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Metodi di ricerca qualitativa e quantitativa

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Metodi di ricerca qualitativa e quantitativa [1]

 

La ricerca scientifica è un processo creativo di scoperta, sviluppato da un ricercatore, volto a produrre nuova conoscenza partendo dalla conoscenza esistente. Per questo costituisce il processo migliore per produrre nuove informazioni e approfondimenti in maniera ciclica e costante.

Per eseguire una ricerca solitamente si utilizzano due diversi metodi: quantitativi e qualitativi. Da sempre esistono posizioni diverse riguardo a questi metodi di ricerca: c’è chi sostiene che sono due strategie del tutto indipendenti e basate su visioni alternative del contesto in cui effettuare una ricerca, e chi, invece, mescola questi approcci per ottenere una maggiore variabilità di dati. Ad ogni modo, si tratta di due diversi modi di svolgere una ricerca, che dipendono dai contenuti e degli obiettivi, e che portano a generalizzare i risultati in maniera differente. La ricerca qualitativa è di tipo esplorativo, la ricerca quantitativa è maggiormente strutturata.

La ricerca qualitativa porta alla raccolta delle informazioni osservabili in forma non numerica, ma attraverso una serie di etichette o di classificazioni. I dati vengono acquisiti tramite l’utilizzo di un questionario aperto, di un’intervista o di un focus – group. Questo tipo di ricerca prende in considerazione gli aspetti soggettivi che emergono spontaneamente dall’incontro e dallo scambio di riflessioni all’interno del gruppo selezionato, che condivide problematiche simili e si trova a svolgere la stessa funzione.

Il gruppo selezionato per la ricerca viene invitato a discutere della propria realtà lavorativa. Sono previste due fasi: una di riscaldamento e l’altra di compilazione. Il riscaldamento consiste in una discussione guidata con qualche domanda stimolo, ed ha lo scopo di focalizzare la discussione sui temi che costituiscono le componenti principali del clima da analizzare. La compilazione consiste invece nella risposta al questionario prescelto.

Lo scopo principale di una ricerca qualitativa è di fornire una descrizione completa e dettagliata dell’ipotesi della ricerca, che solitamente è più di natura esplorativa. Questo tipo di ricerca è utile negli studi su casi singoli, e per descrivere un determinato evento o comportamento. In sostanza si tratta di raccogliere dati soprattutto verbali e di esprimere delle qualità di un determinato oggetto d’indagine sotto forma di informazioni testuali.

I limiti di questa metodologia sono l’estrema individualità e soggettività con cui si raccoglie un dato: per questo motivo, spesso risulta difficile generalizzare il dato alla popolazione generale.

Fig.18 – http://www.stateofmind.it/wp-content/uploads/2016/09/Ricerca-qualitativa-e-quantitativa-3-680×365.jpg

La ricerca quantitativa consente la raccolta di informazioni in forma numerica, direttamente da parte dei soggetti, con la possibilità di quantificare le percezioni ed i vissuti delle varie componenti organizzative. Questo approccio empirico consiste nel misurare con sufficiente precisione l’oggetto di studio per giungere a conclusioni molto precise e dettagliate. I dati ottenuti, grazie all’utilizzo di strumenti strutturati e standardizzati come test e questionari a risposta chiusa, possono essere categorizzati, ordinati e classificati, oltre ad essere misurati su scale numeriche. Dai dati si possono costruire grafici e tabelle, per poi procedere con l’elaborazione statistica degli stessi grazie a una serie di procedure inferenziali estremamente accurate. Attraverso questo approccio è possibile inoltre monitorare l’andamento nel corso del tempo con analisi ripetute, tenendo conto dei fatti organizzativi interni e degli eventi esterni che incidono sul contesto organizzativo.

Una procedura così rigida è volta a conoscere esattamente come si sviluppa e si genera un determinato fenomeno; inoltre, aiuta e facilita la replicabilità dello studio, anche per chi non ha partecipato direttamente alla sperimentazione, e assicura la generalizzazione del risultato ottenuto. Per fare ciò, evitando che i dati ottenuti attraverso il metodo quantitativo siano semplicemente delle conferme di quanto il ricercatore vorrebbe ottenere attraverso la ricerca effettuata, si procede per tentativi di errore, disconfermando le ipotesi sperimentali.

In generale, la ricerca qualitativa è meno strutturata di quella quantitativa, per questo permette di individuare una serie di sfumature di un determinato comportamento o evento che non potrebbero essere colte diversamente. La ricerca qualitativa è tipica per le fasi precedenti di progetti di ricerca, mentre per l’ultima parte del progetto di ricerca, la ricerca quantitativa è altamente raccomandata. La ricerca quantitativa fornisce al ricercatore un quadro più chiaro di cosa aspettarsi nella sua ricerca rispetto al dato qualitativo.

