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Formazione professionale e forze di polizia

1 Ottobre 2018/in Psicologia giuridica /da Andrea Castello

Formazione professionale e forze di polizia.

Negli Stati Uniti ogni dipartimento di polizia è autonomo nella gestione della formazione dei propri membri, anche se si può individuare una linea guida comune.

La formazione iniziale del negoziatore prevede un corso di 40 ore di base.

Naturalmente, per praticare le tecniche serve un tempo maggiore, ma, generalmente, è concesso solo un giorno intero al mese di formazione. Durante la sessione la squadra riesamina le procedure e trascorre la maggior parte del proprio tempo negli scenari di gioco di ruolo. Ogni due anni i membri del team hanno un corso di aggiornamento di circa 20 ore e i negoziatori di circa 30 ore.

Nella metodologia della formazione va sottolineato l’uso del role playing.

La stragrande maggioranza dei programmi di formazione per condurre una trattativa di crisi si basa dunque sui giochi di ruolo, al fine di fornire simulazioni di reali situazioni critiche.

La C.N.U (Crisis Negotiation Unit) ha elaborato differenti scenari di gioco di ruolo nel suo N.C.N.C (National Crisis Negotiation Course) che si occupa di formazione degli agenti dell’FBI e agenti di polizia. Tali scenari riguardano, per esempio, presa di ostaggi, barricamento, tentativi di suicidio, rapimenti e incidenti che richiedono una risposta di contrasto.

In Italia una figura preposta a negoziare esiste solo in alcune unità molto ristrette di alcune polizie di Stato, per esempio nei G.I.S dei Carabinieri.

Se non c’è questa figura, nel Corpo che ha la competenza di intervento, è il più alto in grado a gestire la situazione. Egli ha competenze di tipo tecnico-giuridico, non è detto che le abbia anche di tipo relazionale e di deflazione del conflitto.

La deflazione del conflitto è il risultato di tecniche atte a bloccare l’escalation del tono di una relazione e a ridurre la tensione. Quando c’è una relazione che non funziona, comportamenti sbagliati portano a conflitti, mentre comportamenti corretti e tecniche corrette portano a deflazionare la relazione.

Quasi tutte le organizzazioni di polizia hanno un reparto speciale di intervento rispetto alla propria “mission”.

Qual è il problema di fondo? Questi gruppi di lavoro hanno altissima professionalità, sono “speciali” rispetto all’uso della forza.

Non sono addestrati ad usare in modo scientifico ed efficace la relazione o la deflazione del conflitto. Allo stesso modo, chi quotidianamente lavora su strada ha una formazione più giuridica che pratico-operativa, rispetto a queste due metodiche. Rimane perciò una zona scoperta, che precede l’uso della forza, e che comprende quelle situazioni che prevederebbero la negoziazione, la mediazione e la deflazione.

La figura del negoziatore, secondo il modello nordamericano, è fondamentale nei casi di presa di ostaggi e sequestro di persona. Anche nella realtà italiana sarebbe utile un’unità di crisi non solo nei casi citati ma anche, per esempio, nel caso di persone disperate che minacciano il suicidio. La negoziazione con questi individui è uno strumento indispensabile e comunque potrebbe essere esteso ad una pluralità di situazioni. Manca una sua applicazione in modo diffuso. L’approccio negoziale dovrebbe essere usato in tutte le relazioni poliziotto-cittadino.

In Germania, per gestire le manifestazioni pubbliche, hanno introdotto all’interno dei cortei una specifica figura che ha il compito di relazionarsi con la polizia e con la massa, chiamata mediatore di corteo. Il suo compito è quello di invitare i manifestanti a prendere le distanze da quelli che attuano un comportamento violento, cercando di spezzare la solidarietà tra chi delinque e chi vuole manifestare in modo pacifico.

Inoltre egli deve indicare ai colleghi poliziotti, che gestiscono la manifestazione, dove sta avvenendo cosa e se intervenire o meno, anche rispetto alle reazioni del resto del corteo.

In Italia c’è una formazione per la gestione dell’ordine pubblico che è prettamente militare ma non di relazione-negoziazione. Ancora oggi ci sono le formazioni a testuggine, si battono i manganelli sugli scudi, esattamente tecniche poste in essere dai legionari romani 2000 anni fa per contenere l’ordine pubblico.

