Piccolo test per conoscere meglio i propri collaboratori

21 Maggio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

Piccolo test per conoscere meglio i propri collaboratori

Foto di rawpixel da Pixabay

In una situazione lavorativa è molto difficile capire quali sono i collaboratori validi, dei quali ci si può fidare, in particolare quando si ricopre un ruolo di responsabilità.

Se professionalmente ricoprite un ruolo di una certa responsabilità, quindi, il suggerimento per valutare al meglio i vostri collaboratori è di ricorrere ad un piccolo stratagemma: fingere di avere commesso un piccolo errore, e fare in modo che i sottoposti vengano a conoscenza di ciò, e del fatto che la responsabilità dell’errore è vostra e di nessun altro. A questo punto chiedete ai vostri collaboratori la loro opinione convocandoli singolarmente. Dalle loro reazioni capirete se sono collaboratori validi e corretti, adulatori oppure aggressivi, fino a diventare dei mobber.

Fig. 14 – Schema riassuntivo del test per conoscere meglio i propri collaboratori.

Il principio delle polarità

14 Maggio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

Il principio delle polarità

Il principio della polarità è stato spiegato dal generale prussiano Carl Von Clausewitz, grande esperto di strategia militare e di tattica di combattimento impegnato in prima persona nelle guerre napoleoniche. Da questa esperienza egli scrisse nel 1832 l’opera “Vom Kriege” (“Della guerra”), un’analisi della guerra dalla quale si possono ricavare parallelismi con la guerra sul lavoro.

Nel mobbing la vittoria di una parte significa inevitabilmente la sconfitta per l’altra: più una si avvicina al proprio scopo, più l’altra se ne allontana. L’obiettivo del mobber è esattamente contrario a quello del mobbizzato: se egli ottiene il suo scopo di vincere ed allontanare la vittima, allora ciò significa che la situazione di conflitto ha avuto un esito contrario agli interessi della vittima; se invece quest’ultima riesce a rimanere al suo posto e a respingere gli attacchi del mobber, lo scopo del mobber sarà allontanato. Si può rendere questo concetto immaginando una bilancia:

Figura 13 – La bilancia della polarità nel mobbing – http://www.avvocatomobbing.net/files/2017/11/11/iTunesArtwork2x3_2.png?t=1510406944029

Se l’ago della bilancia pende dalla parte del mobber, significa che egli ha raggiunto i suoi scopi perversi e la vittima viene emarginata, calunniata, demansionata, umiliata, licenziata o costretta alle dimissioni, alla malattia, al prepensionamento, ecc.

Se l’ago della bilancia pende dalla parte del mobbizzato, allora vuol dire che egli è riuscito a respingere con successo gli attacchi del mobber: il mobber viene smascherato, punito, denunciato, isolato o licenziato; oppure la vittima riconquista la fiducia e la stima degli altri, si riconcilia coi colleghi, ottiene una promozione, ecc.

Se l’ago della bilancia rimane perfettamente al centro, ci troviamo di fronte ad un rapporto lavorativo normale: le relazioni sono rilassate ed amichevoli, caratterizzate da rispetto, fiducia e collaborazione; gli eventuali conflitti si risolvono in breve tempo e senza complicazioni. Non esistono problemi di mobbing.

Il Mobbing

7 Maggio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

IL MOBBING

La violenza psicologica (mobbing) è uno dei temi più scottanti che le organizzazioni si trovano oggi ad affrontare. A differenza della violenza fisica, che è visibile e fa male, quella psicologica è nascosta ed apparentemente indolore; però dal primo momento che esiste crea un danno.

Secondo i dati emersi dalla II Ricerca Europea sulle Condizioni di Lavoro[1], condotta sulla base di oltre 16.000 interviste a lavoratori di tutta l’Unione Europea, ogni anno circa 12 milioni di lavoratori europei (l’8% di tutti i lavoratori) subiscono intimidazioni e mobbing. La Ricerca ha mostrato chiaramente che la violenza sul lavoro ha sempre più gravi conseguenze sulla salute delle vittime, soprattutto in termini di stress.

