Metodi di ricerca qualitativa e quantitativa [1]

La ricerca scientifica è un processo creativo di scoperta, sviluppato da un ricercatore, volto a produrre nuova conoscenza partendo dalla conoscenza esistente. Per questo costituisce il processo migliore per produrre nuove informazioni e approfondimenti in maniera ciclica e costante.

Per eseguire una ricerca solitamente si utilizzano due diversi metodi: quantitativi e qualitativi. Da sempre esistono posizioni diverse riguardo a questi metodi di ricerca: c’è chi sostiene che sono due strategie del tutto indipendenti e basate su visioni alternative del contesto in cui effettuare una ricerca, e chi, invece, mescola questi approcci per ottenere una maggiore variabilità di dati. Ad ogni modo, si tratta di due diversi modi di svolgere una ricerca, che dipendono dai contenuti e degli obiettivi, e che portano a generalizzare i risultati in maniera differente. La ricerca qualitativa è di tipo esplorativo, la ricerca quantitativa è maggiormente strutturata.

La ricerca qualitativa porta alla raccolta delle informazioni osservabili in forma non numerica, ma attraverso una serie di etichette o di classificazioni. I dati vengono acquisiti tramite l’utilizzo di un questionario aperto, di un’intervista o di un focus – group. Questo tipo di ricerca prende in considerazione gli aspetti soggettivi che emergono spontaneamente dall’incontro e dallo scambio di riflessioni all’interno del gruppo selezionato, che condivide problematiche simili e si trova a svolgere la stessa funzione.

Il gruppo selezionato per la ricerca viene invitato a discutere della propria realtà lavorativa. Sono previste due fasi: una di riscaldamento e l’altra di compilazione. Il riscaldamento consiste in una discussione guidata con qualche domanda stimolo, ed ha lo scopo di focalizzare la discussione sui temi che costituiscono le componenti principali del clima da analizzare. La compilazione consiste invece nella risposta al questionario prescelto.

Lo scopo principale di una ricerca qualitativa è di fornire una descrizione completa e dettagliata dell’ipotesi della ricerca, che solitamente è più di natura esplorativa. Questo tipo di ricerca è utile negli studi su casi singoli, e per descrivere un determinato evento o comportamento. In sostanza si tratta di raccogliere dati soprattutto verbali e di esprimere delle qualità di un determinato oggetto d’indagine sotto forma di informazioni testuali.

I limiti di questa metodologia sono l’estrema individualità e soggettività con cui si raccoglie un dato: per questo motivo, spesso risulta difficile generalizzare il dato alla popolazione generale.

Fig.18 – http://www.stateofmind.it/wp-content/uploads/2016/09/Ricerca-qualitativa-e-quantitativa-3-680×365.jpg

La ricerca quantitativa consente la raccolta di informazioni in forma numerica, direttamente da parte dei soggetti, con la possibilità di quantificare le percezioni ed i vissuti delle varie componenti organizzative. Questo approccio empirico consiste nel misurare con sufficiente precisione l’oggetto di studio per giungere a conclusioni molto precise e dettagliate. I dati ottenuti, grazie all’utilizzo di strumenti strutturati e standardizzati come test e questionari a risposta chiusa, possono essere categorizzati, ordinati e classificati, oltre ad essere misurati su scale numeriche. Dai dati si possono costruire grafici e tabelle, per poi procedere con l’elaborazione statistica degli stessi grazie a una serie di procedure inferenziali estremamente accurate. Attraverso questo approccio è possibile inoltre monitorare l’andamento nel corso del tempo con analisi ripetute, tenendo conto dei fatti organizzativi interni e degli eventi esterni che incidono sul contesto organizzativo.

Una procedura così rigida è volta a conoscere esattamente come si sviluppa e si genera un determinato fenomeno; inoltre, aiuta e facilita la replicabilità dello studio, anche per chi non ha partecipato direttamente alla sperimentazione, e assicura la generalizzazione del risultato ottenuto. Per fare ciò, evitando che i dati ottenuti attraverso il metodo quantitativo siano semplicemente delle conferme di quanto il ricercatore vorrebbe ottenere attraverso la ricerca effettuata, si procede per tentativi di errore, disconfermando le ipotesi sperimentali.

In generale, la ricerca qualitativa è meno strutturata di quella quantitativa, per questo permette di individuare una serie di sfumature di un determinato comportamento o evento che non potrebbero essere colte diversamente. La ricerca qualitativa è tipica per le fasi precedenti di progetti di ricerca, mentre per l’ultima parte del progetto di ricerca, la ricerca quantitativa è altamente raccomandata. La ricerca quantitativa fornisce al ricercatore un quadro più chiaro di cosa aspettarsi nella sua ricerca rispetto al dato qualitativo.

Negli ultimi anni è emersa la tendenza a combinare i metodi qualitativi e quantitativi in maniera complementare, perché applicando entrambi i metodi di ricerca è possibile usufruire di un bagaglio di tecniche più ampio e complesso che portano ad arricchire molto i dati ottenuti.