La negoziazione e la deflazione del conflitto dovrebbero essere armi in dotazione a qualsiasi agente.

La Polizia Municipale di Torino utilizza queste competenze nel Nucleo di Prossimità per i casi che gestisce. All’interno di questa unità viene fatta formazione con corsi e seminari.

I servizi di “prossimità” sono relativi a problematiche di convivenza civile (conflitti di condominio,…), qualità urbana (zona degradata da bonificare dalla microdelinquenza,…), allarme sociale (truffe agli anziani, violenza verso donne, minori,…).

Prendersi cura, ascoltare le necessità, aiutare a capire, fornire informazioni corrette, rassicurare, prevenire le difficoltà, escogitare nuove modalità di intervento, sono solo alcune delle azioni del Nucleo di Prossimità, un nuovo modo di “essere Polizia”.

La Triade negoziale Il negoziato

26 Settembre 2018/in Psicologia giuridica /da Andrea Castello

La Triade negoziale: Il negoziato.

In una situazione di crisi, in senso lato, la questione fondamentale è capire se esista uno spazio di contrattazione (negoziato). La soluzione tattica equivale ad un fallimento negoziale.

Al contrario il successo negoziale è raggiunto con la stabilizzazione dell’incidente attraverso “contenimento verbale” (ovvero tenere il soggetto occupato tramite scambi verbali continui), trattenendo le forze dell’ordine dall’effettuare “interventi” pericolosi, guadagnando tempo per la raccolta di informazioni e l’arrivo di risorse, e prevenendo ulteriori perdite di vite.

L’intervento negoziale comprende quattro fasi principali (Hammer e Rogan, 1997; Rogan, 1997; Womack e Walsh, 1997):

trattare con le emozioni;

stabilire una comunicazione;

identificare l’evento scatenante;

problem solving.

1) È una competenza indispensabile per un negoziatore, poiché le emozioni intense sono una caratteristica delle situazioni di crisi (Noesner e Webster, 1997; Rogan, 1997; Webster, 1998a).
Tuttavia, rispondere alle emozioni di una persona sulla base delle circostanze può non essere produttivo. Per esempio, durante una situazione in cui un soggetto si è barricato nella sua casa e minaccia di suicidarsi, il negoziatore tenta di dimostrare empatia dicendo “So come ti senti”. Ma il soggetto non crede che il negoziatore abbia mai cercato di suicidarsi; indipendentemente dal fatto che questo sia vero o no, questa è la realtà che percepisce il soggetto.

Un approccio alternativo potrebbe essere quello di affermare “Non sono mai stato nella tua situazione prima, ma immagino che tu ti senta molto depresso e solo”. In questo modo il negoziatore dimostra che sta cercando di capire la situazione dal punto di vista del soggetto in crisi.

Importante è il contenuto della comunicazione, così come il tono di voce del negoziatore. Col contenuto si può informare il soggetto che si sta cercando di capire. La comunicazione deve essere deliberata, metodica e, soprattutto, non giudicante, in modo che il soggetto percepisca che i suoi sentimenti, valori, pensieri, opinioni sono ritenuti degni di attenzione.

L’accettazione non comporta che il negoziatore sia d’accordo con i valori del soggetto e il disaccordo può essere comunque trasmesso, per esempio, con una affermazione del tipo “Da quello che stai dicendo, posso immaginare come tua moglie ti abbia fatto arrabbiare tanto da ucciderla, avrebbe fatto arrabbiare anche me, ma non penso che avrei fatto quello che hai fatto tu”.

È fondamentale nel gettare le basi per la soluzione dei problemi, in quanto evidenzia il conflitto che deve essere risolto nel processo di negoziazione. Il soggetto, a causa di un alto livello di emotività, è spesso confuso a proposito dell’impatto dell’evento scatenante.

Per esempio, in un possibile scenario, un soggetto depresso è stato informato dalla sua ex-moglie che vuole ottenere la custodia completa dei loro figli, impedendogli di vederli. Egli risponde barricandosi in casa con i figli, rifiutandosi di uscire e di rilasciarli.