Negli ultimi anni è emersa la tendenza a combinare i metodi qualitativi e quantitativi in maniera complementare, perché applicando entrambi i metodi di ricerca è possibile usufruire di un bagaglio di tecniche più ampio e complesso che portano ad arricchire molto i dati ottenuti.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

[1] http://www.stateofmind.it/2016/09/ricerca-qualitativa-e-quantitativa/ – Articolo della Dr.ssa Francesca Fiore, giornale on-line delle scienze psicologiche, 22 settembre 2016

Clima organizzativo: identificare il campione

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Clima organizzativo: identificare il campione

Foto di Photo Mix da Pixabay

 

La popolazione rappresenta l’insieme di tutti i casi statistici possibili con le caratteristiche che si intende valutare; il campione è una piccola parte della popolazione, un numero finito di casi da considerare.

La fase del campionamento, cioè l’individuazione degli individui da coinvolgere nella ricerca, è di fondamentale importanza, dal momento che non è realizzabile una rilevazione estesa alla totalità dei soggetti interessati, sia per limiti di budget che di tempo.

Secondo Corbetta (1999) “la bontà di un campione dipende dalla sua rappresentatività. Un campione può definirsi rappresentativo quando fornisce un’immagine ridotta dell’universo senza introdurvi distorsioni, requisito assicurato dalla casualità del processo di estrazione che si ottiene quando tutte le persone che appartengono all’organizzazione hanno la stessa probabilità di essere incluse nel campione. Un campione estratto in modo casuale può essere ritenuto statisticamente significativo e consentire, quindi, analisi affidabili”[1].

Talvolta gli obiettivi della ricerca potranno condurre alla necessità di fare riferimento solo ad alcuni gruppi individuati in base al livello di inquadramento o al settore operativo. In altre situazioni sarà necessario coinvolgere tutta la popolazione presente nell’organizzazione; nel caso di organizzazioni di grandi dimensioni, si potrà ritenere opportuno analizzare l’intera popolazione per fasce o si potrà ricorrere ad un campione rappresentativo della popolazione di riferimento.

Campionamento casuale

In statistica il campionamento casuale corrisponde ad un’estrazione di un determinato numero di individui/oggetti da una popolazione, distribuita secondo la densità. La scelta del campione nel campionamento casuale è affidata al caso e non deve essere influenzata da chi compie l’indagine. Le caratteristiche essenziali di un campionamento casuale semplice sono che tutte le unità della popolazione hanno uguale probabilità di far parte del campione, e che ogni campione ha la stessa probabilità di essere formato.

Il campionamento casuale può essere:

  1. a) Estrazione in blocco e campionamento senza riposizione: nell’estrazione in blocco le unità che compongono il campione vengono estratte contemporaneamente, e di conseguenza non si può distinguere l’ordine con cui gli elementi si presentano. Essa consiste nell’estrazione di un elemento alla volta senza il reinserimento nella popolazione dello stesso.
  2. b) Estrazione bernoulliana o con ripetizione: In questo tipo di estrazione ogni unità statistica estratta viene rimessa nella popolazione e quindi la stessa unità può essere nuovamente estratta. Si potrebbe formare il campione anche estraendo successivamente le unità senza reimmissione, ma tenendo conto dell’ordine in cui le singole unità sono estratte. Questo metodo è poco utilizzato.

Un campione non è mai perfettamente rappresentativo della popolazione: ne consegue che, quando si procede con lo studio di un campione, i dati ottenuti non rispecchiano esattamente la realtà. È quindi necessario tenere conto dell’errore casuale di campionamento, cioè il rischio d’errore a cui ci si espone nella stima delle caratteristiche interessate dalla ricerca.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

[1] INNOCENTI L.,Clima organizzativo e gestione delle risorse umane – Unire persone e performance, FrancoAngeli, 2013, pagg. 70 e 71.

Misurare il clima organizzativo

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Misurare il clima organizzativo

Le analisi di clima organizzativo vengono effettuate per la maggior parte in tre momenti topici del processo di sviluppo organizzativo: in una fase di stabilità priva di preoccupazioni, durante la quale il management può decidere di dedicare parte delle risorse al miglioramento complessivo dell’organizzazione del lavoro e alla qualità della vita aziendale; in un periodo di crisi di gestione delle risorse umane; oppure prima di un’innovazione procedurale o di un intervento organizzativo.

Attuare un intervento di analisi del clima organizzativo significa preparare un cambiamento della struttura e delle strategie organizzative, perché è un processo che coinvolge il management nella condivisione del progetto all’interno dell’azienda, nella partecipazione come osservatori delle dinamiche organizzative che si sviluppano durante il processo di analisi dei segnali di benessere e malessere e come destinatari indiretti della formazione.

Esso porta inoltre ad un cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente lavorativo, favorendo momenti di condivisione e di scambio tra lavoratori appartenenti ai differenti settori dell’azienda, favorendo processi di conoscenza reciproca e di confronto delle strategie aziendali applicate nei diversi contesti in cui l’azienda è suddivisa.