Questi alti livelli di violenza sul posto di lavoro causano costi molto elevati alle organizzazioni, in quanto ne sono una conseguenza diretta i problemi di salute del lavoratore, quali l’aumento delle assenze per malattia, la diminuzione della produttività, il danno di immagine per l’azienda, l’abbassamento del morale del personale.

Lo scopo del Mobbing è di imporre la volontà dell’aggressore, e costringere la vittima a fare ciò che lui vuole, cioè vincere e distruggere il nemico, conquistare la posizione del nemico e guadagnare il favore dell’opinione pubblica.

Lo psicologo Harald Ege è riconosciuto in Italia come il principale studioso del fenomeno del mobbing. Egli propose questo termine al pubblico italiano per la prima volta nel 1995. I suoi studi ventennali riportano l’analisi di una realtà lavorativa particolare come quella italiana, diversa per certi aspetti da quella di altri Paesi.

“Il mobbing è una guerra sul lavoro in cui, tramite violenza psicologica, fisica e/o morale, una o più vittime vengono costrette ad esaudire la volontà di uno o più aggressori. Questa violenza si esprime attraverso attacchi frequenti e duraturi che hanno lo scopo di danneggiare la salute, i canali di comunicazione, il flusso di informazioni, la reputazione e/o la professionalità della vittima. Le conseguenze psico-fisiche di un tale comportamento aggressivo risultano inevitabili per il mobbizzato”.[2]

AGGRESSORE (mobber)	VITTIMA (mobbizzato)
singola persona	singola persona
Azienda	Superiore
vertice aziendale	Collega
gruppo di persone	Sottoposto
tutto il reparto	tutto il reparto
Superiore	gruppo di persone
Collega
Sottoposto

Fig. 11 – Sintetizzazione in tabella della struttura binaria della guerra sul posto di lavoro.

La situazione di mobbing può senza dubbio essere paragonata ad una guerra, dove da una parte ci sono i comportamenti ostili ed aggressivi del mobber, con le sue strategie di attacco e la corruzione per attirarsi alleanze influenti, e dall’altra le reazioni di difesa del mobbizzato che cerca di uscire da questa spiacevole situazione subendo ingenti perdite.

Al centro, apparentemente estranei al conflitto, si trovano gli spettatori del mobbing, che servono in realtà come spie al servizio di una o dell’altra parte. Essi possono avere atteggiamenti di tipo diverso: possono disinteressarsi totalmente al conflitto, oppure decidere se simpatizzare con la vittima ma senza aiutarla apertamente per non subire essi stessi simili ritorsioni, o se stare dalla parte del mobber. In quest’ultimo caso lo spettatore va a ricoprire un ruolo simile a quello del mobber, e viene definito side-mobber se anch’esso attua azioni mobbizzanti a fianco di quelle dell’aggressore, oppure co-mobber se sostiene le azioni del mobber.

Il mobbing è ad ogni modo un conflitto a due, nel quale l’osservatore non può mai entrare direttamente nella sfida. Il superiore mobber rappresenta un esercito che vuole arrivare alla vittoria finale, cioè le dimissioni o l’allontanamento della vittima, che gli si oppone disperatamente. A differenza del conflitto sul campo, però, la guerra sul lavoro spesso è subdola e rimane nascosta. Il mobbing si distingue dal conflitto quotidiano utilizzando 3 coordinate: tipo, durata e frequenza degli attacchi. Inoltre, per essere definito mobbing il confronto deve presentare un dislivello tra le parti: deve cioè essere una lotta impari, in cui la vittima si trova in una posizione svantaggiosa di fronte ai mezzi del mobber.