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

[1] http://www.stateofmind.it/2016/09/ricerca-qualitativa-e-quantitativa/ – Articolo della Dr.ssa Francesca Fiore, giornale on-line delle scienze psicologiche, 22 settembre 2016

Misurare il clima organizzativo

Le analisi di clima organizzativo vengono effettuate per la maggior parte in tre momenti topici del processo di sviluppo organizzativo: in una fase di stabilità priva di preoccupazioni, durante la quale il management può decidere di dedicare parte delle risorse al miglioramento complessivo dell’organizzazione del lavoro e alla qualità della vita aziendale; in un periodo di crisi di gestione delle risorse umane; oppure prima di un’innovazione procedurale o di un intervento organizzativo.

Attuare un intervento di analisi del clima organizzativo significa preparare un cambiamento della struttura e delle strategie organizzative, perché è un processo che coinvolge il management nella condivisione del progetto all’interno dell’azienda, nella partecipazione come osservatori delle dinamiche organizzative che si sviluppano durante il processo di analisi dei segnali di benessere e malessere e come destinatari indiretti della formazione.

Esso porta inoltre ad un cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente lavorativo, favorendo momenti di condivisione e di scambio tra lavoratori appartenenti ai differenti settori dell’azienda, favorendo processi di conoscenza reciproca e di confronto delle strategie aziendali applicate nei diversi contesti in cui l’azienda è suddivisa.

Infine, conduce ad un cambiamento culturale: attraverso l’analisi degli indicatori di benessere e malessere è possibile ricercare valori aziendali, esprimersi sugli atteggiamenti organizzativi, destrutturare pregiudizi e far crollare barriere comunicative e relazionali nei diversi livelli organizzativi.

Un intervento di analisi del clima organizzativo strutturato correttamente nelle sue parti fornisce al management precise informazioni per inquadrare la situazione organizzativa, punti di forza e aree di criticità, fungendo così da base empirica su cui impostare interventi aziendali. È fondamentale la modalità di coinvolgimento della direzione e dei dirigenti di azienda nella misurazione del clima, ed è importante concordare con loro i dettagli dell’intervento e la restituzione dei dati, per una rilevazione accurata del clima aziendale.

L’analisi di clima organizzativo stimola inoltre la riflessione del lavoratore su aspetti della vita professionale e organizzativa, spingendolo a fare chiarezza sulle sue percezioni individuali. Può produrre quello che viene chiamato Effetto Hawtorne: sul luogo di lavoro si instaura un’atmosfera di soddisfazione, e si crea una condizione che favorisce la motivazione del lavoratore per il fatto di essere l’oggetto di attenzione da parte dei ricercatori e quindi, in maniera indiretta, dei vertici aziendali.

Fig. 17 – Il clima organizzativo: pessimo, normale, ottimale –     http://www.manageronline.it/img/resources/article_1bee47d378ad09bd70a646569da8137cbbccb96a.jpg

Il clima organizzativo si analizza attraverso il coinvolgimento del personale dell’organizzazione, o di un campione rappresentativo di essa. Per ottenere un’analisi accurata si utilizzano vari strumenti, anche integrati tra di loro: interviste individuali ed informali, questionari e focus – group. Sono necessarie modalità veloci di rilevazione della percezione di clima, effettuate prevalentemente in piccoli gruppi, e di norma si procede con l’osservazione diretta della realtà organizzativa e dei suoi aspetti caratteristici, per conoscere tutto ciò che va oltre la descrizione effettuata dal management.

Inoltre, occorre adottare una procedura integrata che accolga al suo interno strumenti strutturati e ampiamente validati nelle loro caratteristiche strutturali e psicometriche, affiancati da una parte costruita ad hoc per l’organizzazione interessata. Ciò per sondare, da un lato, variabili comuni a tutte le organizzazioni, mediante un questionario abbastanza rigido ed una metodologia fissa, che consente di attuare la misurazione fondamentale, cioè la comparabilità dei risultati; dall’altro, il questionario deve essere modificabile, sulla base delle esigenze specifiche delle singole organizzazioni.

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IL BURNOUT

Foto di Gerd Altmann da Pixabay

Il burnout si definisce come un tipo di stress lavorativo; è una sindrome di esaurimento emotivo, depersonalizzazione, ridotta realizzazione personale, che si rivela principalmente nelle professioni con alto impatto relazionale. Solitamente nasce da un deterioramento che influenza valori, dignità, spirito e volontà delle persone colpite.

Il termine è apparso la prima volta nel mondo dello sport, nel 1930, per indicare l’incapacità di un atleta, dopo alcuni successi, di ottenere ulteriori risultati e/o mantenere quelli acquisiti. Significa letteralmente “bruciarsi”: il soggetto che è colpito da burnout comincia a sviluppare un processo di decadenza psicofisica dovuta alla mancanza di energia e all’incapacità di far fronte allo stress accumulato, fino ad arrivare a quella che, con una metafora, è l’immagine di una candela che si consuma fino a spegnersi.

