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Conclusioni

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Conclusioni

 

Ad ulteriore convalida delle tesi sopra esposte, si ritiene opportuno procedere ad un’analisi di maggior dettaglio, utilizzando i risultati parziali dei questionari per singola agenzia. In altre parole, ci si focalizzerà sui gap delle varie agenzie, ricavando da ciò delle conclusioni maggiormente ponderate. A tal fine si utilizzeranno delle “variabili empiriche di controllo”, che serviranno a dimostrare se effettivamente le considerazioni fatte sulla base del report medio di gruppo, trovano conferma nei risultati parzali delle singole agenzie. Si è così richiesto alle agenzie sottoposte ad indagine alcune informazioni di natura oggettiva, ossia quantificabili, da leggere alternativamente come gli effetti e le con-cause del non corretto o appropriato utilizzo delle leve motivazionali, qualora si evidenzi una loro corelazione con le leve stesse. Per maggiore chiarezza è opportuno procedere con ordine, analizzando i singoli aspetti. Perchè, poi, l’analisi parziale evidenzi dei pesi più determinanti, rispetto al particolare fenomeno osservabile in una singola agenzia, si è scelto di riaggregare le 12 agenzie in 4 gruppi caratterizzati dalla presenza, al loro interno, di agenzia con variabili di controllo analoghe. Per facilitare i confronti e riottenere report riferiti alle nuove unità di analisi (i gruppi omogenei e non la singola agenzia), si è ristrutturato in Matrix l’organigramma originario dell’azienda, introducendo le nuove modifiche.

Ritornando alla trattazione delle variabili di controllo, vengono adesso approfondite in dettaglio. Per quanto riguarda la selezione, si è scelto di richiedere il numero di ore di assenteismo mensile, ipotizzando che un eventuale elevato valore sia imputabile ad un’errata selezione di persone non motivate. Come da ipotesi di partenza, i gap attitudinali non sono correlabili a questa leva, essendosi riscontrati in tutti i gruppi bassi tassi di assenteismo. Riguardo alla disponibilità di percorsi di carriera, si è richiesta la permanenza media (in termini di mesi) dell’agente all’interno dell’affiliato, constatando come i gap attitudinali non siano nei gruppi di agenzie con permanenza media elevata. Evidentemente non sono importanti, nella fattispecie, gli incentivi a lungo termine, non venendo questo percepito come un lavoro che consente un elevato sviluppo di carriera. Non si può dire la stessa cosa riguardo una leva che sta sullo stesso orizzonte temporale: la formazione, essendo stata richiesta, in questo caso l’anzianità media (in termini di anni) dell’affiliato di provenienza. I gap attitudinali si sono concentrati maggiormente nei gruppi di agenzie più longeve, le quali, quindi, oltre a non aver investito in passato in formazione, sono probabilmente portatori di metodi gestionali più arretrati, non percependo l’importanza e la forza motivazionale dell’apprendimento continuo. Per quanto riguarda la comunicazione interna e il team working, i risultati parziali sobbalzano quelli sintetici. In questo caso infatti la variabile richiesta è stata il numero di riunioni e focus group mensili, laddove i maggiori gap si sono concentrati sui gruppi di agenzie che meno utilizzano questi strumenti di partecipazione e ascolto. Ciò conferma l’appropriatezza del loro utilizzo, che come si è detto era stata già prevista in ipotesi. Lo stesso dicasi per il clima interno, la cui appropriatezza è stata misurata da attività collaterali come newsletter, cene, tornei aziendali e quant’altro. Un elevato turnover annuale, è stato poi il parametro che ha spiegato il fallimento di politiche di incentivazione a breve termine, tra cui si fa rientrare la trasformazione di parte della retribuzione da variabile in fissa. Essendo i gap attitudinali correlati con le agenzie affette da più alto turnover, ciò non ha fatto altro che confermare le già previste caratteristiche “strutturali” del settore. Infine i gap attitudinali si sono maggiormente concentrati nelle agenzie in cui più carente è stata la predisposizione di indici di performance e la predisposizione di blueprint e manuali operativi, confermando come siano da ritenersi strategici, come previsto soprattutto nel contesto in esame, le politiche di goal setting e job desciption.

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© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

I risultati della sperimentazione on the job

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I risultati della sperimentazione on the job

 

Come si vede dal profilo di gruppo (vedasi sotto) elaborato da Matrix, ossia dalla media fra tutti profili degli agenti appartenenti ai 12 affiliati, si ha un buon accostamento complessivo al profilo dell’agente ideale, valorizzabile intorno all’87%, validando l’ipotesi secondo cui viene fatta un’attenta politica di selezione.  Ciò che coglie immediatamente l’attenzione è invece il minor accostamento rilevato nelle modalità di comunicazione e di integrazione, rispettivamente del 71 e del 74%, a dispetto delle ipotesi iniziali che ritenevano fortemente sviluppate le politiche di comunicazione e di miglioramento del clima interno, mediante la predisposizione della potente piattaforma informativa e delle riunioni di area in cui si fanno partecipare anche gli agenti e le coordinatrici.

È evidente, pertanto, che il coinvolgimento e la partecipazione vanno ricercati in altre sfere.

Gli elementi importanti affinché le risorse si integrino e rimangono fedeli vanno ricercati negli alti valori riscontrati nella modalità di relazione, organizzativa (misurata dalla possibilità di pianificare il proprio lavoro) e realizzativa.

Ciò indica, come previsto, che gli strumenti di cui dispongono gli agenti e il generale clima positivo e di fiducia che si respira in azienda, rendono il lavoro autonomo e sviluppano la capacità di lavorare attivamente, con impegno e determinazione.

Il valore oltre la norma (120%) della modalità assertiva, che indica la predisposizione al pensiero positivo e propositivo, avvalora l’ipotesi di base precedentemente ricordata.

Testimonia altresì, la presenza di forti motivazioni intrinseche, alle quali la tensione verso l’autonomia e l’empowerment hanno sicuramente dato ascolto.

Questa circostanza rappresenta tuttavia un rovescio oltre che un risvolto della medaglia.

I valori intermedi relativi alla modalità decisionale (nell’assumersi la responsabilità delle conseguenze delle proprie scelte), di gestione del consenso, di leadership e di gestione dello stress, delineano un gruppo senza un chiaro ruolo di guida, in cui la politica del demandare ha sviluppato più che una facoltà di azione cosciente, una gestione tendenzialmente emotiva della complessità.

Ma ciò appare coerente con l’ipotesi di fondo, secondo cui sono da ritenersi carenti le azioni prima definite di “motivazione programmabile” o centrate sulla motivazione estrinseca, quali i percorsi di carriera, gli obiettivi, e la progettazione della mansione.

Anche la modalità di apprendimento, come pure la modalità di adattabilità al cambiamento, infatti, risultano avere un accostamento medio, essendo il risultato di intuizioni personali e di una formazione carente.

Non si riscontrano, infine,particolari valori segnaletici nell’accostamento dell’85% della modalità di motivazione e automotivazione, al fine di indagare la presenza e l’eventuale appropriatezza di  incentivi a breve termine. Ciò sarà possibile attraverso alcuni accorgimenti di cui si darà conto nel prossimo paragrafo.

 

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

La correlazione tra leve motivazionali e performance

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La correlazione tra leve motivazionali e performance

 

 

L’utilizzo dello strumento informatico Matrix si inserisce in questa fase in cui si intende misurare il livello di motivazione delle risorse attualmente impiegate in azienda.

Come si è visto nella sezione a ciò dedicata, questa attività deve basarsi sulla individuazione di un profilo ideale a monte, a cui raffrontare le rilevanze empiriche derivanti dall’analisi delle performance, per una maggiore validazione dei criteri caratterizzanti il profilo ideale stesso.

In questa attività ci si è raccordati con il responsabile di area, insieme al quale sono state preliminarmente individuate le competenze distintive di base che devono caratterizzare il ruolo in esame, affinché esso possa realizzare le performance attese e gli obiettivi di business.

Tali competenze astratte sono state poi tradotte in comportamenti osservabili e di comportamenti attesi.

Si sono inoltre tradotti i comportamenti osservabili in attitudini più generiche, caratterizzanti una prestazione eccellente, in modo da sottoporre agli agenti il test attitudinale presente in Matrix, confrontando i risultati su grandezze omogenee.

In conclusione, una volta definiti i livelli di competenza, i comportamenti osservabili, le attitudini associate ed i rispettivi pesi, si arriva alla definizione del “profilo ideale”.

Questa operazione viene effettuata su Matrix, attraverso la funzione Configura . Volendo poi associare, come detto le attitudini generiche a prestazioni specifiche, si è ritenuto di operare una ancora maggiore contestualizzazione del campo di indagine, ridefinendo un nuovo profilo ideale mediato, ricavato dal profilo di un “agente modello”, ossia di un agente che le performance storiche dimostrano aver avuto il maggiore incremento di sviluppo delle competenze strategiche del ruolo, come da rilevazioni trimestrali riportate in figura.

Ciò si realizza in Matrix dal  menù Analisi & Valutazioni. Si mostra di seguito l’output che ne viene fuori da queste operazioni.