Gli attacchi di terrore psicologico sul posto di lavoro si classificano in 5 categorie:

Attacchi ai contatti umani: limitazioni della possibilità di esprimersi, continue interruzioni del discorso, critiche e rimproveri costanti, sguardi e gesti con significato negativo
Isolamento sistematico: trasferimento ad un luogo di lavoro isolato, comportamenti tendenti ad ignorare, divieti di parlare o intrattenere rapporti con la persona mobbizzata
Cambiamenti delle mansioni: assegnazione di lavori senza senso, nocivi o al di sotto delle capacità della vittima, cambiamenti continui degli incarichi
Attacchi contro la reputazione: pettegolezzi, ridicolizzazione dei difetti o delle caratteristiche fisiche della vittima, valutazione sbagliata o umiliante delle sue prestazioni
Violenza e minacce di violenza: fisica o a sfondo sessuale

Fig. 11 – Una vignetta di Andrea Magnani sul mobbing – https://andreamagnani.files.wordpress.com/2011/03/vignetta-mobbing2.jpg

[1] EGE H., Mobbing – Conoscerlo per vincerlo, Franco Angeli, 2001, pag. 9

[2] EGE H., Mobbing – Conoscerlo per vincerlo, Franco Angeli, 2001, pag. 33

Il modello delle 4 C

16 Aprile 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

IL MODELLO DELLE “4C”

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Il Modello delle “4C” è uno strumento molto utile per valutare oggettivamente l’efficacia di molte forme di comunicazione. Le “4C” sono: Comprensione, Credibilità, Connessione e Contagiosità.

Comprensione

Per migliorare la comprensione è importante che il messaggio sia il più chiaro possibile, pertanto è fondamentale ripeterlo spesso e semplificarlo attraverso esempi, metafore ed analogie. Le domande che confermano o meno se la prima C sta funzionando sono: Il pubblico può cogliere l’idea principale del discorso? Cosa deve comunicare istantaneamente il messaggio che voglio trasmettere?

Connessione Emotiva

Ciò significa che il pubblico ha capito il messaggio, e che le parole usate hanno per lui un significato e gli evocano una risposta emotiva.

Credibilità

Le persone possono comprendere il messaggio ma non avere fiducia in chi parla, quindi il messaggio non viene preso in considerazione perché esse capiscono che sono manipolate.

Contagiosità

Le persone, oltre a comprendere il messaggio, connettersi emotivamente con esso e crederci, devono recepire un messaggio energico, innovativo ed entusiasmante che possa essere facilmente e velocemente diffuso e che motivi il pubblico ad agire con una risposta emozionale positiva.

I 5 punti cardine di una comunicazione efficace

8 Aprile 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

I 5 punti cardine di una comunicazione efficace [1]

“Quando sono pronto per ragionare con un uomo, impiego un terzo del mio tempo a pensare a me stesso e a quello che devo dire e due terzi a pensare a lui e a quello che dirà.” Abraham Lincoln

Una comunicazione è efficace quando è chiara, carismatica, credibile e persuasiva. I punti cardine della comunicazione efficace sono:

ASCOLTO ATTIVO

La capacità di saper ascoltare è un’opportunità per imparare dagli altri, un’opportunità di crescita. Aiuta a costruire un rapporto di rispetto e di fiducia, è importantissimo per avere una comunicazione efficace, arricchisce la propria vita e quella degli altri. Il livello della capacità di ascolto indica quanto un individuo è centrato su se stesso o sugli altri: se il focus è su se stesso è probabile che si tenda a tagliare fuori gli altri, senza dare loro la giusta attenzione e considerazione. Se il centro è sugli altri quasi sicuramente l’individuo è un buon ascoltatore, e questo gli permetterà di recepire i messaggi più profondi che sfuggono alle persone che non ascoltano.

COMUNICAZIONE NON VERBALE

Il linguaggio non verbale è il linguaggio del corpo; include le espressioni facciali, i gesti, le posture, il contatto oculare, la tensione muscolare ed il respiro. Esso veicola gran parte del messaggio che si vuole trasmettere. Sviluppare la capacità di comprendere ed utilizzare la comunicazione non verbale aiuta ad entrare più facilmente in sintonia con gli altri e ad esprimere idee in maniera più efficace. Un modo per migliorare la comunicazione non verbale e comunicare efficacemente consiste nell’utilizzare un linguaggio del corpo aperto, caratterizzato da sorrisi, muscoli rilassati e viso espressivo.