Infine, conduce ad un cambiamento culturale: attraverso l’analisi degli indicatori di benessere e malessere è possibile ricercare valori aziendali, esprimersi sugli atteggiamenti organizzativi, destrutturare pregiudizi e far crollare barriere comunicative e relazionali nei diversi livelli organizzativi.

Un intervento di analisi del clima organizzativo strutturato correttamente nelle sue parti fornisce al management precise informazioni per inquadrare la situazione organizzativa, punti di forza e aree di criticità, fungendo così da base empirica su cui impostare interventi aziendali. È fondamentale la modalità di coinvolgimento della direzione e dei dirigenti di azienda nella misurazione del clima, ed è importante concordare con loro i dettagli dell’intervento e la restituzione dei dati, per una rilevazione accurata del clima aziendale.

L’analisi di clima organizzativo stimola inoltre la riflessione del lavoratore su aspetti della vita professionale e organizzativa, spingendolo a fare chiarezza sulle sue percezioni individuali. Può produrre quello che viene chiamato Effetto Hawtorne: sul luogo di lavoro si instaura un’atmosfera di soddisfazione, e si crea una condizione che favorisce la motivazione del lavoratore per il fatto di essere l’oggetto di attenzione da parte dei ricercatori e quindi, in maniera indiretta, dei vertici aziendali.

 

Fig. 17 – Il clima organizzativo: pessimo, normale, ottimale –     http://www.manageronline.it/img/resources/article_1bee47d378ad09bd70a646569da8137cbbccb96a.jpg

 

Il clima organizzativo si analizza attraverso il coinvolgimento del personale dell’organizzazione, o di un campione rappresentativo di essa. Per ottenere un’analisi accurata si utilizzano vari strumenti, anche integrati tra di loro: interviste individuali ed informali, questionari e focus – group. Sono necessarie modalità veloci di rilevazione della percezione di clima, effettuate prevalentemente in piccoli gruppi, e di norma si procede con l’osservazione diretta della realtà organizzativa e dei suoi aspetti caratteristici, per conoscere tutto ciò che va oltre la descrizione effettuata dal management.

Inoltre, occorre adottare una procedura integrata che accolga al suo interno strumenti strutturati e ampiamente validati nelle loro caratteristiche strutturali e psicometriche, affiancati da una parte costruita ad hoc per l’organizzazione interessata. Ciò per sondare, da un lato, variabili comuni a tutte le organizzazioni, mediante un questionario abbastanza rigido ed una metodologia fissa, che consente di attuare la misurazione fondamentale, cioè la comparabilità dei risultati; dall’altro, il questionario deve essere modificabile, sulla base delle esigenze specifiche delle singole organizzazioni.

 

 

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Cause e conseguenze del burnout

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Cause e conseguenze del burnout

In genere si ritiene che il burnout sia in primo luogo un problema dell’individuo: le persone manifestano tale disturbo a causa di difetti o caratteristiche del loro carattere, del loro comportamento o della loro capacità lavorativa. In base a questo punto di vista, sono gli individui a rappresentare il problema, e la soluzione sta nel lavorare su di loro o nel sostituirli.

Vari studi hanno dimostrato invece che il burnout non è un problema dell’individuo in sé, ma del contesto sociale nel quale opera. Il lavoro modella il modo in cui le persone ricoprono la propria mansione ed interagiscono tra di loro. Quando l’ambiente di lavoro non riconosce l’aspetto umano, il rischio di burnout aumenta. Manifestazioni ben evidenti sono la difficoltà di misurarsi con le proprie emozioni e il non riconoscere il problema, con conseguente sentimento di rassegnazione rispetto alla vita. Le principali cause del burnout sono:

  • Sovraccarico di lavoro: la persona percepisce un carico di lavoro eccessivo, cioè le richieste lavorative sono così elevate da esaurire le energie individuali al punto da non rendere possibile il recupero; il tipo di lavoro non è adatto alla persona, quindi si percepisce di non avere le abilità per svolgere una determinata attività; il carico emotivo del lavoro è troppo elevato quindi si scatena una serie di emozioni che sono in contraddizione con i sentimenti della persona.
  • Senso di impotenza: il soggetto ritiene che ciò che fa non riesce ad influire sull’esito di un determinato evento.
  • Mancanza di controllo: l’individuo percepisce di non avere sufficiente controllo sulle risorse necessarie per svolgere il proprio lavoro, oppure di non avere sufficiente autorità per attuare l’attività nella maniera che ritiene più efficace.
  • Retribuzione inadeguata: la persona percepisce di ricevere un riconoscimento inadeguato per il lavoro svolto.
  • Mancanza di senso di comunità: si percepisce che manca il sostegno, la fiducia reciproca ed il rispetto; le relazioni vengono vissute in modo distaccato ed impersonale.
  • Assenza di equità: viene percepita iniquità nell’ambiente di lavoro in riferimento all’assegnazione dei carichi di lavoro, alla retribuzione e all’attribuzione di promozioni e avanzamenti di carriera.
  • Valori contrastanti: la persona vive un conflitto di valori all’interno del contesto di lavoro, non condivide i valori che l’organizzazione trasmette oppure i valori non trovano corrispondenza, a livello organizzativo, nelle scelte operate e nella condotta.
  • Ambiguità di ruolo: c’è insufficienza di informazioni in relazione ad una determinata posizione.
  • Conflitto di ruolo: il lavoratore riceve richieste che ritiene incompatibili con il proprio ruolo professionale.
  • Mancanza di stimoli: la persona avverte monotonia nell’attività lavorativa.
  • Struttura di potere: riguarda il modo in cui si stabiliscono i processi decisionali e di controllo nell’ambito lavorativo, ovvero la possibilità dell’individuo di partecipare o meno alla presa di decisione, ed in quale misura.

Fig. 16 – La curva del burnout – https://image.slidesharecdn.com/burnout-120212131006-phpapp01/95/burnout-8-728.jpg?cb=1329052828

 

Conseguenze del burnout sono, a livello individuale, atteggiamenti negativi verso i clienti, se stessi, il lavoro e la vita; calo della soddisfazione lavorativa e dell’impegno verso l’organizzazione; riduzione della qualità della vita personale; peggioramento dello stato di salute e portanza ad assumere alcolici o droghe. A livello organizzativo, le principali conseguenze del burnout sono l’aumento dell’assenteismo e del turnover, il calo della performance, della qualità del servizio e della soddisfazione lavorativa.

 

 

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Il Burnout

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IL BURNOUT

Foto di Gerd Altmann da Pixabay

Il burnout si definisce come un tipo di stress lavorativo; è una sindrome di esaurimento emotivo, depersonalizzazione, ridotta realizzazione personale, che si rivela principalmente nelle professioni con alto impatto relazionale. Solitamente nasce da un deterioramento che influenza valori, dignità, spirito e volontà delle persone colpite.

Il termine è apparso la prima volta nel mondo dello sport, nel 1930, per indicare l’incapacità di un atleta, dopo alcuni successi, di ottenere ulteriori risultati e/o mantenere quelli acquisiti. Significa letteralmente “bruciarsi”: il soggetto che è colpito da burnout comincia a sviluppare un processo di decadenza psicofisica dovuta alla mancanza di energia e all’incapacità di far fronte allo stress accumulato, fino ad arrivare a quella che, con una metafora, è l’immagine di una candela che si consuma fino a spegnersi.

I primi a descrivere tale fenomeno col nome di burnout e ad avviare delle ricerche sull’argomento furono lo psichiatra statunitense di origine tedesca Herbert Freudenberger nel 1974 e la sociologa Christina Maslach nel 1976. Freudenberger[1], in particolare, descrisse la sindrome di burnout portando avanti delle osservazioni all’interno di un reparto di igiene mentale, dove aveva sperimentato un progressivo impoverimento emozionale e motivazionale ed una conseguente riduzione dell’impegno professionale di alcuni operatori.

Negli anni ’80 presero avvio numerosi studi empirici sul burnout che consideravano campioni di persone più ampi, e che avevano lo scopo di trovare gli strumenti più adatti per valutare ed accertare la sindrome. Nacque così il metodo di valutazione Maslach Burnout Inventory, noto anche come Scala di Maslach, che è stato messo a punto dalla Maslach e Susan E. Jackson[2] nel 1981.

Nel 2000 Maslach e Leiter[3] hanno evidenziato tre dimensioni della sindrome: deterioramento dell’impegno nei confronti del lavoro; deterioramento delle emozioni originariamente associate al lavoro; problemi di adattamento tra la persona ed il lavoro, a causa delle eccessive richieste di quest’ultimo.

Il burnout è una malattia in costante e graduale aumento tra i lavoratori dei paesi occidentalizzati a tecnologia avanzata: ciò non significa che qualcosa non funziona più nelle persone, bensì che si sono verificati cambiamenti sostanziali e significativi sia nei posti di lavoro sia nel modo in cui si lavora. È una sindrome che si diffonde nel tempo con costanza e gradualità, risucchiando le persone in una spirale discendente dalla quale è difficile riprendersi.

Molti contesti lavorativi richiedono una forte dedizione ed un notevole impegno, sia in termini economici sia in termini psicologici e, in certi casi, i valori personali sono messi in secondo piano. Le richieste quotidiane rivendicate dal lavoro, dalla famiglia e da tutto il resto consumano l’energia e l’entusiasmo del lavoratore. Quando poi successo, conquista ed obiettivi sono troppo ambiziosi e quindi difficili da conseguire, molte persone perdono la dedizione data al lavoro e cercano di tenersi a distanza pur di non farsi coinvolgere.