Si è proceduto, a questo punto, a sottoporre il test attitudinale presente in Matrix agli agenti delle 12 agenzie del comprensorio catanese. I risultati serviranno ad individuare le variabili motivazionali coinvolte, attraverso il confronto che Matrix automaticamente fa tra il profilo analizzato e il profilo ideale, precedentemente impostato. Inoltre attraverso i report prodotti da Matrix si potrà ricavare l’adeguatezza nell’uso delle leve motivazionali prima indicate.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

Il caso oggetto di studio

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Il caso oggetto di studio

 

 

In questa sede si intende applicare il primo software trattato, per fornire un’esemplificazione pratica di un possibile utilizzo degli strumenti informatici a supporto della gestione delle Risorse Umane. Nel caso specifico l’obiettivo è quello di validare, attraverso un’indagine empirica, le politiche di motivazione utilizzate dalla rete di agenzie immobiliari in franchising Frimm-Group. Innanzitutto vanno spiegate le ragioni che hanno spinto alla scelta di questa azienda. Da un lato, utilizzare come caso pratico un azienda in franchising ha consentito di indagare le politiche di incentivazione in più unità produttive, facilitando la possibilità di confronti, volendo imprimere all’indagine un’ottica di benchmaking interno, concetto precedentemente esposto. In questo caso, poi, il confronto acquista una validità maggiore, se si riflette sul fatto che ad essere indagate sono politiche gestionali che, seppur derivanti da diverse e autonome unità decisorie (i singoli franchisee), si inseriscono all’interno di una comune linea di gestione, derivante dall’applicazione di procedure e metodi amministrativi uniformemente impartiti dal franchising. Pur avendo le possibilità di svolgere l’indagine su altri franchising dello stesso settore come Tecnocasa, o di altri settori come la già citata Compagnia della Bellezza, che cortesemente hanno mostrato ampia disponibilità, si è ritenuto che questa scelta avrebbe prodotto risultati eccessivamente disomogenei, in quanto derivanti da contesti aziendali molto diversi. Inoltre, per una maggiore standardizzazione delle condizioni di ricerca, si è scelto di limitare l’indagine al territorio catanese, coordinandosi pertanto con il capo area per la provincia di Catania della Frimm-Group, Angelo Maugeri, al quale è dovuto un particolare ringraziamento.  La scelta di una precisa localizzazione, oltre ad essere dettata da esigenze logistiche nel reperimento di dati e contatti, si ritiene avere il pregio di fornire uno scenario di indagine maggiormente omogeneo, in quanto oltre al contesto aziendale, viene tenuto fermo anche il background socio-culturale che, come si è ampiamente dibattuto, può avere un’influenza determinante nelle politiche di gestione delle Risorse Umane.

Infine, un altro motivo che ha spinto alla trattazione del caso Frimm-Group deriva proprio dalle peculiarità del suo business. L’azienda, fondata nel 2000, ha lanciato un nuovo modo di fornire il servizio immobiliare, segnando una rottura epocale con il sistema di gestione che in questo settore aveva caratterizzato gli altri competitori fino ad allora. Rifacendosi al sistema anglosassone, ha infatti scardinato il principio di esclusività delle zone di competenza, che era stato il modo con cui ogni franchising immobiliare aveva modellato lo sviluppo delle agenzie sul territorio, con la finalità strategica di garantire ad ogni nuovo affiliato un mercato potenziale, derivante da una partizione ed equa distribuzione dell’intero mercato nazionale. In altre parole ha consentito, diversamente dagli altri franchising, che ogni affiliato potesse negoziare la compravendita o il nolo di immobili appartenenti anche ad aree di competenza geografica di un altro affiliato del franchising stesso. Questa circostanza, che a prima vista può sembrare una guerra fraterna, ha invece consentito una sana competizione interna, ma soprattutto ha aperto le porte del mercato nazionale a qualsiasi affiliato, che per essere competitivo ha rinunciato a qualche percentuale di guadagno, ma si è ritrovato a poter contare su un business numericamente molto più elevato. Se si pensa poi che le nuove tecnologie e la facilità degli spostamenti, ha ridotto enormemente l’esigenza del servizio di prossimità, anche nel settore immobiliare, si capisce come l’unicità della strategia di gestione di ogni affiliato insieme all’aumento della mobilità del consumatore, abbiano reso più coerente tutto ciò. Se a questo si aggiunge che l’azienda in pochi anni è cresciuta a livello esponenziale, moltiplicando di mese in mese il numero di affiliati, sottraendone alla concorrenza, tanto da essere la terza azienda del settore, si capisce come la business idea è stata e continua ad essere vincente. Tra l’altro, anche se la possibilità di invadere le reciproche aree di influenza territoriale fra gli affiliati era (in verità eccezionalmente) consentita in altri franchising, si è potuto constatare come, non essendo questa la circostanza abituale, l’effetto è stato più che altro l’avvicendarsi di fenomeni di cannibalismo e conflittualità tra le varie agenzie.

Per rendere effettiva questa scelta strategica Frimm-Group fornisce ad ogni affiliato una piattaforma informatica, ossia un contenitore web di servizi, utilità e informazioni, pensato per coordinare l’attività delle agenzie e favorire la comunicazione tra Franchisor, affiliato e aziende partner (dal momento che Frimm-Group prevede la libera adesione al suo sistema anche a franchising esterni). Il sistema FRIMM prevede che i franchisees possano interagire fra loro e scambiarsi notizie in tempo reale, ma soprattutto consente di disporre di un database contenente un portafoglio di immobili ovunque disponibili  e aggiornato in tempo reale. I sistemi di comunicazione impiegati attraverso la piattaforma, consentono così alle informazioni di fluire con estrema rapidità attraverso tutta la rete, permettendo un’ottimizzazione del lavoro delle singole agenzie e favorendo la loro collaborazione. Vengono ad esempio forniti servizi on-line per accedere alle varie convenzioni, scaricare modulistica sempre aggiornata, ottenere tutte le informazioni aziendali, contattare i servizi di assistenza, chiedere pareri ad esperti professionisti. Ma vengono offerti anche servizi collaterali alla vendita degli immobili, finalizzati ad ottenere una maggiore fidelizzazione della propria clientela e ad ampliare ancor di più le possibilità di guadagno, con l’ottica di valorizzare una figura professionale globale, pronta a rispondere ad ogni esigenza del mercato immobiliare moderno. L’affiliato FRIMM, inoltre, ha a sua disposizione un vero e proprio ufficio acquisti che gli permette di usufruire di beni e servizi a condizioni estremamente convenienti, consentendogli di abbattere in maniera considerevole i costi di gestione e compensare ampiamente il costo dell’affiliazione. Si va, infatti, dalla consulenza finanziaria al sostegno assicurativo, dall’assistenza tecnico-legale fino al semplice trasloco, grazie a vantaggiosi accordi con partner di assoluto rilievo.

La cosa che in questa sede risulta di particolare interesse, è la circostanza per cui nel ventaglio di strumenti di cui si è parlato, si è scelto di offrire in convenzione agli affiliati, la possibilità di usufruire, fra gli strumenti della piattaforma informatica, del software Matrix che, come precedentemente esposto funziona in modalità ASP. Tale circostanza ha intanto giustificato l’interesse alla trattazione di questa specifica azienda come caso pratico, potendosi rilevare come la scelta operata dal franchisor di rendere disponibile in convenzione un software come Matrix, risulta essere un chiaro segno di come si reputi importante e strategica la corretta gestione delle Risorse Umane, al punto di indurre l’affiliato medio a servirsi di strumenti che compensino le (normalmente) scarse competenze in materia. In questo modo, inoltre, si è avuta la concreta possibilità di esemplificare l’utilizzo di uno strumento informatico, applicato ad un’analisi pratica, a completamento di un capitolo dedicato alle potenzialità dell’ICT nella gestione delle Risorse Umane. Un particolare ringraziamento è dovuto pertanto allo sviluppatore del software, responsabile della società che lo ha prodotto, il Dott. Andrea Castello, nell’averne permesso l’utilizzo “fuori convenzione”.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Matrix: Valutare le Risorse Umane

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Matrix® – Valutare le Risorse Umane

 

Matrix® costituisce un potente strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane, attraverso un software non residente, ma disponibile in rete. L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse Umane all’interno di un sistema sulla base di due caratteristiche fondamentali: una valutazione effettuata dal questionario (valutazione competenze attitudinali); una valutazione effettuata dall’azienda stessa (valutazione prestazioni). Tali metodi consentono di disporre di uno strumento obiettivo di analisi per misurare lo stato di vitalità dell’organizzazione, condizione indispensabile per garantirne la longevità. Come si vedrà nella trattazione del caso pratico, avvalendosi di questo software si potranno definire una serie di indicatori chiave da monitorare periodicamente, al fine di valutare anche il livello motivazionale presente in azienda, con l’obiettivo della soddisfazione del cliente interno e della condivisione dei valori aziendali. Come si è visto parlando dell’analisi a priori della risorsa da inserire, un corretto processo di selezione che consenta di valutare l’adeguatezza al “job profile”, è il primo passo per una corretta gestione sia della singola persona che dei gruppi di risorse, suggerendo anche il più appropriato piano di formazione che soddisfi i reali bisogni formativi. Un sistema di questo tipo, in definitiva, favorisce il miglioramento delle performance e del clima dell’organizzazione, ponendo le baso per lo sviluppo delle competenze distintive.

Il primo step è quello di inserire l’organigramma aziendale definendo le varie funzioni. Dalla maschera iniziale si esegue quindi il login, dopo il quale si arriverà alla schermata principale.

Il menu verticale o alternativamente quello orizzontale a cascata (a tendina), comprende 3 sezioni contenenti diversi comandi:

1. Visualizza
– Struttura Azienda
– Amministratori / Valutatori
– Organigramma Risorse
– Analisi & Valutazioni

2. Strumenti
– Ricerche
– Inserimento Risorse Esterne
– Log Accessi Adm
– Log Questionari

3. Configura
– Amministratori / Valutatori
– Questionario
– Profilo Ideale
– Scheda Valutazione

Andando in Struttura Azienda è possibile ricreare l’organigramma aziendale e, dalla radice dell’albero (ovvero il nome dell’azienda), aggiungere varie funzioni/incarico e nodi  che si collocheranno al di sotto nell’organigramma.