Fig. 10 – Comunicazione efficace – https://image.slidesharecdn.com/presentazionecomunicazionesana-090623164310-phpapp01/95/presentazione-comunicazione-efficace-1-728.jpg?cb=1249394198

COMUNICAZIONE PARAVERBALE

Il paraverbale si riferisce al modo in cui parliamo, ed include parametri come il tono della voce, la velocità, il timbro ed il volume. I leader di successo sanno motivare ed ispirare il loro pubblico perché sanno come modulare al meglio la loro voce, trasmettendo passione, facendo risaltare un’idea o un concetto attraverso il corretto uso delle pause, variando il volume della loro voce per enfatizzare una parola o una frase.

COMUNICAZIONE ASSERTIVA

L’assertività è la capacità di sapere esprimere e far valere le proprie opinioni e le proprie idee usando i giusti modi e le giuste parole. Una persona che sa comunicare in maniera efficace sa come fare arrivare il proprio messaggio facendolo rispettare, e rispettando le altre persone.

LINGUAGGIO PERSUASIVO

Questa abilità è legata al modo in cui una persona riesce a comunicare pensieri, bisogni, esperienze ed opinioni. Per riuscire ad affascinare un interlocutore durante una conversazione, a toccare le sue corde emotive, bisogna chiedersi cosa sta funzionando, cosa non sta funzionando e perché.

[1] https://www.ipermind.com/comunicazione-efficace/

La comunicazione efficace

1 Aprile 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

La Comunicazione Efficace

Foto di StockSnap da Pixabay

“Il modo in cui comunichiamo con gli altri e con noi stessi determina la qualità della nostra vita”. Anthony Robbins

Saper comunicare è necessario per trasmettere pensieri, idee e visioni. Siamo animali sociali progettati per interagire con le altre persone, e la comunicazione è il mezzo che utilizziamo per fare questo. Uno stile di comunicazione errato può dare origine ad incomprensioni, problemi e discussioni; è facile urtare i sentimenti di qualcuno perché non si è riusciti a comunicare nel modo giusto.

La strada per migliorare la qualità delle nostre relazioni passa necessariamente attraverso la comunicazione. Non solo: la nostra felicità è strettamente interconnessa alle nostre capacità comunicative. Decenni di ricerche hanno infatti indicato la qualità delle nostre relazioni come l’elemento più importante al raggiungimento della felicità, più del successo e del denaro.

La comunicazione efficace è stata la chiave del successo dei grandi leader della storia. Infatti, ciò che ha fatto la differenza tra i grandi uomini della storia e le persone comuni non erano soltanto le loro idee, ma anche e soprattutto il modo in cui sapevano comunicarle e trasmetterle agli altri, usando il linguaggio delle emozioni e dei desideri delle persone. I leader sapevano che, se il loro messaggio non fosse stato compreso e sentito come proprio, non sarebbe mai stato sostenuto e condiviso.

Il manager, oggi più che mai leader, deve allineare la funzione Risorse Umane con gli obiettivi strategici dell’organizzazione al fine di migliorare le performance. Le strutture e i sistemi del personale e dell’organizzazione devono essere progettati per supportare la strategia dell’organizzazione, e lo staff deve essere gestito e trattato in maniera tale che sia impegnato nell’organizzazione e nel perseguimento dei suoi obiettivi.

A tal fine è imprescindibile avere come base una corretta comunicazione interna, che rappresenta uno scambio finalizzato a stabilire e migliorare i principi di efficienza del proprio lavoro. In particolare, sono due i tipi di comunicazione su cui va posta attenzione:

La comunicazione top-down, ossia quella dall’alto (organi dirigenziali) verso il basso (impiegati, dipendenti). Per attuare questo tipo di comunicazione interna aziendale si possono utilizzare diversi strumenti pratici come una rete intranet che sfrutti l’organizzazione di un software gestionale, l’uso di messaggistica interna tramite mail e/o circolari, e l’organizzazione periodica di riunioni con i dipendenti per spiegare e condividere informazioni ed obiettivi.

La comunicazione bottom-up, ovvero il flusso di informazioni dal basso verso l’alto. Questo genere di comunicazione si realizza attraverso riunioni, colloqui individuali, procedure interne quali la compilazione di report periodici delle proprie attività, e l’inserimento di appuntamenti/attività in un calendario intranet condiviso.