 

DIMENSIONI TIPICHE DEL BURNOUT
Esaurimento
E’ la prima reazione allo stress prodotto da eccessive richieste di lavoro o da cambiamenti significativi. Quando una persona sente di aver oltrepassato il limite massimo sia a livello emozionale sia fisico: si sente prosciugata, incapace di rilassarsi e di recuperare, manca energia per affrontare nuovi progetti, nuove persone, nuove sfide.
Cinismo
Quando una persona assume un atteggiamento freddo e distaccato nei confronti del lavoro e delle persone che incontra sul lavoro, diminuisce sino a ridurre al minimo o ad azzerare il proprio coinvolgimento emotivo nel lavoro e può abbandonare persino i propri ideali/valori. Tali reazioni rappresentano il tentativo di proteggere se stessi dall’esaurimento e dalla delusione, si pensa di essere più al sicuro adottando un atteggiamento di indifferenza, specialmente quando il futuro è  incerto, oppure si preferisce ritenere che le cose non funzioneranno più come prima, piuttosto che vedere svanire in seguito le proprie speranze. Un atteggiamento così negativo può compromettere seriamente il  benessere di una persona, il suo equilibrio psico-fisico e la sua capacità di lavorare.
Inefficienza
Quando in una persona cresce la sensazione di inadeguatezza, qualsiasi progetto nuovo viene vissuto come opprimente. Si ha l’impressione che il mondo trami contro ogni tentativo di fare progressi, e quel poco che si riesce a realizzare, appare insignificante, si perde la fiducia nelle proprie capacità e in sé stessi.

Fig. 14 – Dimensioni tipiche del burnot – https://www.psicologiadellavoro.org/?q=content/burnout

Il modo migliore per prevenire il burnout è puntare sulla promozione dell’impegno nel lavoro. Ciò consiste nel ridurre gli aspetti negativi presenti sul posto di lavoro e cercare di aumentare quelli positivi. Le strategie per aumentare l’impegno sono quelle che accrescono l’energia, il coinvolgimento e l’efficacia, sostenendo i lavoratori, permettendo loro di affermarsi tra i loro colleghi, lasciando loro dell’autonomia decisionale ed offrendo loro un’organizzazione del lavoro chiara e coerente.

Riconoscere la sindrome del burnout non è così facile, spesso si tende a ricondurre il tutto come un problema dell’individuo e non del contesto lavorativo nel suo insieme. Le organizzazioni quasi sempre ignorano questo problema e questo rappresenta un errore molto pericoloso, in quanto il burnout può incidere pesantemente sull’economia dell’intera organizzazione.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

 

[1] FREUDENBERGER H., Journal of social issues, 1974

[2] MASLACH C., JACKSON S.E., The Measurement of Experienced Burnout, Journal of occupational behavior, 1981

[3] LEITER M.P., MASLACH C., Burnout e organizzazione. Modificare i fattori strutturali della demotivazione al lavoro, Erickson, 2000

Lo Stress Lavoro Correlato

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Lo Stress Lavoro Correlato

Foto di Pete Linforth da Pixabay

Lo stress lavoro correlato è una percezione di squilibrio che il lavoratore avverte quando le richieste da parte dell’ambiente lavorativo eccedono le capacità individuali per fronteggiarle. Può essere ritrovato potenzialmente in ogni luogo di lavoro, in quanto è causato da aspetti diversi strettamente connessi con l’organizzazione.

Questo malessere porta inevitabilmente, nel medio – lungo termine, ad un vasto numero di sintomi che vanno dal mal di testa ai disturbi gastrointestinali e/o a patologie del sistema nervoso come disturbi del sonno, nevrastenia, sindrome da fatica cronica. I soggetti colpiti da questi disturbi, se non opportunamente trattati, cominciano a sviluppare un lento processo di logoramento che può portare al burnout.

Una volta preso coscienza che lo stress è presente tra i lavoratori, per sapere se esso è provocato dal lavoro oppure dalla sfera privata dobbiamo verificare la presenza di possibili fonti o fattori di stress. I sintomi oggettivi della presenza di problemi di stress possono essere raggruppati in diverse categorie: organizzativi, comportamentali, psicologici, psicosomatici.

  • Sintomi Organizzativi: assenteismo, difficoltà relazionali, bassa qualità delle prestazioni, infortuni o malattie professionali, problemi disciplinari.
  • Sintomi Comportamentali: indecisione e insicurezza, irrequietezza e suscettibilità, impulsività crescente, diffidenza o aumento della stessa, capacità di giudizio ridotta, aumento degli errori, difficoltà crescenti nei rapporti interpersonali.
  • Sintomi Psicologici: concentrazione e attenzione ridotta, memoria meno pronta, nervosismo e irritabilità, crisi depressive, crisi di pianto, autocritica esagerata, pessimismo e cattivo umore.
  • Sintomi Psicosomatici: disturbi dell’alimentazione come anoressia o bulimia, disturbi gastroenterici quali ulcera e colite, disturbi cardiocircolatori, disturbi respiratori, disturbi del sonno.