La fase successiva è quella di inserire le risorse all’interno del database e associarle alle funzioni che andranno a ricoprire. Si può allora andare su Organigramma Risorse, scegliere la funzione/incarico e selezionare l’inserimento di una nuova risorsa. In questo caso si sarà inserito e contemporaneamente associato alla mansione un “non attivo”, ossia una risorsa interna (dipendente), o un profilo già selezionato ma in attesa di collocazione.

Alternativamente si può cliccare l’inserimento di risorse esterne nella sezione Strumenti, procedendo poi alla compilazione dell’anagrafica della nuova risorsa come nel caso precedente. In questa maniera vengono inserite esterni, ossia risorse in reclutamento, quindi non dipendenti, ma inserite solo allo scopo di valutare l’adeguatezza al ruolo. Una volta ritenuta idonea la risorsa, la si può associare definitivamente al ruolo cliccando, in corrispondenza della funzione in questione, l’azione di associazione di esterni, sempre nel menù Organigramma Risorse.

Un altro passaggio molto delicato che avvicina alla fase di valutazione vera e propria, è quella di elaborare un “profilo ideale” desiderato per il ruolo su cui si vuole valutare una risorsa. È proprio in questa fase che il software in questione risulta innovativo e assolutamente distintivo rispetto a molti altri. La definizione del profilo ideale, infatti, viene creata individuando un sistema di “attese attitudinali”, di tipo più generico, e per questo motivo adattabili all’analisi di qualsiasi funzione.

Le attitudini, in altre parole, riassumono le competenze specifiche attese in un determinato contesto lavorativo e osservabili in comportamenti ripetitivi, stigmatizzati poi in differenti livelli di attitudini in modo bipolare, ossia all’interno di due dimensioni estreme. Le attitudini sono quindi variabili descrittive universali osservabili in qualsiasi attività lavorativa, come l’intraprendenza da contrapporre alla prudenza, la costanza alla flessibilità, l’accentramento alla delega, l’interventismo all’attendismo, l’egocentrismo all’altruismo, la focalizzazione agli obiettivi piuttosto che alle procedure, il coinvolgimento emotivo al distaccamento, la propensione al gruppo rispetto all’autonomia, la soggettività all’obiettività, etc.

L’output che si ottiene é il Profilo Ideale, o Profilo Atteso, ovvero una mappa delle attitudini associate alle competenze, che identifica un ruolo aziendale.

Definendo così il Profilo Ideale di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali, si sarà in definitiva stabilito quali dovranno essere le “core competences”, ossia l’elemento peculiare di ogni azienda, costituito dal patrimonio di conoscenze, abilità, capacità, comportamenti e attitudini individuali e collettive che rappresentano gli asset intangibili.

Questo software consente così di evidenziare in modo facile il “capitale umano”, la vera potenzialità di un’azienda, focalizzando il management nellagestione delle risorse, laddove gli obiettivi aziendali sono rappresentati dai Profili Ideali. In altre parole, viene responsabilizzato il manager, il cui impegno dovrà puntare a supportare le risorse nel percorso di crescita utile per raggiungere od avvicinarsi a tale profilo.  Per inserire un Profilo Ideale si deve andare nella sezione Configura e selezionare la voce “Profilo Ideale”, dopo di che si apre un modulo contenente un elenco di Profili Ideali (se presenti), con la possibilità di scegliere se visualizzarlo, modificarlo, eliminarlo o  crearne uno nuovo.  Si configura quindi la caratteristica generale della risorsa fra 3 dimensioni prevalenti (riflessivo, istintivo o emotivo, vedasi rettangolino), gli orientamenti prevalenti (ai compiti, alle relazioni interpersonali, etc.). infine si stabiliscono le caratteristiche particolari settando quelle dimensioni bipolari di cui si è parlato prima.

Un sistema di questo tipo consente di costruire sul momento dei profili ideali adattabili a qualsiasi esigenza o contesto. Non sarebbe di grande utilità, infatti, avere dei profili ideali standard su cui confrontare la valutazione della risorse. In primo luogo perchè se ne dovrebbero costruire tanti quanti ne richiede la pratica manageriale, dovendo così creare un elenco potenzialmente infinito. In secondo luogo perchè, anche ammesso che i ruoli possibili siano in numero limitato, non è detto che abbiano uguali conformazioni in contesti aziendali o territoriali differenti. È possibile, ad esempio, che a un profilo ideale di un agente di vendita si richieda una attitudine comunicativa più informale in contesti latini (dove si è visto prevale l’aspetto relazionale ed emotivo) e più formale in contesti lavorativi anglosassoni. La fase successiva consiste nel configurare la “Scheda di Valutazione delle prestazioni”, nell’apposita sezione Configura. In questa parte si trovano delle “Aree Predefinite” utilizzate nel questionario, selezionabili o deselezionabili spuntando le check box sul lato destro. A queste si possono aggiungere delle “Aree Aziendali Aggiuntive” scelte dall’azienda. Sarà inoltre possibile, in un secondo momento, inserire nella scheda le proprie valutazioni della risorse presa in esame (in termini di competenza tecnica, modalità decisionale, adattabilità al cambiamento, etc.) , andando nella sezione Analisi & Valutazioni.

l’introduzione di un modulo in cui l’azienda effettua una valutazione periodica  del “saper fare” di un dipendente, oltre alla valutazione attitudinale che in automatico esegue il questionario del software, consente un duplice vantaggio. Innanzitutto permette di effettuare nel tempo un raffronto fra la valutazione delle competenze teoriche necessarie al ruolo e i comportamenti realmente messi in pratica, osservabili dalle prestazioni registrate dall’azienda, con la possibilità di creare uno storico monitorabile per confermare eventuali politiche formative, di incentivazione o di riprogettazione organizzativa. I due moduli, inoltre, sono un potente strumento di informazione e comunicazione verso l’esterno, che può essere utilizzato per dimostrare, laddove si scelga di sottoporsi a un procedimento di certificazione di qualità, l’aderenza alle nuove normative VISION 2000, che fra le altre cose impongono la predisposizione di politiche attive di selezione, formazione, valutazione e sviluppo delle risorse umane. La delicatezza di queste attività ha spinto lo sviluppatore del software a prevedere un ulteriore modulo (sempre nella sezione Configura) nel quale vengono definite le persone autorizzate ad utilizzare il sistema, distinguendole in Amministratore” che ha totale libertà di azione e “Valutatore”, che invece ha delle restrizioni, potendo operare solo dal loro livello a scendere nell’organigramma. Se ad esempio si autorizza come Valutatore il Direttore Commerciale, egli potrà operare solo ed esclusivamente sulla struttura che coordina direttamente, ma non avrà accesso né ai livelli superiori, nè ad altri livelli paralleli, come la Direzione Amministrativa, il Marketing etc.

La fase successiva consiste nel somministrare il Questionario alle risorse in esame. Sul menù Analisi & Valutazioni si dovrà generare il “codice di validazione” alla risorsa dell’organigramma che dovrà essere sottoposta a valutazione.  Nella sezione “Codici Attivazione” si ha inoltre la possibilità di scegliere se generare il codice solo per la risorsa (Singolo), o per la risorsa più il suo gruppo diretto (Singolo + Sottogruppo) oppure solo per il gruppo diretto (Sottogruppo). Confermando le scelte ciccando compariranno, nella tabella a fianco del nome di ogni risorsa, i relativi Codici di Attivazione., che potranno essere stampati o spediti (o entrambe le scelte) direttamente all’indirizzo di posta elettronica della risorsa.

Il Codice di Attivazione serve per far effettuare il Questionario alla risorsa che si dovrà collegare alla pagina iniziale,

cliccare su “Questionario” ed inserire il proprio Cognome ed il Codice di Attivazione nel campo apposito, confermando il quale potrà iniziare il Questionario stesso.

Questi sono i campi d’indagine del questionario che, come si è visto prima, possono essere inclusi tutte, alcuni o altri nuove:

L’ultima e più importante fase consiste nel visualizzare i risultati (Analisi) dei questionari effettuati. Partendo dalla sezione Analisi & Valutazioni, si entra nuovamente sull’organigramma, si sceglie la risorsa da analizzare cliccando con il pulsante destro del mouse, si apre una finestra contenente l’indicazione della Funzione / Incarico che ricopre, con la

 possibilità di scegliere se visualizzare una “Analisi Singolo”, sulla singola risorsa, o una “Analisi Gruppo”, ossia sul gruppo diretto della risorsa. Si visualizzeranno in queste schermate l’indicazione della funzione/incarico che la singola risorsa ricopre, o, nel caso dell’analisi di gruppo, la composizione del gruppo di appartenenza, con la possibilità di rientrare nella valutazione di un singolo componente.

In entrambi i casi, infine, vengono forniti alcuni report (se ne fornisce qualche esempio, ma si vedranno in dettaglio nel caso pratico), con differenti finalità.

– Dati Grezzi  (riporta i risultati delle singole attitudini)
– Profilo Sintetico  (valutazione sintetica)
– Profilo Analitico  (valutazione approfondita)
– Gestione  (suggerimenti su come gestione la risorsa)
– Comunicazione  (suggerimenti su come comunicare con la risorsa)
– Esigenze Formative  (evidenzia i bisogni formativi della risorsa)
– Omogeneità  (riporta la percentuale di coesione del gruppo, ovviamente solo nel caso di analisi di gruppo).