In un’impresa moderna la gestione della comunicazione interna è una funzione fondamentale. Per ottimizzare questo processo il manager deve avere come obiettivo principale quello di sensibilizzare le persone a leggere e ad ascoltare, di creare il clima e gli strumenti per la libera circolazione delle informazioni e delle idee, di far sì che la politica aziendale sia recepita da tutti in modo chiaro, di favorire i contatti diretti tra imprenditore e dipendenti.

Quando si parla di impresa moderna va sottolineato, infatti, il valore della responsabilizzazione dei dipendenti in modo che essi, superato il ruolo della semplice dipendenza, si sentano portati a giocare quello della partnership. Gli obiettivi di profitto dell’impresa vengono conseguiti grazie a professionalità diverse e complementari: una rete di competenze in cui il singolo vive in relazione con i colleghi e l’organizzazione, cresce e si sviluppa grazie ai rapporti di fiducia che si instaurano tra le persone.

Alcuni economisti affermano che è proprio la fiducia l’elemento che sta alla base del sistema economico. Se non ci si fida dei colleghi, dei dipendenti, dei superiori, del partner commerciale, i rapporti non si sviluppano e non si raggiungono i risultati attesi. Questo vale anche dal punto di vista del dipendente: se non ha fiducia nell’impresa in cui lavora i risultati saranno decisamente inferiori alle attese.

Dare fiducia alle proprie risorse umane per una azienda significa adottare la mentalità che tutti debbano poter recuperare le informazioni necessarie per proseguire nelle normali attività. Una rete comunicativa in cui informazioni importanti o necessarie sono difficilmente accessibili impoverisce tutta la strategia di gestione delle risorse umane, arrivando anche a vanificarne il successo. È dunque fondamentale che il circuito comunicativo non si interrompa mai e sia gestito con continuità, interesse e soprattutto fiducia.

I processi di gestione della comunicazione verso e per le risorse umane vanno favoriti e resi efficienti tramite l’automazione delle attività, la sincronizzazione dei dati e l’evoluzione tecnologica e di business. In questo modo si riducono anche tempi, costi e margini di errore. A tale scopo è inevitabile avere come base una corretta comunicazione interna, strumento che nessuna attività lavorativa può ignorare in quanto rappresenta uno scambio finalizzato a stabilire e migliorare i principi di efficienza del proprio lavoro. Ad esempio, un manager che non risponde ad un suo diretto sottoposto o ne ignora le richieste dimostrando disinteresse contribuisce in maniera determinante alla creazione di un clima organizzativo di sfiducia, in cui gli organi dirigenziali sono visti come lontani e disinteressati, e a lungo andare demoliscono il senso di orientamento comune al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Ovviamente sono molti i fattori di ostacolo alla comunicazione: le differenti esperienze del personale, i diversi gradi di cultura e preparazione, le diverse abitudini, una sottostima dell’importanza della funzione, la gelosia, la mancanza di tempo. Esistono anche ostacoli di tipo diverso, in qualche modo cercati: sono tutte quelle circostanze in cui si tende ad omettere di comunicare delle informazioni per figurare in un certo modo nei confronti dei propri dipendenti o del proprio superiore.

La Leadership al Femminile ostacolo o risorsa

26 Marzo 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

La Leadership al Femminile: ostacolo o risorsa?

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Per entrare nello specifico della figura di leader al femminile ho estrapolato un articolo di Rossella Sobrero dal titolo:

“L’importanza delle risorse umane: focus sul welfare aziendale”[1].

“Il mondo del lavoro è ancora oggi di impronta maschile e per le donne non è semplice arrivare alle posizioni di potere. La leadership femminile è ostacolata da un’immagine stereotipata della donna che dequalifica le sue specificità. In realtà, uno stile empatico viene premiato dagli esperti e dalle ricerche più recenti.

Nel mondo, in Europa e anche in Italia, esiste ancora una grave disparità di genere nel lavoro e il gap aumenta se si pensano alle posizioni manageriali. La leadership al femminile non è valutata positivamente, cioè le doti o qualità che sono associate all’immagine stereotipata delle donne non vengono considerate utili o desiderabili.