Il punto focale, a cui agganciarsi da parte del negoziatore, è la perdita prevista dei figli. Il negoziatore allora gli fornisce una giustificazione per questo comportamento e minimizza i suoi intenti ostili, dicendogli, per esempio “Tu non vuoi fare del male ai tuoi figli, sei preoccupato per loro e vuoi proteggerli”. Questo serve per alleviare il conflitto interno, disinnescare le emozioni negative, impostare le basi per il problem solving (Dalfonzo, 2002).

Le emozioni sono controllate, la comunicazione è stata stabilita, l’evento scatenante è stato identificato e discusso. Ora il negoziatore esplora con il soggetto alternative e soluzioni concrete.

Anche questo processo si svolge in fasi (D’Zurilla e Goldfried, 1971; Goldfried e Davison, 1994):

definizione del problema
brainstorming delle possibili soluzioni
eliminazione di soluzioni inaccettabili
scelta di una soluzione accettabile sia per il negoziatore che per il soggetto
programmare l’attuazione
realizzazione del piano

Il soggetto ha cognizioni distorte nella percezione di sé e della situazione; esse influenzano la sua reazione agli eventi e il suo pensiero disfunzionale lo porta a stress emotivo. A volte queste distorsioni incidono sulle prospettive per la soluzione dei problemi e devono, quindi, essere affrontate dal negoziatore.

Si può fare l’esempio di un tossicodipendente in crisi di astinenza che tenta una rapina in farmacia, ma la polizia, avvisata, circonda il luogo. Il soggetto diventa depresso, minaccia di uccidersi perché non vuole andare in carcere.

Il suo pensiero distorto gli presenta solo due opzioni: essere libero o andare in prigione.

Il negoziatore gli offre un’altra scelta, la possibilità di essere inviato presso una struttura di recupero. Questa proposta reindirizza il pensiero del soggetto, che ora vede una soluzione più accettabile.

Il modello BCSM.

Il Behavioral Change Stairway Model (BCSM) sviluppato dall’F.B.I. delinea il processo di costruzione e relazione che coinvolge il negoziatore e il soggetto (Dalfonzo, 2002; Noesner e Webster, 1997; Webster, 1998a, 1998b).

Questo modello è stato costantemente convalidato nella risoluzione di una vasta gamma di situazioni di crisi (Dalfonzo, 2002; Flood, 2003). Esso si compone di cinque tappe: ascolto attivo, empatia, rapporto, influenza, cambiamento comportamentale.

La progressione attraverso queste fasi si verifica in modo sequenziale e cumulativo. In particolare, il negoziatore procede in sequenza dalla fase uno alla cinque ma, per stabilire un rapporto (fase tre) con il soggetto, l’ascolto attivo e l’empatia devono essere messe in atto, e mantenute, durante tutto il processo. La riuscita del processo, e quindi dell’ultima fase, può avvenire solo quando le precedenti siano state effettuate con successo (Vecchi et al., 2005).

Fase uno : ascolto attivo

La maggior parte delle persone in una situazione di crisi hanno il desiderio di essere ascoltate e comprese. Le competenze di ascolto attivo sono componenti essenziali del BCSM e formano il fondamento dell’intervento di crisi.

L’ascolto attivo è composto da un nucleo centrale e tecniche supplementari.

Il nucleo centrale comprende:

Mirroring: consiste nel ripetere le ultime parole o il succo del discorso del soggetto, poiché ciò gli dimostra che il negoziatore è attento. Inoltre, evidenzia le preoccupazioni specifiche e i problemi dell’individuo che devono essere affrontati nel processo negoziale.
Parafrasare: consiste nel riaffermare il contenuto di ciò che il soggetto ha detto con le parole del negoziatore. È il tentativo da parte del negoziatore di mettersi nella prospettiva dell’altro.
Etichettatura emozionale: identifica le emozioni del soggetto. Anche se il negoziatore inizialmente non identifica o identifica in modo sbagliato un’emozione, questo sforzo comunque dimostra alla persona in crisi che il negoziatore sta cercando di capire la situazione e tenta di disinnescare l’emotività (Es.:“Sembri arrabbiato”, “Sento frustrazione nella tua voce”).
Riepilogare: il negoziatore ricapitola sia il contenuto, sia l’emozione espressa dal soggetto. Questo non solo chiarifica ciò che egli sta vivendo, ma rinforza il tentativo del negoziatore di vedere la situazione dal punto di vista dell’altro. Un esempio di sintesi potrebbe essere “Vorrei essere sicuro di capire quello che stai dicendo, hai perso il lavoro senza alcun motivo apparente (parafrasi) e questo ti fa arrabbiare (etichettatura emozionale)”.