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Selezione e Assessment center

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L’analisi a priori: la selezione e l’assessment center

In questo caso, le leve operative proposte, hanno la finalità di analizzare la motivazione che un determinato soggetto ha a priori, ossia prima di iniziare la sua esperienza lavorativa, o di intraprendere una nuova attività o responsabilità. Un’analisi di questo tipo, condotta con tecniche preventive come la selezione e le sedute di assessment (insieme di tecniche basate su colloqui motivazionali e test situazionali), è utile nel momento in cui si voglia fare una previsione sul grado di accettazione dell’attività proposta al soggetto, e sul livello di competenze che “potenzialmente” sarà in grado di mettere in pratica sul campo. Il manager, fin dalla in fase di selezione e di pianificazione della prestazione, gode pertanto di una straordinaria opportunità: quella di stimolare il collaboratore a mettere in campo o modificare (nel caso di una risorsa già operante) certi comportamenti. L’accordo iniziale sulla prestazione è determinante ai fini del risultato, in quanto il collaboratore deve sapere su cosa e come sarà valutato. Il valore attribuito al risultato finale può rappresentare uno degli input motivazionali, che vanno evidenziati in una sorta di “patto iniziale” con se stessi e richiamati nei momenti di caduta della motivazione.

Una volta condivisi gli obiettivi il valutatore deve stimolare e verificare i cambiamenti e miglioramenti nell’anno con interventi di assessment, ma non è raccomandabile arrivare alla fine dell’anno per valutare quei comportamenti. In sede di assessment è importante esplicitare al dipendente qual è il risultato e il vantaggio, in termini di gratificazione, che lo sviluppo della competenza consentirà di conseguire. Secondo differenti indagini aziendali, infatti, sembra che la più comune causa di prestazioni insoddisfacenti da parte dei collaboratori non sia legata alle scarse competenze, o alla scarsa volontà del collaboratore, bensì alla poca chiarezza sugli obiettivi e sulle aspettative che i superiori hanno dai collaboratori stessi. Sempre riferendosi al modello prima esposto della prestazione, la selezione e altri strumenti come l’assessment sono finalizzati a capire anche se, per una data posizione, l’inadeguatezza di un soggetto sia da imputare ad un difetto di capacità o di motivazione. Ciò risponde ad almeno due necessità. In primo luogo orientare la formazione iniziale verso l’elemento che sia risultato carente, qualora tale elemento non sia da considerarsi strategico e per ciò stesso imprescindibile per lo svolgimento della specifica mansione. Inoltre, in questa maniera, è possibile rendere coerenti le valutazioni fatte a posteriori con quelle fatte a priori, così che misurino l’eventuale superamento del gap di quell’aspetto specifico precedentemente misurato. Questo lavoro di ancoraggio  tra competenza e risultato atteso (che ricorda le già esposte tecniche di PNL), può emergere dal processo di rilevazione del gap, in un processo che nella prassi viene definito mappatura delle competenze collegate alla performance di eccellenza, attraverso la diagnosi del gap individuale e la predisposizione di un piano di sviluppo, secondo una logica di “performance improvement”. Non bisogna quindi terminare l’intervista di valutazione senza stabilire chiaramente quali sono gli obiettivi di sviluppo per il prossimo periodo, ed il piano di azione per raggiungerli. Le sedute di assessment, costituiscono inoltre una sistematica verifica del grado di apprendimento ed integrazione nell’azienda, due variabili chiavi nel predire il livello di motivazione attuale e prospettico del lavoratore.

Come già anticipato questa fase dovrà concentrarsi su competenze di natura generica, che essendo tali possono adattarsi a qualsiasi attività lavorativa (sistemi di skill evaluation). Fra queste si hanno principalmente le intelligenze cognitive  (percezione ambientale, creazione di aspettative, progettazione comportamentale, etc), e le intelligenze emotive , che creano meccanismi di repulsione/attrazione classificando i fenomeni in piacevoli e dispiacevoli, e così via. In accordo con il fine di indagine del presente lavoro, si ritiene utile approfondire le caratteristiche dell’intelligenza emotiva, come dimensione della competenza più strettamente legata alla motivazione. L’intelligenza emotiva è la capacità di riconoscere, capire ed utilizzare con efficacia il potere delle emozioni trasformandolo in energia, empatia, informazione, affidabilità e creatività per arrivare ad un certo risultato. A questo riguardo è doveroso fare alcune precisazioni, che si ritengono importanti da un punto di vista manageriale. Il fatto di vedere soddisfatti i propri bisogni, o viceversa di incontrare degli ostacoli nel perseguire i propri scopi, suscita nel lavoratore delle emozioni. Pur essendo emozione e motivazione due processi fra loro interdipendenti, spesso il manager li confonde. Lo studio della motivazione cerca di spiegare il perché di un comportamento, lo studio dell’emozione descrive la reazione ad un cambiamento. Quindi non sempre un lavoratore che non manifesta in modo evidente una dose di emotività o empatia non ha motivazioni. Avrà delle motivazioni che si esternano con altre modalità. Simmetricamente se un lavoratore non reagisce a degli incentivi, non vuol dire che non è coinvolto o che il lavoro non gli da emozioni, ma può aver bisogno di altri tipi di incentivi, o ha delle motivazioni incoerenti con il tipo di incentivi che gli si sta proponendo per attivare il suo comportamento. Sempre in riferimento alla motivazione ed all’emozione bisogna fare ulterioriormente chiarezza. Tradizionalmente la motivazione viene considerata una “eccitazione organizzata”, ossia un’attività programmata e consciamente orientata alla realizzazione di un determinato scopo . L’emotività, invece, si ritiene a torto essere una forma di “eccitazione disorganizzata”, nel senso che non è funzionale ad un particolare obiettivo. In realtà esistono motivazioni non conosciute o non controllabili e persone che conoscono e controllano perfettamente il proprio stato emotivo. Nel lavoro, l’esperienza delle emozioni positive produce un valore che le organizzazioni devono essere pronte ad apprezzare ed utilizzare, in quanto rappresentano delle vere e proprie energie da incanalare, disporre e armonizzare in vista di mete, budget e obiettivi predefiniti. Fino a poco tempo fa essere emotivo sul lavoro era un segno di debolezza. Oggi le cose stanno cambiando, e le aziende ricercano sempre di più gente creativa, gente che apporti, ossia assertiva, né passiva, né aggressiva. Se prima era visto come un segnale di debolezza, adesso è visto come un segnale di forza. La motivazione, quindi, è una parte delle competenze personali dell’intelligenza emotiva. Le emozioni di un lavoratore, inoltre, accompagnano la sua esperienza cognitiva e anzi svolgono spesso una funzione adattiva, rappresentando, tra l’altro, una fonte propulsiva di altissimo valore. Gli effetti dannosi che talvolta si osservano, vanno più che altro imputati a inefficienze del processo di regolazione emozionale del soggetto. Essere emotivi non vuol dire dare briglia sciolta alle emozioni, vuol dire, invece, avere un’autoconsapevolezza, sapere che cosa si sente e, nel momento in cui si riesce a capire, imbrigliare questa energia e usarla nel migliore dei modi.

Le emozioni poi vengono ancora viste come appartenenti al mondo privato o comunque a quello del “non-lavoro” e la loro manifestazione è ben accetta, purché avvenga altrove rispetto all’ambiente produttivo. L’equilibrio, invece, tra lavoro e vita richiede che s’investa in emozioni per favorire l’apprendimento emotivo e recuperare un’educazione alla gestione delle emozioni. Ci si riferisce in particolare alle emozioni positive come l’entusiasmo, la sorpresa, la gioia, l’affetto, il sentirsi vitali, peculiari della motivazione. Educare alla gestione ed al riconoscimento delle competenze emozionali, significa per l’organizzazione migliorare le sue basi per il conseguimento degli obiettivi di crescita e per favorire la produzione di un benessere soggettivo e collettivo.

Tra gli approcci di nuova generazione nell’analisi della motivazione attraverso le competenze, hanno un grande rilievo i metodi “esperienziali” volti a capire quali elementi si presentano combinati nei casi di successo, raffrontati a quelli che si presentano o non si presentano nei casi di insuccesso. La tecnica utilizzata è un tipo di intervista che richiede di ricostruire e descrivere situazioni di successo e di insuccesso esplicitando ciò che si è fatto e con quali risorse. In quest’area lo strumento più affermato è il behavioral event interview (BEI) o “intervista del comportamento di evento”, realizzato da David McClelland , che fa parte dei più generici Competency Assessment Methods e delle più generiche “tecniche proiettive”, in cui si chiede all’intervistato quale comportamento metterebbe in atto in situazioni e circostanze simili a quelle del ruolo specifico . L’intervista narrativa o le altre tecniche di proiezione simulata del ruolo come il role playing e il business game, si basano sul presupposto che il comportamento umano ha modelli che si ripetono , per cui, attraverso un osservazione a ritroso, cerca di analizzare gli eventi critici nella vita e nella carriera di una persona, al fine di trarre alcuni fattori come gli atteggiamenti, le motivazioni, le intenzioni, l’immagine di sé, rilevabili in una determinata situazione lavorativa. L’idea è che il comportamento attuale, ma soprattutto quello passato, forniscono il migliore modello predittivo di quale sarà il comportamento futuro, a differenza delle normali interviste basate esclusivamente sulla formazione, sull’esperienza e sulle conoscenze, tutte informazioni già rilevabili nel documento curriculare. Quindi non solo quali competenze ha un candidato, ma “come” e “perchè” li mette in pratica. In questa maniera è possibile comprendere quali sono le abilità trasversali che qualificano le competenze tecniche del soggetto, le aree che maggiormente lo motivano, dal momento che hanno portato a risultati di successo e le aree che invece non gli procurano alcuna soddisfazione .