 

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Autotest: sei una vittima di mobbing?

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AUTOTEST: SEI UNA VITTIMA DI MOBBING?[1]

Foto di Gerd Altmann da Pixabay

Fai questo semplice autotest se senti che c’è qualcosa che non va nella tua vita lavorativa, e ripetilo di quando in quando per tenere sotto controllo la situazione.

Rispondi alle domande sinceramente e categoricamente (Sì o No), e segui le istruzioni.

Rispondi (1)

Sul lavoro:

  • Svolgo mansioni diverse da quelle per cui sono stato assunto?
  • I miei colleghi sono stati promossi, ma io no?
  • Colleghi/superiori/sottoposti si comportano come se io non ci fossi?
  • Colleghi/superiori/sottoposti mi si rivolgono sempre in modo sgarbato?
  • L’atmosfera in ufficio è diventata pesante e tesa?
  • Vengo regolarmente incolpato/a di qualsiasi errore o problema?
  • Colleghi/superiori/sottoposti sparlano di me e della mia vita privata?
  • Devo sempre risolvere da solo/a ogni problema perché nessuno è disposto ad aiutarmi?
  • Tengo per me idee e decisioni, tanto nessuno mi ascolta?
  • Colleghi/superiori/sottoposti mi escludono regolarmente da cene, feste e altre occasioni sociali anche al di fuori del lavoro?
  • Sento ostilità nei miei confronti?

Fermati e controlla (1)

  • Hai risposto “no” a tutte queste domande?

Fermati qui: non hai nessun problema sul lavoro e non sei assolutamente una vittima di mobbing. Ripeti questo test tra sei mesi, per controllare che la tua situazione sul lavoro resti invariata.

  • Hai risposto “sì” almeno ad una di queste domande?

Allora hai qualche problema sul lavoro, ma non è detto che sia Mobbing. Prosegui nel test.

Rispondi (2)

  • Sono spesso apatico/a e privo/a di iniziativa?
  • Quello che faccio mi interessa meno?
  • Non so come va il lavoro perché non lo seguo più?
  • Durante l’orario di lavoro guardo sempre più spesso l’orologio?
  • Mi sento male al solo pensiero di andare al lavoro?
  • Durante l’orario di lavoro mi distraggo e penso ad altro?
  • La domenica sera sono di cattivo umore perché penso al mattino dopo?
  • Cerco delle scuse per assentarmi dal lavoro?
  • Sarei disposto/a a lasciare il mio lavoro se solo ne trovassi un altro qualsiasi?

Fermati e controlla (2)

  • Hai risposto “no” a tutte queste domande?

Fermati qui: hai qualche problema sul lavoro, ma per ora stai reagendo al meglio. Ripeti questo test tra tre mesi.

  • Hai risposto “sì” almeno ad una di queste domande?

In seguito ai problemi sul lavoro la tua motivazione sta cominciando ad affievolirsi. Prosegui nel test.

Rispondi (3)

Ultimamente:

  • Ho spesso notti d’insonnia o tendo a svegliarmi troppo presto?
  • Soffro di incubi ricorrenti?
  • Mi sento depresso/a?
  • Piango spesso?
  • Ho problemi di memoria e/o concentrazione?
  • Ho spesso vomito e/o nausea?
  • Sono più aggressivo/a?
  • Soffro di palpitazioni e tachicardia?
  • A volte mi manca il respiro?
  • Ho paura?
  • Mi sento svuotato/a e privo/a di energia?
  • Litigo spesso in famiglia per problemi lavorativi?
  • Ho smesso di parlare a casa dei miei problemi sul lavoro, perché non vogliono più saperne e/o dicono che è solo colpa mia?
  • Il mio partner minaccia di lasciarmi, o l’ha già fatto, a causa dei miei problemi sul posto di lavoro?

Fermati e controlla (3)

  • Hai risposto “no” a tutte queste domande?

Hai qualche problema sul lavoro e cominci a risentirne a livello di motivazione personale, tuttavia la tua salute e la tua vita privata per adesso reagiscono bene. Attenzione, però: non puoi resistere a lungo in queste condizioni! Potresti essere soggetto/a a Mobbing. Rivolgiti a un esperto prima che insorgano ulteriori problemi.

  • Hai risposto “sì” almeno ad una di queste domande?

I tuoi problemi sul lavoro si stanno ripercuotendo negativamente sulla tua salute e/o sulla tua vita privata. Attenzione: ci sono buone possibilità che tu sia mobbizzato/a è che tu abbia riportato dei danni dalla situazione ostile sul lavoro. Rivolgiti subito ad un esperto.