Fase due : empatia

L’empatia è un naturale sottoprodotto di un efficace ascolto attivo.

Essa implica la comprensione dei sentimenti e delle motivazioni dell’altro.

Per dimostrare empatia è importante il tono della voce (Romano, 2002). Il tono permette all’altro di percepire il significato di ciò che dice il negoziatore; il tono riflette preoccupazione e autenticità, ma anche emozione, contegno, sincerità.

La competenza empatica riguarda “l’essere in grado di sperimentare affettivamente e personalmente le emozioni di un’altra persona, (…) porsi cognitivamente nel ruolo di un altro ed essere capace di assumere l’altrui prospettiva” (Davis, 1980). A questo si collega l’empatia relazionale, che è la capacità di sentire e pensare l’altro come parte imprescindibile del rapporto, capirne il ruolo e lo spazio occupato. La figura seguente visualizza tale rapporto (Zara, 2006).

Fin qui il rapporto è stato a senso unico; la persona in crisi ha parlato e il negoziatore ha utilizzato l’ascolto attivo e ha dimostrato empatia.

Si apre una fase di maggiore fiducia, in cui il soggetto è più probabile che ascolti, e accetti, ciò che il negoziatore ha da offrire. Quest’ultimo, in collaborazione col primo, comincia ad elaborare argomenti logici per spiegare, giustificare, attenuare o scusare il comportamento errato dell’altro e affrontare il suo pensiero distorto attraverso una riformulazione positiva della situazione. Gli fornisce anche giustificazioni per permettergli di “salvare la faccia”, minimizzazioni per sminuire il suo comportamento negativo. Insieme tenderanno a ridurre le differenze reali o percepite e a trovare un terreno comune.

Fase quattro : influenza

Ora un rapporto è stato stabilito e il soggetto è disposto ad accogliere i suggerimenti del negoziatore per modificare il suo comportamento.

Nel linguaggio del negoziatore, egli ha “ottenuto il giusto”; ora entrambi lavoreranno insieme per individuare soluzioni non violente.

Fase cinque : cambiamento comportamentale

Se le precedenti quattro fasi sono state completate con successo, è molto probabile che il soggetto modifichi il proprio comportamento, poiché ha instaurato un rapporto positivo col negoziatore.

Per concludere con successo questo processo, il negoziatore non deve avere troppa fretta di passare da una fase all’altra, né saltarne alcune per raggiungere un prematuro problem solving.

Triade negoziale il Negoziatore

25 Settembre 2018/in Psicologia giuridica /da Andrea Castello

Triade negoziale: il Negoziatore

Il negoziatore è uno specialista che è stato specificatamente preparato nel campo della negoziazione.

Il negoziatore deve sempre essere una persona diversa da quella che ha il potere di decidere, perché questo permette un raggio d’azione più ampio; così chi negozia non può essere obbligato a decidere su una richiesta formulata dalla controparte e ciò gli permette anche di guadagnare tempo.
Il suo è un ruolo critico, poiché rappresenta l’alternativa all’intervento armato.

Egli deve aver affinato le proprie conoscenze in diversi settori, deve imparare ed usare le tecniche, sia di comunicazione, sia di persuasione, per stabilire e mantenere un contatto con il sequestratore, deve saper valutare le dinamiche comportamentali, sì da percepire ogni segnale gli giunga dal sequestratore, deve saper effettuare velocemente un’analisi dei rischi, deve avere solide competenze in ambito psicologico.