Ciò significa eliminare dal mondo del lavoro delle competenze che possono essere comunque utili e dall’altra parte significa costringere le donne ad assumere comportamenti maschili per poi rimproverarle di essere poco femminili.

Le competenze chiave della leadership: c’è qualcosa di femminile?

Cosa manca alle donne per essere delle buone leader? Secondo Cristina Bombelli lo stereotipo femminile esclude competenze desiderabili al lavoro, come assertività, capacità di negoziare, la volontà e il comando. La leadership delle donne d’altro canto viene ostacolata da caratteristiche (in parte culturalmente trasmesse) che non rientrano nell’immagine del “buon capo“. Anche in questo caso l’ostacolo maggiore è lo stereotipo che abbiamo in mente, perché di per sé queste competenze potrebbero costituire anche delle ottime qualità, vediamone alcune:

empatia che porta le donne a non mettere sempre davanti le loro priorità
eccessiva solidarietà e considerazione dei rapporti umani
incapacità di mettere al di sopra di tutto gli aspetti economici-finanziari e la tendenza a sottovalutarsi.

Le qualità femminili da sfruttare al lavoro

Franco Gnocchi, HR consultant, in un’intervista fa un’analisi accurata della leadership al femminile e di come si possa inserire nella vita aziendale. Secondo Gnocchi una delle chiavi di maggior successo è l’intelligenza emotiva, che combina competenze individuali e sociali che migliorano le performance lavorative, come l’orientamento ai risultati e le competenze comunicative.

L’empatia è secondo Gnocchi l’elemento chiave di una gestione femminile, perché consente di evitare un approccio troppo freddo e quantitativo.

La leadership empatica mette il riconoscimento dei bisogni dell’altro al centro; in un’azienda ciò significa riconoscere i bisogni specifici dei dipendenti e dei gruppi di lavoro e attivare di conseguenza le giuste leve motivazionali.

L’apporto della ricerca sulla leadership

La ricerca sulla leadership si è interessata delle differenze di genere, ma i risultati non trovano un riscontro nella realtà, nonostante sia ampiamente dimostrato che un buon leader (maschile o femminile) aumenta l’impegno e la soddisfazione lavorativa.

Un esempio interessante è la meta-analisi condotta su 45 studi sugli stili di leadership (Eagly, Johannesen-Schmidt e Van Engen, 2003) che ha evidenziato che la leadership femminile è di stile più trasformazionale e che le donne sono più propense ad offrire ricompense.

Nonostante le differenze non siano enormi, un dato resta comunque evidente: le dimensioni in cui prevalgono le donne sono quelle a più alto impatto positivo sul lavoro, mentre quelle maschili non hanno forti relazioni con la buona leadership”.

Fig. 9 – Gli stili di leadership

http://www.colonese.it/Immagini/Leadership.jpg

[1] SOBRERO R., L’importanza delle risorse umane: focus sul welfare aziendale, CSRPiemonte, Regione Piemonte ed Unioncamere Piemonte, 2012

La Leadership

19 Marzo 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

LA LEADERSHIP

La parola “Leadership” deriva dal verbo inglese “To Lead”, che significa dirigere, pertanto questo termine fa riferimento alla capacità di un individuo di saper guidare un gruppo di persone. Il leader è colui che guida il gruppo al successo, che ottiene che altre persone facciano determinate cose non perché si sentono obbligate, ma perché lo vogliono. Nel fare ciò, egli combina l’abilità di comprendere quali sono gli obiettivi raggiungibili con la capacità di motivare gli altri.

Gli studi iniziali sulla leadership hanno analizzato il fenomeno a livello individuale. Era importante capire quali tratti della personalità contraddistinguevano i grandi leader, ed in che modo essi riuscivano ad attirare a sé e ad influenzare gruppi di seguaci.