E’ però possibile una verifica a priori della rispondenza del candidato alla posizione, solo nella misura in cui, ancora prima dell’intervista, si è stabilito quali reazioni sarebbero da considerare performanti e quali comportamenti si ritiene che rivelino una forte motivazione al lavoro nei casi specifici che si chiederà di descrivere. Verrà quindi operato un confronto tra il modello teorico previsto e il racconto del candidato. Inoltre la tecnica dell’intervista sul comportamento di evento consente a posteriori di verificare quasi sul campo se, effettivamente, il candidato ha delle forti motivazioni al lavoro che lo spingono a profondere maggiore impegno, qualora gli si presentino situazioni analoghe a quelle che aveva descritto ed in cui ha la possibilità di dimostrare la sua coerenza di fondo. Infatti uno dei problemi maggiori di questo tipo di tecnica è quello delle così dette “vite inventate”. Il fatto cioè che, essendo ormai sempre più diffuso questo tipo di intervista, si corre il rischio che i candidati si preparino delle situazioni ipotetiche ad hoc per ogni tipologia di domanda, simulandole perfettamente durante il racconto, o, quantomeno, esagerando situazioni reali. Ciò succede intanto in conseguenza di un sempre più diffuso utilizzo dei media (soprattutto di internet) per promozionare l’immagine ed i valori aziendali. Questo fa sì che, il potenziale candidato, ha la possibilità di inventare delle situazioni da cui traspare l’idea di candidato ideale per una data società, o comunque, “aggiustando il tiro” di un’esperienza effettivamente avuta, orientandola verso l’idea di un’esperienza di successo, in conformità con le informazioni apprese su internet o con altri mezzi. Inoltre, soprattutto in ambito anglosassone, sia gli uffici di orientamento al lavoro di alcune università come quella di “Law and Economics”, sia le società specializzate in outplacement , allenano il candidato sulle più frequenti caratteristiche ricercate dai datori di lavoro e sulle tipologie di domande che verranno fatte durante l’intervista. Ma c’è di più. Non è infrequente, infatti, trovare dei forum o delle newsletter su internet in cui ex-candidati sottoposti ad intervista, abbiano avuto la pazienza e la bontà di pubblicare le domande che di solito vengono fatte nelle maggiori società come Hewlett-Packard, Nike, Microsoft, Intel, etc., dove vengono fatti centinaia di colloqui al giorno. Sono quindi necessarie delle contromisure per evitare di cadere in tranelli o lasciarsi affascinare da racconti fittizi. In primo luogo la semplice consapevolezza del problema (che non è così diffusa come si può pensare) mette in allerta l’intervistatore nel cercare evidenti segnali di bluff. Ad esempio, il fatto che non faccia neanche un secondo di pausa di riflessione prima di rispondere alla domanda, o che ha uno sguardo sicuro e diretto durante il racconto (quando invece di solito quando si parla pensando al passato si guarda altrove) è un indice del fatto che ha preparato quella domanda . In secondo luogo, per confermare l’autenticità della storia e degli esempi del candidato, gli intervistatori devono scendere nei particolari e richiedere aspetti specifici della storia, esibendo però un tono di curiosità e non da indagatore, cosa che altrimenti potrebbe bloccare il candidato. Un altro modo può essere quello di chiedere non solo cosa ha fatto, ma anche cosa ne pensava di quello che stava facendo, e cosa ne pensa ora a mente fredda. Diverse ricerche, infatti, dimostrano che è difficile per un falsificatore mantenere una coerenza costante fra tutti e tre i livelli di racconto. Inoltre il fatto che abbia preso una posizione di giudizio sia al tempo in cui stava svolgendo l’attività, sia al momento del racconto, indica che l’esperienza è effettivamente avvenuta, poiché ha lasciato un segno, tanto da indurre il soggetto ad una sua revisione critica.

Un’altra tecnica si basa sul principio che i candidati che sostengono di aver avuto dei successi significativi, devono imparare qualcosa dalle loro esperienze. Se può essere facile fabbricare un successo, lo è molto meno inventare esempi di che cosa si è imparato da un successo. Per cui domande tipo “cosa le ha insegnato l’esperienza” o “come applichi quello che hai imparato da allora” possono servire a individuare il candidato simulatore. Per concludere l’intervistatore puòfare alcune domande che richiedono al candidato di dimostrare quello che conosce, in tempo reale, e non evincendolo dalla descrizione delle cose di successo che ha fatto in passato. Alternativamente si può sempre prendere spunto da situazioni già raccontate, ma cambiando alcuni fattori interagenti o le variabili di azione, per vedere se la sua competenza di successo è ancora tale anche “cambiando il finale”. Questo tipo di domande, infatti, devono essere risposte sul momento, e non possono essere preparate .

Il vantaggio principale di questo metodo è la capacità di cogliere gli aspetti delle competenze specifici ad un particolare compito, aspetto importante sia ai fini della  formazione e dello sviluppo, sia per ricompensare le capacità e le competenze che hanno particolare valore in quel compito e che non sarebbero rilevanti in un approccio standardizzato, basato su metodologie classiche di intervista uguali per tutti. Uno svantaggio è il carattere statico, orientato al passato e poco evolutivo di un’analisi centrata sulle competenze che hanno mostrato di generare comportamenti efficaci, ma che nulla dice su quali altre combinazioni di competenze sarebbero state possibili e forse più efficaci, né quali altri comportamenti si sarebbero potuti generare con le stesse competenze. Un altro forte svantaggio, come si è detto, è la possibilità di comportamenti opportunistici. L’intervista basata sul comportamento, continua pertanto ad essere uno strumento efficace per selezionare i candidati che devono avere certe competenze e attitudini, tra cui la capacità di automotivarsi e la motivazione verso quella specifica mansione, ma le tecniche su cui si fonda dovranno evolversi, per tenere conto della maggiore preparazione dei candidati e della necessità di rilevare la dinamicità nel riformulare e ricombinare continuamente il proprio asset di competenze, in risposta ad un’elevata competitività. Ancora più complesso il caso in cui si utilizzino test strutturati allo stesso modo. In questi casi, l’appropriatezza della prestazione, come si evince dall’analisi del test, non costituisce un indicatore preciso o scientifico della presenza di motivazione. Come nel caso dell’istruzione programmata, in cui ciascuna conoscenza è distribuita in un piccolo gruppo di domande all’interno di test di verifica dell’apprendimento, se la risposta data dal soggetto è corretta, la medesima ricompensa, sarà attribuita anche a chi ha individuato la risposta giusta per caso, tirando ad indovinare, il che, tra l’altro, può finire per indebolire anche la motivazione estrinseca del candidato. L’ottenimento di quel posto, cioè, non costituisce più una sfida (vedasi la parte teorica in cui si è parlato di automotivazione).

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

Vita in ambienti confinati: aspetti psicologici e criteri di selezione del team

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Vita in ambienti confinati: aspetti psicologici e criteri di selezione del team

 

Abstract

La vita in condizioni come quelle antartiche presenta una serie di difficoltà non comuni alla vita di tutti i giorni. Questo tipo di ambientazione ha spesso suscitato curiosità popolare e scientifica riguardo le difficoltà psicologiche attraversate dagli spedizionieri. L’intento di questo breve saggio è quello di mettere in evidenza le caratteristiche principali per la buona riuscita di una missione in questi territori, seguendo i più importanti esempi della letteratura scritta fino a questo momento.

 

1 – Introduzione

Le stazioni dell’Antartide in inverno sono luoghi isolati e solitari, spesso spazzate da forti venti, soggette a lunghi cicli solari, e fenomeni geomagnetici. Nonostante per molti versi l’Antartide sia simile all’Artide, nessun gruppo umano indigeno vi ha mai vissuto, contrariamente a quanto succede nel circolo polare Artico. Per questi motivi, per certi versi, le condizioni di vita all’interno di una stazione polare Antartica sono molto simili a quelli riscontrabili all’interno di capsule spaziali o sottomarini (Suefeld, Steel, 2000). Generalmente si ritiene, che nonostante la scelta di fare parte di questi luoghi per un periodo più o meno lungo sia volontaria, le caratteristiche da cui sono contraddistinti generi inevitabilmente situazioni di stress più o meno marcate. Le nuove condizioni a cui ci si deve abituare richiedono forti dosi di coping e capacità di adattamento personale.

Una delle difficoltà maggiori, sicuramente, è il fatto che questi ambienti espongano gli individui a condizioni di vita radicalmente differenti dalle normali abitudini quotidiane (Fischer, 1994) nonché il fatto che essi richiedano strategie di coping inusuali.

La salienza di queste caratteristiche ha generato numerosi studi sia riguardo gli agenti stressori ambientali, sia riguardo levariabili che influenzano le differenze di comportamento individuali, nella percezione dello stress, come nella gestione e nella resistenza allo stesso. Queste ultime includeranno, inoltre, fattori di gruppo, ambientali e di personalità.

Nel corso degli anni il design ambientale (Stuster, 1996), la selezione del personale (Taylor, 1987) e la composizione del gruppo e della leadership (Natani e Shurle, 1974) sono state le basi della ricerca psicosociale, dei test e delle disposizioni circa gli abitanti delle zone antartiche, nonché di ambienti simili, che definiremo “capsulari”.