E per finire

Questo autotest non stabilisce con assoluta esattezza se sei una vittima di Mobbing: solo un esperto può farlo con un certo margine di sicurezza, dopo averti sottoposto a test e colloqui specifici. Solo in seguito a un’analisi approfondita del tuo caso egli potrà fornirti dei consigli efficaci. Questo autotest ha solo il compito, nell’eventualità, di suonare un campanello: sta a te, poi, muoverti per verificare se l’allarme è vero o falso.

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

[1] EGE H., Mobbing. Conoscerlo per vincerlo, Franco Angeli, 2002

Piccolo test per conoscere meglio i propri collaboratori

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Piccolo test per conoscere meglio i propri collaboratori

Foto di rawpixel da Pixabay

In una situazione lavorativa è molto difficile capire quali sono i collaboratori validi, dei quali ci si può fidare, in particolare quando si ricopre un ruolo di responsabilità.

Se professionalmente ricoprite un ruolo di una certa responsabilità, quindi, il suggerimento per valutare al meglio i vostri collaboratori è di ricorrere ad un piccolo stratagemma: fingere di avere commesso un piccolo errore, e fare in modo che i sottoposti vengano a conoscenza di ciò, e del fatto che la responsabilità dell’errore è vostra e di nessun altro. A questo punto chiedete ai vostri collaboratori la loro opinione convocandoli singolarmente. Dalle loro reazioni capirete se sono collaboratori validi e corretti, adulatori oppure aggressivi, fino a diventare dei mobber.

 

 

 

Fig. 14 – Schema riassuntivo del test per conoscere meglio i propri collaboratori.

 

 

 

 

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Il principio delle polarità

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Il principio delle polarità

Il principio della polarità è stato spiegato dal generale prussiano Carl Von Clausewitz, grande esperto di strategia militare e di tattica di combattimento impegnato in prima persona nelle guerre napoleoniche. Da questa esperienza egli scrisse nel 1832 l’opera “Vom Kriege” (“Della guerra”), un’analisi della guerra dalla quale si possono ricavare parallelismi con la guerra sul lavoro.

Nel mobbing la vittoria di una parte significa inevitabilmente la sconfitta per l’altra: più una si avvicina al proprio scopo, più l’altra se ne allontana. L’obiettivo del mobber è esattamente contrario a quello del mobbizzato: se egli ottiene il suo scopo di vincere ed allontanare la vittima, allora ciò significa che la situazione di conflitto ha avuto un esito contrario agli interessi della vittima; se invece quest’ultima riesce a rimanere al suo posto e a respingere gli attacchi del mobber, lo scopo del mobber sarà allontanato. Si può rendere questo concetto immaginando una bilancia:

 

 

Figura 13 – La bilancia della polarità nel mobbing – http://www.avvocatomobbing.net/files/2017/11/11/iTunesArtwork2x3_2.png?t=1510406944029

Se l’ago della bilancia pende dalla parte del mobber, significa che egli ha raggiunto i suoi scopi perversi e la vittima viene emarginata, calunniata, demansionata, umiliata, licenziata o costretta alle dimissioni, alla malattia, al prepensionamento, ecc.

Se l’ago della bilancia pende dalla parte del mobbizzato, allora vuol dire che egli è riuscito a respingere con successo gli attacchi del mobber: il mobber viene smascherato, punito, denunciato, isolato o licenziato; oppure la vittima riconquista la fiducia e la stima degli altri, si riconcilia coi colleghi, ottiene una promozione, ecc.

Se l’ago della bilancia rimane perfettamente al centro, ci troviamo di fronte ad un rapporto lavorativo normale: le relazioni sono rilassate ed amichevoli, caratterizzate da rispetto, fiducia e collaborazione; gli eventuali conflitti si risolvono in breve tempo e senza complicazioni. Non esistono problemi di mobbing.

 

 

 

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Il Mobbing

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IL MOBBING

 

La violenza psicologica (mobbing) è uno dei temi più scottanti che le organizzazioni si trovano oggi ad affrontare. A differenza della violenza fisica, che è visibile e fa male, quella psicologica è nascosta ed apparentemente indolore; però dal primo momento che esiste crea un danno.

Secondo i dati emersi dalla II Ricerca Europea sulle Condizioni di Lavoro[1], condotta sulla base di oltre 16.000 interviste a lavoratori di tutta l’Unione Europea, ogni anno circa 12 milioni di lavoratori europei (l’8% di tutti i lavoratori) subiscono intimidazioni e mobbing. La Ricerca ha mostrato chiaramente che la violenza sul lavoro ha sempre più gravi conseguenze sulla salute delle vittime, soprattutto in termini di stress.