I primi a descrivere tale fenomeno col nome di burnout e ad avviare delle ricerche sull’argomento furono lo psichiatra statunitense di origine tedesca Herbert Freudenberger nel 1974 e la sociologa Christina Maslach nel 1976. Freudenberger[1], in particolare, descrisse la sindrome di burnout portando avanti delle osservazioni all’interno di un reparto di igiene mentale, dove aveva sperimentato un progressivo impoverimento emozionale e motivazionale ed una conseguente riduzione dell’impegno professionale di alcuni operatori.

Negli anni ’80 presero avvio numerosi studi empirici sul burnout che consideravano campioni di persone più ampi, e che avevano lo scopo di trovare gli strumenti più adatti per valutare ed accertare la sindrome. Nacque così il metodo di valutazione Maslach Burnout Inventory, noto anche come Scala di Maslach, che è stato messo a punto dalla Maslach e Susan E. Jackson[2] nel 1981.

Nel 2000 Maslach e Leiter[3] hanno evidenziato tre dimensioni della sindrome: deterioramento dell’impegno nei confronti del lavoro; deterioramento delle emozioni originariamente associate al lavoro; problemi di adattamento tra la persona ed il lavoro, a causa delle eccessive richieste di quest’ultimo.

Il burnout è una malattia in costante e graduale aumento tra i lavoratori dei paesi occidentalizzati a tecnologia avanzata: ciò non significa che qualcosa non funziona più nelle persone, bensì che si sono verificati cambiamenti sostanziali e significativi sia nei posti di lavoro sia nel modo in cui si lavora. È una sindrome che si diffonde nel tempo con costanza e gradualità, risucchiando le persone in una spirale discendente dalla quale è difficile riprendersi.

Molti contesti lavorativi richiedono una forte dedizione ed un notevole impegno, sia in termini economici sia in termini psicologici e, in certi casi, i valori personali sono messi in secondo piano. Le richieste quotidiane rivendicate dal lavoro, dalla famiglia e da tutto il resto consumano l’energia e l’entusiasmo del lavoratore. Quando poi successo, conquista ed obiettivi sono troppo ambiziosi e quindi difficili da conseguire, molte persone perdono la dedizione data al lavoro e cercano di tenersi a distanza pur di non farsi coinvolgere.

DIMENSIONI TIPICHE DEL BURNOUT

Esaurimento

E’ la prima reazione allo stress prodotto da eccessive richieste di lavoro o da cambiamenti significativi. Quando una persona sente di aver oltrepassato il limite massimo sia a livello emozionale sia fisico: si sente prosciugata, incapace di rilassarsi e di recuperare, manca energia per affrontare nuovi progetti, nuove persone, nuove sfide.

Cinismo

Quando una persona assume un atteggiamento freddo e distaccato nei confronti del lavoro e delle persone che incontra sul lavoro, diminuisce sino a ridurre al minimo o ad azzerare il proprio coinvolgimento emotivo nel lavoro e può abbandonare persino i propri ideali/valori. Tali reazioni rappresentano il tentativo di proteggere se stessi dall’esaurimento e dalla delusione, si pensa di essere più al sicuro adottando un atteggiamento di indifferenza, specialmente quando il futuro è  incerto, oppure si preferisce ritenere che le cose non funzioneranno più come prima, piuttosto che vedere svanire in seguito le proprie speranze. Un atteggiamento così negativo può compromettere seriamente il  benessere di una persona, il suo equilibrio psico-fisico e la sua capacità di lavorare.

Inefficienza

Quando in una persona cresce la sensazione di inadeguatezza, qualsiasi progetto nuovo viene vissuto come opprimente. Si ha l’impressione che il mondo trami contro ogni tentativo di fare progressi, e quel poco che si riesce a realizzare, appare insignificante, si perde la fiducia nelle proprie capacità e in sé stessi.

Fig. 14 – Dimensioni tipiche del burnot – https://www.psicologiadellavoro.org/?q=content/burnout

Il modo migliore per prevenire il burnout è puntare sulla promozione dell’impegno nel lavoro. Ciò consiste nel ridurre gli aspetti negativi presenti sul posto di lavoro e cercare di aumentare quelli positivi. Le strategie per aumentare l’impegno sono quelle che accrescono l’energia, il coinvolgimento e l’efficacia, sostenendo i lavoratori, permettendo loro di affermarsi tra i loro colleghi, lasciando loro dell’autonomia decisionale ed offrendo loro un’organizzazione del lavoro chiara e coerente.

Riconoscere la sindrome del burnout non è così facile, spesso si tende a ricondurre il tutto come un problema dell’individuo e non del contesto lavorativo nel suo insieme. Le organizzazioni quasi sempre ignorano questo problema e questo rappresenta un errore molto pericoloso, in quanto il burnout può incidere pesantemente sull’economia dell’intera organizzazione.

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

[1] FREUDENBERGER H., Journal of social issues, 1974

[2] MASLACH C., JACKSON S.E., The Measurement of Experienced Burnout, Journal of occupational behavior, 1981

[3] LEITER M.P., MASLACH C., Burnout e organizzazione. Modificare i fattori strutturali della demotivazione al lavoro, Erickson, 2000