Un buon negoziatore dovrà avere competenze sociali e competenze comunicative, che gli permettano di relazionarsi con gli altri in modo efficace. Molto dipenderà anche da sue predisposizioni o caratteristiche personali e molto da abilità acquisite con una preparazione specifica.
La competenza sociale è l’insieme di quelle capacità che servono per mettersi in relazione con gli altri in modo utile ed efficace, di capire l’altrui comportamento e di controllare il proprio.
La competenza sociale ha un suo aspetto visibile nella competenza comunicativa. Il linguaggio è uno strumento fondamentale sia per ricevere informazioni che per fornirle.
Anche ascoltare è comunicare.
La competenza di ascolto riguarda la comprensione letterale delle idee e delle informazioni trasmesse con il linguaggio e la competenza che occorre per capire in modo critico le idee e le informazioni trasmesse.
Nelle relazioni con gli altri, anche la comunicazione non verbale ha un’importanza non trascurabile. Essa riguarda i segnali di tipo cinesico, paralinguistico e intonazionale. Con la comunicazione non verbale, per esempio, si esprimono emozioni, le quali possono essere soggette a controllo volontario. Il negoziatore deve essere in grado di esercitare tale controllo, dato l’alto grado di tensione in una situazione di crisi, e, nel contempo, deve essere in grado di riconoscerle nell’altro, per esempio, cogliere l’ansia o la minaccia; anche la voce può essere un potente rivelatore di stati d’animo da riconoscere, valutandone la fermezza o l’incertezza, il tono, l’intensità, il timbro, o le vocalizzazioni come i sospiri.
D’altra parte un determinato uso della voce influenza anche la possibilità di persuasione e la credibilità di un locutore, dunque il negoziatore deve essere abile in questa tecnica.

Triade negoziale ostaggio e vittima

20 Settembre 2018/in Psicologia giuridica /da Andrea Castello

Triade Negoziale: Ostaggio/Vittima.

La vittimologia, cioè la disciplina che si interessa del rapporto criminale-ostaggio/vittima, pone l’attenzione sulle modalità con cui si determina la situazione vittimizzante e propone alcune tipologie di vittime. Le due grandi classificazioni sono tra vittime fungibili, che non hanno alcuna relazione con il reo, e vittime infungibili, che hanno un ruolo nella genesi del reato, anche loro malgrado.

Le vittime, considerate in questo articolo, cioè le vittime/ostaggio, si collocano in un ambito più ristretto.

Sono vittime fungibili o passive che accidentalmente si sono trovate sul percorso dell’autore del reato e ne sono diventate ostaggi, come nel barricamento dopo una rapina.

Sono vittime preferenziali, se sono state scelte per il loro ruolo o status, come nel sequestro a scopo di estorsione.

Sono vittime simboliche, se sono state scelte per colpire in esse un’ideologia o uno Stato che si considera oppressore, come nelle azioni terroristiche.

Essere vittima di un sequestro costituisce indubbiamente un trauma. L’individuo, in reazione, attraversa diverse fasi, shock, incredulità, negazione, ansia, poi dipendenza fisica e psicologica dal sequestratore oppure depressione e apatia. In questa situazione estrema può verificarsi una regressione comportamentale, poiché la vittima deve necessariamente dipendere da altri per la sopravvivenza e per il soddisfacimento di qualsiasi bisogno. L’ostaggio quindi può sviluppare una sorta di transfert patologico nei confronti del sequestratore basato sul terrore, la gratitudine, la dipendenza infantile. Nel contempo egli può provare sentimenti negativi nei confronti delle autorità che non hanno saputo garantire la sua protezione.

Una particolare dinamica del rapporto fra criminale e vittima è la Sindrome di Stoccolma, il cui nome risale al famoso episodio accaduto nella Sveriges KreditBank nel 1973, in cui una donna in ostaggio stabilì un forte legame affettivo con uno dei rapinatori. Simile fu il caso dell’americana Patricia Hearst che, dopo essere stata rapita e tenuta in ostaggio, condivise le ideologie dei suoi rapitori e partecipò addirittura a successive attività criminose.

Questa sindrome è dovuta al meccanismo difensivo di “identificazione con l’aggressore”.

In realtà una conclamata Sindrome di Stoccolma si verifica solo in pochissime vittime; questa situazione non appare dunque così pervasiva, per cui il negoziatore di crisi deve considerarla nella giusta prospettiva.

Il negoziatore dovrebbe invece favorire il transfert positivo, invitando il sequestratore a chiedere agli ostaggi notizie sulla loro situazione sanitaria, o messaggi per le loro famiglie, a meno che egli non sia un soggetto psicopatico. Nel caso di emergenza il negoziatore dovrebbe evitare di menzionare gli ostaggi, consentendo di più la spersonalizzazione dell’azione. Nel caso di crisi, invece, si ricorda sempre al sequestratore che gli ostaggi sono persone, senza consentire che si perda il contatto con l’elemento umano in ostaggio

Negoziazione e Crisi – tipologie e interventi

13 Settembre 2018/in Psicologia giuridica /da Andrea Castello

Negoziazione e Crisi: tipologie e interventi.