Negli anni ’60 lo psicometro americano Rancis Likert ha individuato quattro stili di leadership: l’autoritario minaccioso, che prende tutte le decisioni autonomamente circa scopi, modalità d’attuazione e tempi, per poi comunicarle al gruppo; l’autoritario benevolente, che incoraggia il gruppo attraverso delle ricompense e lo coinvolge nel processo decisionale, sebbene spetti a lui l’ultima parola; il consultativo, che aumenta la partecipazione del gruppo grazie ad una comunicazione bidirezionale; il partecipativo, che si avvale di una rete di comunicazione efficace basata sulla collaborazione e sulla presa democratica delle decisioni.

In seguito si è fatta avanti una nuova psicologia della leadership, secondo la quale la leadership efficace è un prodotto che deriva da come il leader riesce a far sentire i suoi seguaci parte di un gruppo o di una squadra, e che ha quindi poco a che vedere con l’individualità e le caratteristiche “speciali” del leader. Ciò che consente ai leader di fare i leader e ai seguaci di diventare seguaci è l’identità sociale: le persone coinvolte nel processo di leadership hanno un senso di comune appartenenza ad un gruppo (ingroup) e, di conseguenza, stabiliscono dei legami che li rendono diversi da altri gruppi (outgroup).

Vi sono 4 principi che caratterizzano il nuovo leader: egli deve apparire come “uno di noi”, deve rappresentare al meglio ciò che distingue il proprio ingroup dagli altri gruppi, esserne cioè il prototipo; deve apparire come “uno che lo fa per noi”, che agisce nell’interesse dell’ingroup e non per finalità personali; deve “costruire un senso del noi”, dare cioè forma ad un’identità di gruppo, con propri valori e caratteristiche unici; deve “farci contare nella realtà”, cioè calare nella realtà le idee e i principi del gruppo, metterli in pratica per realizzarne gli obiettivi.

Fig. 8 – Le caratteristiche di un buon leader – www.qualitiamo.com/articoli/Caratteristiche leader.html

I principali strumenti utilizzati per valorizzare le risorse umane

8 Gennaio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

I PRINCIPALI STRUMENTI UTILIZZATI PER VALORIZZARE LE RISORSE UMANE

Quali sono le buone pratiche HR più comuni tra i Top Employers 2013?

I dati raccolti dal Crf Institute per l’Italia tracciano un quadro completo delle attività aziendali per gestire al meglio il personale, dall’ingresso dei nuovi dipendenti sino ai programmi di formazione e sviluppo.

Per quanto riguarda l’integrazione delle nuove leve, l’attività più comune in assoluto consiste nel fornire una vera e propria “guida del dipendente” che specifica, nero su bianco, la politica e le norme HR dell’azienda.

Un approccio forse poco personale, cui però si affiancano spesso dei corsi di avvio sulla missione, sulla visione e sui valori dell’organizzazione, insieme a visite guidate delle varie divisioni di business, incontri con l’executive management e sessioni formali di formazione sui target da raggiungere nell’anno.

I dipendenti possono a loro volta fornire feedback sull’azienda. Lo strumento più utilizzato (nell’89% delle aziende) è il sondaggio rivolto a tutti i lavoratori. L’87% dei Top Employers utilizza anche sessioni formali di dialogo con i responsabili di divisione ed HR. Solo un’azienda su due permette ai dipendenti di dare pareri attraverso forum o blog in Intranet, mentre il 62% organizza addirittura degli eventi speciali per l’occasione.

Molte imprese ritengono che la creazione di attività in comune tra i dipendenti rafforzi lo spirito di squadra e il networking. Così, l’82% mette a disposizione dei lavoratori una chat online.

L’80% organizza eventi sportivi e gare aziendali, e il 64% favorisce la nascita di una community attorno a blog o forum online mentre il 53% ricorre per lo stesso fine ai social network.

Per valorizzare i talenti è fondamentale organizzare programmi di sviluppo ben strutturati. Più del 95% dei Top Employer prevede sia corsi di formazione generali, sia corsi specifici per i settori e le attività in cui sono impegnati i lavoratori, sia corsi pensati espressamente per lo sviluppo della leadership nei manager presenti e futuri.