Certamente, oggigiorno, le condizioni in cui versano le stazioni polari sono ben lontane da quelle che caratterizzarono l’epoca d’oro delle esplorazioni in Antartide, escludendo quindi l’insufficienza di cibo, riparo e cure mediche, così come il totale isolamento dal mondo esterno. Ciononostante, è certo che non tutti gli individui possiedono le risorse interne per affrontare un intero inverno in condizioni come quelle antartiche (Weiss et al., 2000).

Vari studi (i.e. Palinkas, 1986), nondimeno, hanno evidenziato come la maggioranza dei soggetti inviati in Antartide abbia completato con successo il proprio compito senza gravi problemi, specialmente a lungo termine, mostrando, al contrario, benefici a lungo termine per quanto riguarda lo stato di salute e il successo professionale.

 

2 – Il soggiorno in ambienti polari

Nell’analisi compiuta sui diari di alcuni esploratori britannici, scritti agli inizi del ventesimo secolo, Mocellin et al. (1991), hanno mostrato come le condizioni polari non siano necessariamente foriere di aumenti dello stato d’ansia. Nonostante le condizioni fossero obiettivamente più pericolose, le tecnologie meno avanzate, molti esploratori menzionano esperienze positive, persino nei periodi di soggiorno più difficili. Questi includevano commenti sulla grandiosa bellezza del paesaggio, episodi di serenità e rilassamento e sentimenti di crescita personale. Il livello di stress si era mantenuto sorprendentemente basso, anche durante il periodo di stallo che viene definito più che altro “noioso”.

Gli autori non hanno trovato nessuna differenza significativa, inoltre, nel livello di ansia di soggetti in Artide o in Antartide, nonostante, nel secondo ambiente, le condizioni meteorologiche siano notevolmente più difficili. Molti spedizionieri segnalavano, all’arrivo, sentimenti di eccitazione e durante il periodo di stallo i commenti diventavano maggiormente positivi, fatto probabilmente dovuto all’instaurazione di una routine all’interno del gruppo e della progressione positiva della missione.

Riguardo le condizioni generali dell’ambiente Suefeld (1998) afferma che i soggiorni polari, da questo punto di vista, potrebbero apparire simili ad altri ambienti difficili, molti dei quali possono apparire terribili visti dall’esterno ma con cui le persone trovano frequentemente buone strategie di fronteggiamento con risultati positivi nella maggior parte dei casi.

 

3 – Le interazioni all’interno del gruppo

Gli individui che si trovano in condizioni isolate e confinate devono necessariamente interagire frequentemente e strettamente con il gruppo di cui fanno parte. Secondo il modello di Olivetti Belardinelli (1987) gli assestamenti in questo tipo di interazioni sono raggiunti attraverso l’adattamento delle relazioni da interne ad esterne. L’Antartide è luogo più freddo, più sopraelevato. più secco, ventoso e meno accessibile di tutti i continenti terrestri (Cornelius, 1991): la sopravvivenza umana è possibile solo con l’aiuto di complessi supporti tecnologici, nonché di un ben strutturato piano di lavoro. La capacità di adattamento umano a questo ambiente, nonostante tutte le difficoltà che sembra presentare ad una prima analisi, si dimostra particolarmente efficace: molti autori (i.e. Latis, 1968, Law, 1960; Levesque, 1991; Palinkas, 1986) pongono l’accento sulla grande rilevanza di fattori psicologici, sociali e culturali nei processi di adattamento personali durante la permanenza.

Una ipotesi abbastanza comune è che gli ambienti esotici aumentino i conflitti interpersonali, la rabbia e l’irritabilità, che a loro volta influenzeranno la coesione all’interno del gruppo, ipotesi che sono state riscontrate da diversi autori (i.e. Gunderson e Nelson, 1963; Gunderson, 1966; Law, 1960; Palinkas, 1986). Le ostilità, comunque, sono viste in modo negativo (Lugg, 1977) in quanto pericolose per la coesione all’interno di questi gruppi e gli individui sviluppano una serie di pattern comportamentali che aiutano il contenimento dei conflitti (Harrison e Connors, 1984) come ad esempio evitare giochi altamente competitivi o la comunicazione emozionale. La cosa più importante è la conservazione dell’armonia all’interno del gruppo (Law, 1960). Una possibile spiegazione a questo fenomeno è che i conflitti tra membri potrebbero avere effetti devastanti per la sicurezza dell’intero gruppo in caso di eventi critici. Di conseguenza, la pressione sociale per l’adeguamento alle norme del gruppo e per il raggiungimento di obiettivi comuni diventa molto alta, così come l’importanza del groupthink può diventare particolarmente elevata in caso di situazioni di isolamento (Helmreich, 1983).

 

4 – Gli ambienti “capsula”

Suedfeld (2000) descrive gli ambienti “capsula” come isolati e confinati (ICE, isolated, confined environment), questa categoria si incrocia, poi, con la categoria degli ambienti estremi e inusuali (EUE, extreme, unusual environments), in genere esotico, anormale o particolarmente stressante. Si noti che la definizione dipende dall’occhio dell’osservatore: così come la tundra artica parrebbe strana e pericolosa ad un abitante di New York, Times Square potrebbe dare la stessa impressione ad un cacciatore Inuk

che vi si trovi improvvisamente.

Di fatto, però, si può indicare con il termine estremo qualsiasi ambiente i cui parametri siano sostanzialmente al di fuori da quelli ottimali per la sopravvivenza umana, nonostante comunque vi possano vivere gruppi, e inusuale per denotare condizioni che siano fortemente devianti rispetto a quelle dei più, anche se non per la totalità delle comunità umane. Alcuni ambienti si possono classificare EUE anche solo temporaneamente, ad esempio nel caso di una guerra o di una calamità naturale. Molti EUE comprendono non solo la lontananza fisica dal resto della popolazione, ma anche la difficoltà di accesso alle risorse esterne, oltre ad un range spaziale ben definito.

Vi possono essere ICE in luoghi non EUE, come ad esempio nel caso di prigioni, campi di prigionia, comunità che lavorano per certi periodi nelle miniere o sulle piattaforme petrolifere, abitanti di eremi, gli equipaggi nelle navette spaziali e in simulatori simili, il personale delle aree di controllo missilistiche e vari altri. ICE locati in zone EUE possono includere deserti caldi o freddi, isole disabitate, picchi montuosi, capsule.

Le capsule hanno la particolarità di essere lontane da altre comunità, locate in condizioni estreme per la sopravvivenza umana, e difficili da raggiungere o lasciare. Sono inoltre abitate da gruppi , composti artificialmente, di persone che vengono allontanate dalla loro normale vita quotidiana e che si trovano in quella situazione per completare un compito o un obiettivo ben preciso. le escursioni all’esterno sono rare e disagevoli, oltre che frequentemente pericolose. Importanti all’interno della capsula sono gli spazi

lavorativi, le zone living così come zone ricreative, infermeria, zone per la preparazione e la consumazione dei cibi e comunicazione con l’esterno.

All’interno di questi ambienti, le indagini di tipo psicologico sono piuttosto dispendiose. Piuttosto che direttamente in loco, spesso si preferisce l’uso di simulazioni, meno costose, più sicure e facilmente accessibili. I metodi utilizzati sono i più vari: test psicometrici, interviste, esperimenti in laboratorio, osservazione partecipativa, studi sul campo simulazioni e metodi qualitativi, con analisi di contenuto. I dati raccolti nelle capsule, per ovvie ragioni situazionali, forniscono dati di piccoli campioni, sicuramente non raccolti a caso, e quindi non necessariamente rappresentativi dell’intera popolazione. I dati raccolti finora, però, presentano una grande concordanza interna, essendo stati replicati in diversi ambienti, in diversi gruppi e in più di un ambiente capsula, cosa che accresce notevolmente la credibilità delle conclusioni che sono state fatte sinora (Suefeld e Steel, 2000).

L’immagine che spesso viene enfatizzata della vita nella capsula è quella della deprivazione, della fatica, di forti stress e pericoli. Molto spesso l’accento è posto sulle difficoltà nell’interazione fra membri del gruppo, negli scontri interpersonali, nelle discordi riguardo le procedure da seguire sia con l’organizzazione centrale che con i capi, con menzioni di frequenti ammutinamenti e ribellioni. Quello che non viene menzionato, spesso, è la frequenza di comportamenti simili in caso di ambienti noiosi, monotoni, ma familiari (Douglas, 1991).

Secondo Suefeld (2000) è importante concentrarsi, invece, sugli aspetti positivi e salutari dell’esperienza della vita in capsula, oltre ovviamente ad analizzare gli aspetti negativi.

Per molti dei soggetti che passano un certo periodo in un ambiente capsulare, almeno per quelli per cui il soggiorno non si è trasformato in un disastro completo, l’esperienza è diventata una parte importante della vita, percepita come un stimolo alla crescita, al rafforzamento personale all’approfondimento della propria psiche, da ricordarsi con orgoglio e piacere.

 

5 – Aspetti psicologicamente rilevanti dell’ambiente-capsula

In passato la psicologia ha occupato un posto di minore importanza nelle scienza polari, rispetto alle altre discipline (Suefeld, 1991). Il Comitato Scientifico sulle Ricerche Antartiche (sigla inglese SCAR), un’associazione non governativa che coordina e monitora tutte le ricerche antartiche grazie agli accordi internazionali, ha approvato solo nel 1987 l’aggiunta di un rappresentante dell’Unione Internazionale delle Scienze Psicologiche all’interno dell’organico. Attualmente, il ruolo della ricerca psicologica in

questo campo è riconosciuta e presa in considerazione nella creazione degli obiettivi e nelle attività attuali dei gruppi che affrontano un periodo nelle zone polari.

