un Bilancio del Capitale Umano per valutare le potenzialità dell’azienda.

VALUTAZIONE E MONITORAGGIO DEL PERSONALE

    • Attuare un processo in linea con la certificazione UNI EN ISO e la nuova normativa VISION 2000, come specificato  al punto 6.1.1  della norma: Competenza, consapevolezza e addestramento
    • L’organizzazione deve:
    1. definire la competenza necessaria per il personale che svolge attività che influenzano la qualità del prodotto,
    1. fornire addestramento o intraprendere altre azioni per soddisfare queste esigenze,
    1. valutare l’efficacia delle azioni intraprese,
    1. assicurarsi che il suo personale sia consapevole della rilevanza e dell’importanza delle proprie attività e di come esse contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi per la qualità,
    1. conservare appropriate registrazioni sul grado di istruzione, sull’addestramento, sull’abilità e sull’esperienza.

SELEZIONE E INSERIMENTO

Obiettivo della selezione: “La persona giusta al posto giusto”.

Il raggiungimento di tale obiettivo dipende quindi da:

a)    la definizione dei profili ideali di ogni ruolo

b)    la valutazione esatta delle risorse

FORMAZIONE E SVILUPPO

Obiettivo della formazione: Sviluppare le core competences individuate dall’azienda;

Tale obiettivo si raggiunge attraverso il seguente processo:

1°    Messa a fuoco delle competenze/attitudini da sviluppare

2°    Rilevazione del gap esistente tra competenze/attitudini attese e reali

3°    Formalizzazione del piano formativo

4°    Intervento formativo vero e proprio

GESTIONE – PROFILO ATTITUDINALE RICHIESTO ED ESPRESSO

Obiettivo di ogni azienda è di intervenire in modo mirato al fine di diffondere tra gli individui un alto livello di professionalità, condizione primaria e fondamentale per la competitività in mercati che si evolvono sempre più rapidamente.

La PROFESSIONALITA’ RICHIESTA dalla posizione è l’insieme di attitudini, conoscenze, abilità, comportamenti e capacità necessario per ricoprire un ruolo lavorativo. E’ il capitale (patrimonio) di un ruolo organizzativo che l’organizzazione richiede in relazione alle proprie caratteristiche.

La misurazione della professionalità richiesta avviene attraverso la definizione del Profilo Ideale.

La PROFESSIONALITA’ ESPRESSA dalla prestazione è l’insieme di attitudini, conoscenze, abilità, e comportamenti che un individuo effettivamente esprime nello svolgere un ruolo lavorativo. Rappresenta il grado di copertura del ruolo.

La determinazione di questi valori consente all’azienda interventi gestionali mirati. Pone l’azienda nella possibilità di sapere su quali aree intervenire, quali comportamenti e quali conoscenze è necessario stimolare per aumentare il livello di professionalità.

PERCORSI DI CARRIERA E PIANI DI SOSTITUZIONE

Il percorso di carriera è “il processo formalizzato che lega le aspirazioni, gli interessi e le potenzialità individuali con le opportunità e le necessità dell’organizzazione aziendale”.

I percorsi di carriera si fondano sulla gestione delle competenze. La rilevazione e la valutazione del gap tra le competenze espresse e quelle richieste per una posizione, consentono anche l’individuazione delle aree di crescita necessarie. In questo modo si ha la possibilità di progettare un piano di sviluppo finalizzato al rafforzamento delle skills richieste.

In questo senso, sono due le attività importanti:

1.    La pianificazione della carriera;

2.    Il monitoraggio periodico delle attitudini della risorsa ed il relativo storico.

© – Andrea Castello – Irene Borgia