Le squadre di intervento agiscono quindi in particolari situazioni di crisi.

“Crisi” è una parola chiave, un termine generalizzato che individua una situazione in cui è presente un disagio oggettivo, in cui esistono variabili che di volta in volta devono essere individuate; tale individuazione permette di inserire la crisi in una particolare categoria.

Le situazioni critiche si articolano in diverse tipologie e presentano quindi numerose differenze tra loro. Possono essere, per esempio, arresti di criminali ad alto rischio, suicidi, crisi domestiche, rapimenti, barricamenti, vere e proprie prese di ostaggi.

La situazione con ostaggi si verifica quando un sequestratore detiene una o più persone per motivi “strumentali”. Il soggetto ha bisogno delle forze dell’ordine o di altre autorità per soddisfare le sue specifiche esigenze; gli ostaggi sono dunque un mezzo per raggiungere i suoi obiettivi.

La presa di ostaggi può essere definita come un evento triadico. Dato che il sequestratore vuole qualcosa da un terzo soggetto vi è una significativa possibilità che ci sia spazio per la contrattazione.

Caratteristiche di una situazione di ostaggi sono:

il sequestratore è orientato verso un obiettivo;

il sequestratore dichiara le proprie richieste, tra le quali, di solito,quella di poter fuggire;

il sequestratore ha bisogno della polizia per agevolare le richieste stesse.

Il sequestratore sottolinea che le richieste non soddisfatte si ripercuoteranno sugli ostaggi, ma sa anche che mantenerli in vita impedisce una risposta tattica da parte delle forze dell’ordine.

Una seconda tipologia di evento si ha in quelle situazioni che vedono la presenza di un carceriere e un prigioniero. Questi episodi sono chiamati barricamento con vittima e si configurano più come un evento diadico che come uno triadico. Il rapitore tiene la vittima per ragioni “espressive”, la sua azione è motivata da emozioni interne ed impulsi che sono molto personali e spesso oscuri.

Il soggetto si trova in uno stato altamente emotivo, preda di rabbia o gelosia o frustrazione. Dal colpevole non giungono sostanziali richieste verso una terza parte, perché l’autore non vuole avere un intermediario, non ha bisogno delle forze dell’ordine o di altre autorità, perché non c’è qualcosa di materiale che voglia ottenere.

Un esempio può essere quello di un uomo armato che trattiene la sua ex moglie/compagna per poi spararle e uccidersi. La moglie si configura più come vittima (victim homicide to be) che come ostaggio (Fuselier, VanZandt e Lanceley, 1991). Dato che il soggetto ha ciò che vuole, ovvero la vittima, non può esistere uno spazio di contrattazione.

Le caratteristiche di questa situazione di barricamento con vittima sono:

nessun obiettivo chiaro;

mancanza di richieste sostanziali da parte dell’autore; – mancanza di un pensiero razionale;

attenzione diretta contro la persona presa.

Ci può essere una trattativa anche in una terza tipologia di evento che non vede la presenza di ostaggi. Vi è un autore, armato e barricato, e vi sono le forze dell’ordine che parlano con lui per farlo arrendere.

Può essere un criminale intrappolato in un luogo in cui ha commesso o ha tentato di commettere un reato, per esempio una rapina, o una persona armata e barricata in casa che vuole suicidarsi. Si riporta la seguente tabella (Call, 2003).

TIPO	INTERAZIONE	DESCRIZIONE
Situazione con ostaggio	Perpetratore Ostaggio Terza persona	Il sequestratore avanza richieste di merito (in genere strumentali, alcune volte espressive) ad una terza parte minacciando la salute degli ostaggi se queste richieste non saranno soddisfatte.
Barricamento con vittima	Perpetratore Vittima	L’autore non avanza richieste sostanziali ad una terza parte. Qualsiasi richiesta sarà comunque di natura non sostanziale
Barricamento	Perpetratore	L’autore del reato può o meno fare richieste e può o meno essere disposto a negoziare.