Suefeld e Steel (2000) pongono una lista di diversi aspetti che possono essere potenzialmente stressori in un ambiente particolare come quello della capsula. Come vedremo, questa lista presenta una serie di caratteristiche spesso intrinseche alla vita nella capsula, che possono essere moderate e rese meno cruciali, se non, dove possibile, evitate completamente.

Si ritiene particolarmente importante la riduzione dello stress dove possibile perché questo non potrà che migliorare il clima all’interno del gruppo e favorire la cooperazione per portare avanti obiettivi comuni, oltre a mantenere alto il livello di motivazione personale.

La letteratura popolare e professionale riguardo gli ambienti polari ha a lungo parlato della “sindrome dell’inverno”. Molti membri degli equipaggi inviati durante l’inverno polare hanno dimostrato combinazioni di depressione, irritabilità, danni cognitivi, disturbi del sonno e stati di coscienza alterati (Palinkas e Browner, 1995). Altri sintomi riportati durante questo periodo sono apatia, problemi psicosomatici e mancanza di igiene personale tra alcuni membri del gruppo (e.g. Taylor, 1987).

Suefeld e Steel (2000) individuano diverse fonti negli ambienti-capsula che accrescono lo stress. Queste fonti vengono divise in quattro categorie principali di seguito riportate: stressori fisici; fattori psicoambientali, che sono determinati dalle reazioni degli individui alle condizioni ambientali; fattori sociali, legati alle relazioni interpersonali; fattori temporali, relativi al passare del tempo.

 

5.1 – Stressori fisici

La natura pericolosa dei luoghi in cui vengono installate le capsule fa sì che si ponga un particolare accento sull’identificazione dei pericoli che possono incorrere. Nella regione Antartica gli imprevisti deterioramenti delle condizioni climatiche, la mancanza di un adeguato equipaggiamento (ad esempio una radio) o abbigliamento durante le escursioni in esterni sono i motivi di maggiore preoccupazione.

Molti di questi pericoli, comunque, vengono considerati solo moderati, anche perché molti degli spedizionieri ritengono di essere in grado si fronteggiarli con successo.

L’eziologia di alcuni effetti avversi è incerta: per esempio, c’è stata un’inattesa riattivazione di virus latenti (herpes ed Epstein-Barr) tra il personale di spedizioni in Antartide e nello spazio (Suedfeld e Steel, 2000). Questo fenomeno potrebbe essere legato allo stress, ma potrebbe anche essere imputato alla mancanza di difese immunitarie durante l’incapsulamento dell’equipaggio.

Un altro problema è il rumore. Il rumore costante, monotono e le vibrazioni dei macchinari può interferire con il riposo e la concentrazione. Le tempeste polari sono inoltre fonti di rumore forte e persistente, che alla lunga può innervosire notevolmente. Ovviamente, il rumore può anche trasformarsi in piacere quando riguarda il suono di radio, musica e televisione, oltre che si suoni piacevoli della natura.

 

5.2 – Fattori Psico-Ambientali

Densità: le capsule tendono ad essere piccole per ragioni di tipo pratico (costi di costruzione, maggiore efficienza, minore dispersione termica, composizione limitata del gruppo). Questa condizione non si può applicare alle stazioni antartiche in inverno, in quanto la portata del gruppo si riduce drasticamente, ma lo sono in estate, quando il gruppo è più numeroso. Molte capsule in questa stagione non permettono all’equipaggio di avere spazi personali, la privacy necessaria e la distanza minima dalle altre

persone. Queste condizioni disturbano la necessità di avere un luogo dove poter stare soli occasionalmente. Probabilmente il letto è l’unico spazio privato di cui ogni membro dell’equipaggio dispone. Curiosamente una possibile soluzione potrebbe venire da un noto programma televisivo “Grande Fratello”: all’interno della casa, dove vi è alta densità di abitanti e mancanza di spazi privati viene istituito il “confessionale” dove è possibile passare del tempo in solitudine, magari sfogandosi dei

propri problemi in un dialogo solitario oppure (nonostante questo non venga messo in onda) con uno psicologo che interagisca con chi parla.

L’isolamento all’interno della capsula: L’isolamento può portare a reazioni nevrotiche, apatia, disordini del sonno, stress psicologico risultante dalla stanchezza, dalla mancanza di informazioni e dalla sindrome ipomaniacale da post-isolamento.

Confinamento: Percepito maggiormente durante le spedizioni aerospaziali, la sensazione di essere confinati e non potersi muovere dalla capsula si può evitare con l’interruzione della monotonia, ad esempio inserendo all’interno della capsula piante o animali da curare che aiutano l’equipaggio a ridurre stress e noia. I fattori che accompagnano frequentemente la sensazione del confinamento sono la mancanza di esercizio fisico, e il conseguente decondizionamento.I soggetti provano stato di sonnolenza, depressione e declino generalizzato dell’umore; comportamenti compulsivi, problemi psicosomatici ed ipodinamia, la conseguenza dell’insufficienza di attività motoria. Questa condizione

può portare ad atrofia muscolare e a minori performance cognitive e motorie. Monotonia: la mancanza di novità e di variazione a livello sensoriale, la mancanza di cambiamenti all’interno come all’esterno, sia del paesaggio che dei compiti da svolgere, possono portare a sensazioni di noia, depressione, minor reattività.

 

5.3 – Fattori sociali

Monotonia sociale: il fatto di dover stare insieme forzatamente e la monotonia sociale sono sicuramente tra i fattori maggiori di stress (Suefeld, Steel, 2000). Smith (1969) conclude che dopo 2 o più settimane di confinamento, i più irritanti comportamenti erano considerati l’inadeguatezza della leadership e il comportamento degli altri. L’arrivo di visitatori o i rimpiazzi possono essere buoni alleati per spezzare la monotonia sociale. Questo rimedio, comunque, presenta una doppia faccia, se da un lato interrompe la monotonia pone anche nuovi compiti al gruppo: i nuovi arrivati hanno bisogno di attenzioni, rompono la routine del gruppo e pongono problemi di integrazione all’interno del team già esistente.

Conflitti: i conflitti possono accendersi tra membri dell’equipaggio così come tra superiori e membri.

L’ammiraglio Bird (1938) preferì passare l’inverno Artico da solo piuttosto che rischiare di essere accompagnato da qualcuno che avrebbe potuto diventare insopportabile per il modo che aveva di masticare! Il conflitto può essere scatenato anche dalle caratteristiche personale dei soggetti che compongono il gruppo. Come si vedrà più avanti nell’articolo (vedi: La selezione dell’equipaggio: il modello giapponese) alcune nazioni insistono sulla selezione di un gruppo armonioso piuttosto che sull’individuo in se.

Ruoli Sociali: Al momento dell’arrivo nella postazione l’individuo si trova di frequente in mezzo a persone sconosciute e deve di conseguenza ricostruire un ruolo sociale all’interno del nuovo gruppo.

L’autostima e la valutazione di sé diventano in questo momento cruciali, in quanto il soggetto si trova analizzato e scrutato da persone quasi o totalmente sconosciute. La creazione di una nuova identità all’interno del gruppo, la nascita di una micro cultura, o peggio, di più microculture, la creazione di nuovi concetti di se in relazione agli altri sono ulteriori fonti di stress. Ruoli incompatibili (ad esempio il personale militare e gli scienziati civili) possono portare conflitti, generalmente sulla base del diverso centraggio della missione o sulle differenti priorità della stessa.

Queste tensioni possono portare a divisioni all’interno del gruppo con la conseguente formazione di sottogruppi o addirittura di un intero gruppo contro un solo individuo. Creare chiarezza nei ruoli, da parte della direzione, può essere un modo per facilitare il processo iniziale e creare minori conflitti.

Comunicazione: All’interno della capsula la comunicazione interpersonale viene accentuata. Altman e Haytorn (1965, 1967) hanno mostrato come il confinamento in questo particolare ambiente aumenti l’intimità e l’apertura verso gli altri. I soggetti che si sono inizialmente aperti agli altri, però, potrebbero pentirsi di averlo fatto, in un momento successivo. Facilmente, infatti, si verificano perdite di informazioni, pettegolezzi tra compagni che possono portare a numerosi sentimenti negativi.

Mantenere la segretezza di alcune informazioni diventa quasi impossibile. In particolare, nei gruppi a prevalenza maschile, le donne sono spesso oggetto di pettegolezzi riguardanti la loro (supposta) disponibilità sessuale (Rothblum et al., 1998). In un contesto così isolato la comunicazione diventa comunicazione è non solo nei messaggi con la base, che fornisce ovviamente importanti informazioni e consigli utili, ma anche con la famiglia, gli amici e i colleghi, capace di risollevare l’umore e provocare sensazioni positive e di sollievo a molti dei soggetti in isolamento.

D’altro canto, la mancanza di informazioni, o ancora peggio, cattive notizie da casa, possono essere foriere di rabbia, depressioni e frustrazione in caso il soggetto si senta impotente nell’aiutare o partecipare a ciò che succede in famiglia.

Sesso: Molti programmi in Antartide, sia americani che russi, includono regolarmente membri femminili nell’equipaggio. I risultati sono generalmente buoni, anche se si è verificato l’insorgere di alcune gelosie o competizioni sessuali, mentre alcune donne hanno trovato l’eccesso di attenzioni scomodo e difficile.