Questi alti livelli di violenza sul posto di lavoro causano costi molto elevati alle organizzazioni, in quanto ne sono una conseguenza diretta i problemi di salute del lavoratore, quali l’aumento delle assenze per malattia, la diminuzione della produttività, il danno di immagine per l’azienda, l’abbassamento del morale del personale.

Lo scopo del Mobbing è di imporre la volontà dell’aggressore, e costringere la vittima a fare ciò che lui vuole, cioè vincere e distruggere il nemico, conquistare la posizione del nemico e guadagnare il favore dell’opinione pubblica.

Lo psicologo Harald Ege è riconosciuto in Italia come il principale studioso del fenomeno del mobbing. Egli propose questo termine al pubblico italiano per la prima volta nel 1995. I suoi studi ventennali riportano l’analisi di una realtà lavorativa particolare come quella italiana, diversa per certi aspetti da quella di altri Paesi.

“Il mobbing è una guerra sul lavoro in cui, tramite violenza psicologica, fisica e/o morale, una o più vittime vengono costrette ad esaudire la volontà di uno o più aggressori. Questa violenza si esprime attraverso attacchi frequenti e duraturi che hanno lo scopo di danneggiare la salute, i canali di comunicazione, il flusso di informazioni, la reputazione e/o la professionalità della vittima. Le conseguenze psico-fisiche di un tale comportamento aggressivo risultano inevitabili per il mobbizzato”.[2]

AGGRESSORE (mobber)

VITTIMA (mobbizzato)
singola persona singola persona
Azienda Superiore
vertice aziendale Collega
gruppo di persone Sottoposto
tutto il reparto tutto il reparto
Superiore gruppo di persone
Collega
Sottoposto

 

Fig. 11 – Sintetizzazione in tabella della struttura binaria della guerra sul posto di lavoro.

 

La situazione di mobbing può senza dubbio essere paragonata ad una guerra, dove da una parte ci sono i comportamenti ostili ed aggressivi del mobber, con le sue strategie di attacco e la corruzione per attirarsi alleanze influenti, e dall’altra le reazioni di difesa del mobbizzato che cerca di uscire da questa spiacevole situazione subendo ingenti perdite.

Al centro, apparentemente estranei al conflitto, si trovano gli spettatori del mobbing, che servono in realtà come spie al servizio di una o dell’altra parte. Essi possono avere atteggiamenti di tipo diverso: possono disinteressarsi totalmente al conflitto, oppure decidere se simpatizzare con la vittima ma senza aiutarla apertamente per non subire essi stessi simili ritorsioni, o se stare dalla parte del mobber. In quest’ultimo caso lo spettatore va a ricoprire un ruolo simile a quello del mobber, e viene definito side-mobber se anch’esso attua azioni mobbizzanti a fianco di quelle dell’aggressore, oppure co-mobber se sostiene le azioni del mobber.

Il mobbing è ad ogni modo un conflitto a due, nel quale l’osservatore non può mai entrare direttamente nella sfida. Il superiore mobber rappresenta un esercito che vuole arrivare alla vittoria finale, cioè le dimissioni o l’allontanamento della vittima, che gli si oppone disperatamente. A differenza del conflitto sul campo, però, la guerra sul lavoro spesso è subdola e rimane nascosta. Il mobbing si distingue dal conflitto quotidiano utilizzando 3 coordinate: tipo, durata e frequenza degli attacchi.  Inoltre, per essere definito mobbing il confronto deve presentare un dislivello tra le parti: deve cioè essere una lotta impari, in cui la vittima si trova in una posizione svantaggiosa di fronte ai mezzi del mobber.

Gli attacchi di terrore psicologico sul posto di lavoro si classificano in 5 categorie:

  • Attacchi ai contatti umani: limitazioni della possibilità di esprimersi, continue interruzioni del discorso, critiche e rimproveri costanti, sguardi e gesti con significato negativo
  • Isolamento sistematico: trasferimento ad un luogo di lavoro isolato, comportamenti tendenti ad ignorare, divieti di parlare o intrattenere rapporti con la persona mobbizzata
  • Cambiamenti delle mansioni: assegnazione di lavori senza senso, nocivi o al di sotto delle capacità della vittima, cambiamenti continui degli incarichi
  • Attacchi contro la reputazione: pettegolezzi, ridicolizzazione dei difetti o delle caratteristiche fisiche della vittima, valutazione sbagliata o umiliante delle sue prestazioni
  • Violenza e minacce di violenza: fisica o a sfondo sessuale

 

 

Fig. 11 – Una vignetta di Andrea Magnani sul mobbing –                                                    https://andreamagnani.files.wordpress.com/2011/03/vignetta-mobbing2.jpg

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

[1] EGE H., Mobbing – Conoscerlo per vincerlo, Franco Angeli, 2001, pag. 9

[2] EGE H., Mobbing – Conoscerlo per vincerlo, Franco Angeli, 2001, pag. 33