Per i più giovani, l’80% circa delle imprese prevede stage, tirocini e apprendistati. Importanti anche i programmi di job rotation (per il 76% delle aziende) e gli scambi internazionali con le sedi estere (per il 71 per cento).

[1] Articolo de “Il sole 24 ore” – pubblicato il 22 febbraio 2013 alle ore 15.52.

Clima Organizzativo Le risorse umane

13 Dicembre 2018/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

LE RISORSE UMANE

Le risorse umane sono un bene fondamentale per un’azienda, perché le loro qualità e competenze costituiscono un vero e proprio vantaggio competitivo all’interno del proprio settore di riferimento. Negli ultimi tempi questa concezione si è ulteriormente rafforzata, poiché le profonde innovazioni tecnologiche hanno cambiato in maniera determinante il modo di concepire e svolgere moltissime professioni.

L’importanza di avere in organico figure professionali con competenze all’avanguardia, capacità di apprendimento continue e soprattutto elevata dinamicità si è rivelata fondamentale per le imprese, per le quali uno dei problemi chiave è trovare leve attrattive e motivazionali per trattenere le persone con maggior talento.

Porre al centro delle proprie strategie il tema della valorizzazione delle persone significa credere nell’importanza del capitale umano. Ogni persona che lavora ha un proprio progetto di vita e propri bisogni che trovano nell’impresa uno dei possibili ambiti dove realizzarsi. Se una persona non vive bene sul posto di lavoro, se non è contenta e non trova soddisfazione nell’attività che svolge, l’azienda nel suo complesso ne risente: ci sarà meno creatività nelle mansioni svolte e meno iniziativa personale, e alla fine anche minori risultati economici, poiché l’azienda sarà meno capace di fornire al mercato prodotti e servizi idonei alle condizioni di mercato ed attrattivi per la clientela.

Per porre al centro della propria attenzione le risorse umane un’azienda deve innanzitutto capire come operare sul personale per favorire la realizzazione degli obiettivi strategici di impresa; deve poi individuare dei sistemi per analizzare il rendimento dei singoli, che mettano in luce anche le eventuali variabili che determinano i risultati; deve considerare la rilevanza strategica della gestione delle risorse umane nel proprio mercato di riferimento; deve sapere sfruttare al massimo le potenzialità delle risorse, e mettere a punto dei procedimenti per rinnovare valori e competenze con lo scopo di ottimizzare la performance economica, considerando anche il livello tecnologico sempre più elevato ed i moderni sistemi gestionali.

INDICATORI DI BENESSERE	INDICATORI DI MALESSERE
Soddisfazione per l’organizzazione	Insofferenza nell’andare al lavoro
Desiderio di impegnarsi	Assenteismo
Sensazione di far parte di un team	Disinteresse per il lavoro
Desiderio di andare al lavoro	Richieste di cambiare lavoro
Elevato coinvolgimento	Aggressività/nervosismo occasionali
Adesione ai valori organizzativi	Disturbi psicosomatici
Speranza di poter cambiare le condizioni negative	Sentimenti di inutilità
Percezione di successo dell’organizzazione	Aderenza formale alle regole
Relazioni interpersonali ricercate	Freddezza nelle relazioni
Immagine positiva del management	Immagine negativa del management

Fig. 4 – Indicatori di benessere e malessere – http://infermieridoc.altervista.org/wp-content/uploads/2016/08/3.png

La funzione Risorse Umane ha iniziato ad avere un ruolo sempre più centrale all’interno delle organizzazioni; essa ha subito un processo di trasformazione, al fine di integrare informazioni e pratiche relative ai collaboratori con processi e strategie aziendali. E’ emersa la necessità di mettere in atto nuove tecniche di gestione del personale, più idonee a creare condizioni di lavoro favorevoli allo sviluppo delle potenzialità dei singoli e a fornire loro la giusta motivazione per crescere e rimanere all’interno dell’impresa, legando il proprio successo al successo dell’organizzazione. Per consentire ed agevolare tali operazioni, le aziende si sono dotate di strumenti mirati ad implementare i programmi dedicati alla gestione delle risorse umane e ad incrementare la produttività del proprio personale.

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