Ci sono molti modi utili per fare un profilo di una situazione di crisi.

Uno di questi è quello di classificare la situazione a seconda della posizione di vittima e sequestratore (Call, 2003).

RICHIESTE

POSIZIONE

CONOSCIUTA

(ASSEDIO)

POSIZIONE SCONOSCIUTA

SOSTANZIALI

Spazio di trattativa probabile

Spazio di trattativa possibile

NON SOSTANZIALI

Spazio di trattativa possibile

Spazio di trattativa probabilmente non esiste

Nel primo caso si può trovare un autore e una vittima all’interno di un perimetro conosciuto e tenuto sotto controllo dalle autorità; il reo farà delle richieste creando così spazio per la contrattazione e per il potere negoziale (bargaining control) da parte del negoziatore.

Nel secondo caso, la vittima è stata rapita e non si conosce la posizione né di questa né, tantomeno, del sequestratore. Non vi sono inoltre richieste di questi ad una terza parte per cui è impossibile qualsiasi tipo di controllo sulla contrattazione da parte del negoziatore.

La chiave, per il negoziatore delle situazioni di crisi, è determinare il motivo dell’atto criminale da parte del soggetto e la natura delle sue richieste (Call, 2003).

TIPOLOGIE DI RICHIESTE	DESCRIZIONE
Strumentali	Richieste definite oggettive come, ad esempio, denaro, trasporti, cibo, alcolici, droga.
Espressive	Richieste definite soggettive; ad esempio, l’autore vuole parlare ad un famigliare, vuole fare una dichiarazione alla stampa per quanto riguarda le sue motivazioni.
Sostanziali	Le vittime sono state minacciate al fine di ottenere concessioni da una terza parte; le richieste possono essere strumentali o espressive.
Non sostanziali	Non si sono avanzate richieste o, se si sono avanzate, sono banali e non correlate al motivo per cui la vittima è minacciata.

La contrattazione in una situazione di crisi è di solito molto emotiva, i sentimenti predominanti sono rabbia, ostilità, paura.

Non importa se la presa di ostaggi è un atto ben organizzato ed eseguito da parte di estremisti politici o è un atto casuale di un rapinatore; lo stress della crisi erode i più alti processi di pensiero e fomenta le più primitive e pericolose emozioni.

Qui è dove il negoziatore addestrato si inserisce nel puzzle.

Nelle situazioni in presenza di ostaggi si distinguono due tipologie: “caso di emergenza” e “stato di crisi”.

Nel primo caso sono compresi gli eventi nei quali l’ostaggio non era previsto per il conseguimento del fine; egli è uno strumento casuale, ma diventa necessario per garantire al malvivente una via di fuga o comunque una soluzione al suo problema contingente. Il sequestro di persona è quindi solo occasionale, in quanto l’azione delinquenziale nasce con finalità diverse. È, per esempio, la circostanza in cui i rapinatori non possono uscire dal luogo in cui stanno commettendo la rapina per il tempestivo intervento delle forze dell’ordine e quindi da rapinatori si ritrovano ad essere sequestratori.

Le caratteristiche intrinseche di questo tipo di sequestro richiedono particolari capacità di trattazione e una specifica competenza da parte del negoziatore, a causa delle condizioni psichico-emotive particolarmente fragili dei sequestratori che sono posti in condizione di forte stress derivato dalla situazione inaspettata che si sono trovati ad affrontare, nonché dall’esito incerto della stessa.

In questi casi, in cui sono presenti soggetti emotivamente instabili ed in condizioni prossime al panico, è determinante la capacità del negoziatore di riuscire a ridurre lo stato di emotività dei sequestratori.

Nello stato di crisi, invece, la presa di ostaggi è una scelta deliberata, progettata ed attuata dal rapitore per soddisfare le sue esigenze, strumentali o espressive. I casi più evidenti che possono determinare uno “stato di crisi” sono quelli che hanno presupposti socio-politici, per esempio riguardanti gruppi appartenenti ad etnie, o religioni, o politiche diverse che, qualora mal gestiti o strumentalizzati, potrebbero determinare lo sviluppo di sacche eversive e, attraverso l’impiego di una strategia del terrore quale strumento destabilizzante, potrebbero cercare di ottenere riconoscimenti o concessioni per la loro causa.

In questi casi, il negoziatore si trova di fronte sequestratori determinati, perfettamente consapevoli dell’azione che stanno compiendo, armati, addestrati e seguiti da un’organizzazione che ne guida le mosse.

Il modo di affrontare l’assedio a uomini armati, con ostaggi, va valutato caso per caso, considerando centinaia di fattori diversi; le forze di polizia di tutto il mondo preferiscono la strada delle trattative. La linea di condotta è quella di non concedere mai nulla senza una contropartita, mentre l’ipotesi di un’azione tattica è sempre tenuta presente. In linea generale si può affermare che, quando uno o più soggetti trattengono ostaggi in un ambiente più o meno vasto, la situazione è di per sé indicativa di una volontà di trattare, in una parola rappresenta la loro apertura verso una soluzione alternativa alla morte degli ostaggi.

Lo strumento della negoziazione nelle situazioni di crisi Introduzione

11 Settembre 2018/in Psicologia giuridica /da Andrea Castello

Lo strumento della negoziazione nelle situazioni di crisi: Introduzione

Abstract
Nel presente articolo viene esaminato lo strumento della negoziazione applicato alle situazioni di crisi. Queste si configurano principalmente in eventi con ostaggio, barricamento con vittima e barricamento senza vittima.
Viene presentata la cosiddetta Triade negoziale, composta dagli attori principali operanti nella situazione di crisi: il negoziatore, il sequestratore e l’ostaggio/vittima.
Successivamente la trattazione analizza le linee guida dell’intervento negoziale e si focalizza sul modello BCSM usato dall’FBI per gestire le situazioni di crisi. Infine vi è un breve riferimento allo strumento della negoziazione e alla figura del negoziatore rispetto alla situazione italiana.
Parole chiave: negoziato, negoziatore, crisi, ostaggio, sequestratore, modello BCSM.

Introduzione.
Il 5 settembre 1972, undici atleti israeliani, che partecipavano ai Giochi Olimpici a Monaco di Baviera, furono presi in ostaggio da terroristi palestinesi, che si erano introdotti nel villaggio olimpico.
Le richieste dei terroristi riguardavano il rilascio di 234 detenuti in Israele, di alcuni detenuti nella Germania Federale, tra cui i capi della banda BaaderMeinhof, arrestati nel giugno di quell’anno. Chiedevano inoltre tre aerei per essere trasportati in un “luogo sicuro”, dove promettevano di liberare gli ostaggi. La scadenza dell’ultimatum era fissata per le 9 del mattino successivo, prorogata poi a mezzogiorno e infine alle 21. Poco dopo le 22, due elicotteri trasportarono i nove atleti e gli otto fedayin all’aereoporto, da dove sarebbero dovuti partire per Il Cairo. Qui entrarono in azione tiratori scelti e ci fu un lungo scontro a fuoco. Uno dei terroristi lanciò una bomba all’interno dell’elicottero con cinque ostaggi, che saltò in aria; altri due spararono ai restanti quattro ostaggi nel secondo elicottero. Tutto finì all’una e mezza del mattino seguente con l’uccisione dell’ultimo terrorista.
In seguito a questo incidente, i governi e le forze di polizia di quasi tutto il mondo occidentale hanno cominciato a riconsiderare le proprie politiche di intervento.
Nel Gennaio del 1973 il New York City Police Department mise in atto un programma di recupero ostaggi che includeva non solo l’uso di armi e squadre d’intervento specializzate ma anche agenti addestrati come negoziatori (Bolz e Hershey, 1979; Schlossberg, 1980).
Il successo nella progettazione e gestione di questo programma, ottenuto dallo psicologo della Polizia Harvey Schlossberg e dal Capitano della stessa Frank Bolz, catturò l’interesse del Federal Bureau of Investigation. L’F.B.I. creò quindi la SOARU (Special Operations and Research Unit), con sede presso l’Accademia a Washington D.C. I membri di questa unità si occupano di ricerca e formazione dei negoziatori per conto dell’Agenzia. Ogni distaccamento dell’F.B.I. ha almeno un agente speciale addestrato come negoziatore. La SOARU svolge anche corsi di formazione per le Forze Statali e quelle Locali.
Dal 1973 l’impiego di questi agenti specializzati è costantemente aumentato in tutti gli Stati Uniti.

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