Nonostante la NASA non abbia riscontrato articolarti differenza nelle performance tra i due sessi, in caso di missioni spaziali, in Russia è stato notato che “per alcune delle mansioni a bordo che richiedono attenzione e accuratezza, le donne si sono dimostrate capaci di agire in modo più efficiente rispetto agli uomini” (Gubarev, 1983, p. 38 in Suefeld e Steel, 2000).

 

5.4 – Fattori Temporali

Durata: uno degli aspetti critici della permanenza in capsula è la durata del periodo. Il fattore tempo impatta tutte le variabili fisiche e psicologiche che abbiamo precedentemente menzionato, in virtù del fatto che molti degli stressori non sono particolarmente gravi, ma possono diventarlo accumulandosi con il tempo, mentre l’equipaggio potrebbe non rendersi conto della loro presenza fino a che siano diventati ormai gravi. Per questo motivo è molto importante un costante monitoraggio dei primi sintomi di stress in modo da adottare per tempo le appropriate contromisure.

Con il passare del tempo, inoltre, è possibile che la motivazione e il morale subiscano un declino, mentre, in particolare per gli spedizionieri in Antartide, eventuali lacune nella preparazione venono riconosciute aumenta la preoccupazione per eventuali pericoli durante le spedizioni polari, il lavoro e persino l’attività ricreativa.

Ciononostante, vi sono anche aspetti positivi in una durata lunga ma ragionevole di una missione polare. Le capacità di coping e le confidenza tra membri aumentano con il passare del tempo, mentre si riduce l’apprensione per la difficoltà dei compiti da affrontare.

Cicli: I ritmi circadiani, in particolare il ciclo sonno-veglia, se alterati, possono dare luogo a situazioni critiche. Molti individui possono essere soggetti ad aumenti di stress, sia fisiologico che psicologico, significativi nel caso i loro ritmi naturali non vengano rispettati. Programmazione: la divisione del tempo lavorativo e del tempo ricreativo ha una grande importanza. A volte l’eccesso di lavoro può essere stressante, ma quello che spesso passa inosservato è il contrario:

l’eccessivo tempo libero, in una situazione come quella Antartica può essere ugualmente nocivo.

Durante il tempo libero, infatti, difficilmente si trova distrazione da quelli che sono gli aspetti negativi della capsula: l’isolamento, la mancanza di spazi privati, le condizioni climatiche esterne (specialmente durante l’inverno). Stati di coscienza alterati, eccessiva sonnolenza, percezione rallentata del passare del tempo e rallentamento delle funzioni cognitive, sono i sintomi più diffusi, spesso erroneamente confusi come sintomi di deterioramento mentale. Importante da questo punto di vista è la presenza di un adeguato numero di distrazioni per i tempi morti da affrontare durante la permanenza.

Le seguenti tabelle propongono un riassunto dei principali fattori di stress, con le cause, i sintomi, le conseguenze sullo stato psicologico e fisiologico e le possibili precauzioni per evitare conseguenze negative.

 

 

6 – Caratteristiche principali per la bona riuscita della missione

6.1 – L’importanza dell’armonia all’interno del gruppo di lavoro

Come abbiamo visto precedentemente la compatibilità tra membri del gruppo è una caratteristica estremamente importante per la buona riuscita del compito. Shears e Gunderson (1966) la considerano come una delle condizioni più importanti per l’efficacia di una stazione antartica, importante quasi come la performance lavorativa, per un adattamento effettivo all’ambiente antartico.

Peri e Tortora (1989) sono stati tra i primi in Italia ad investigare questa particolare area, purtroppo con risultati iniziali scarsi, a causa dell’insufficiente partecipazione da parte dei soggetti ai test utilizzati. La difficoltà ad ottenere appoggio dall’equipaggio è dovuta alla scarsa considerazione dell’aspetto psicologico di tali missioni, diffuso specialmente in passato. Attualmente le condizioni sono cambiate e Peri et al. (2000) hanno potuto condurre felicemente un’indagine volta a studiare l’evoluzione delle relazioni umane durante il soggiorno in Antartide, che tenesse in conto le dinamiche intra- ed interpersonali utilizzando una versione italiana del MIPG (Matrix of Intra and Interpersonal Processes in

the Group), meno personale ed invasivo rispetto ad altri metodi e quindi risultato più accettabile dai soggetti. Si noti che l’esperimento metteva a confronto le modificazioni avvenute in una campagna di due mesi in Antartide da parte di due diversi gruppi, il primo più numeroso (40 elementi) e il secondo più ridotto (solo 15 soggetti). Nonostante i due gruppi non presentassero particolari disparità all’inizio della campagna, le differenze finali risultano essere notevolmente accentuate dal soggiorno stesso. Il gruppo che inizialmente presentava una maggiore ansia e minore armonia interpersonale ha registrato un aumento finale dell’ansia e un’ulteriore diminuzione dell’armonia; il gruppo meno ansioso e più

armonico ha registrato invece una maggiore armonia e un calo dei livelli dell’ansia. Peri et al. (1991) ipotizzano che l’ambiente Antartico abbia la capacità di intensificare le caratteristiche delle relazioni umane, siano esse positive o negative. Un’altra risorsa importante, che ha il potere di condizionare positivamente il gruppo è il grado di apertura e di chiusura tra i membri stessi e tra i membri e i leader.

Questa caratteristica nell’esperimento è rimasta costante per l’intero periodo all’interno del gruppo, nonostante ciò, gli autori precisano che verso la fine del progetto in uno dei due gruppi appariva un umore irritabile che è rimasto latente, ma che forse sarebbe potuto sbocciare con l’andare del tempo.

 

6.2 – La selezione dell’equipaggio: il modello giapponese

Weiss et al. (2000) hanno condotto uno studio sulle caratteristiche del gruppo di lavoro giapponese per le missioni in Antartide, nella stazione polare di Asuka, al fine di individuare eventuali differenze con i team occidentali. Il processo di selezione, effettuati per il Japanese Antartic Resarch Expedition (o JARE), come primo punto era particolarmente centrato sull’abilità personale di completare i compiti assegnati all’individuo, con un occhio di riguardo alla composizioni di gruppi che potessero lavorare insieme in modo efficiente e privo di particolare difficoltà. In quelli che sono i criteri standard della selezione degli equipaggi per le missioni in Antartide, abilità, compatibilità e stabilità (Gunderson,

1974), i primi due sono considerati i più importanti, in contrasto con lametodologia comunemente adottata in Europa che considera la prima e l’ultima come le caratteristiche più rilevanti.

Non è solo questo però, secondo gli autori, a rendere intrigante e degna di nota la metodologia giapponese. Nonostante la ricerca psicologica non sia tra le priorità del JARE ci son state indagini sulle modalità in cui il popolo giapponese si adatta alle condizioni polari (i.e. Takami, 1991). Generalmente le condizioni di vita giapponesi sono caratterizzate da forte affollamento e mancanza di spazi personali, condizioni che hanno sviluppato nella popolazione strumenti difensivi che permettono di convivere fortunatamente con queste condizioni (e.g. vedi Raybeck, 1992).

Il senso del gruppo, inoltre, è molto forte in netto contrasto con la mentalità individualista occidentale, e fin da piccoli i bambini imparano a far parte di gruppi in modo armonioso e a collaborare per raggiungere scopi comuni. I risultati dell’indagine di Weiss et al. (2000) compiuta nell’arco di tre anni su un campione di 107 maschi giapponesi, la maggioranza di cui non era mai stata in Antartide prima, ha messo in luce che gli spedizionieri avevano alti livelli di resistenza allo stress, erano più orientati allo scopo e meno orientati verso emozioni negative rispetto ad un campione di nordamericani studiato precedentemente durante l’estate Artica, già di per se meno difficoltosa dell’inverno nella stessa regione.

Il fatto che non siano stati rilevati cambiamenti significativi nei tratti di personalità stabili durante il periodo in studio, potrebbe inoltre suggerire che il metodo di selezione e di allenamento giapponese per i gruppi di lavoro nell’inverno polare sia particolarmente efficace e consistente nell’usare criteri affidabili nel produrre team che possano resistere e fronteggiare con successo con le condizioni ambientali e sociali artiche.

 

6.3 – Criteri di selezione dei candidati

Per motivi di ovvietà, abbiamo preferito non menzionare il primo screening di selezione dei candidati, basato sulle capacità fisiche, sull’assenza di patologie psicologiche potenzialmente pericolose per il candidato e per gli altri, insufficiente sopportazione dello stress, per passare direttamente alla seconda fase del processo di selezione, ovvero, tra i migliori, scegliere chi è davvero qualificato per questo tipo di missioni.

Diversi criteri sono stati formulati per questo processo:

Gunderson (1973) propone una triarchia di caratteristiche quali: l’abilità nel compito, socievolezza e stabilità emotiva. Il programma spaziale sovietico utilizza, invece, una massiccia batteria di test ed interviste, di cui un test per la resistenza allo stress richiede ad un gruppo di candidati di guidare una piccola vettura attraverso la campagna. Come suggerisce questa attività, lo scopo delle selezioni non è di selezionare un individuo ma un gruppo di persone, sulla base di come lavorano e si coordinano vicendevolmente, la compatibilità di gruppo è considerata, come abbiamo visto nell’esempio giapponese, la caratteristica principale nel programmare una missione. Alcuni tratti personali

importanti, che esulano leggermente dagli standard ufficiali, sono il senso dell’umorismo, la sensibilità culturale e la tolleranza (Burrough, 1998).

Tra gli approcci di tipo personalistico il modello “Big Five” (Costa e McCrae, 1992) è stato considerato particolarmente valido per i programmi di selezione degli equipaggi da inviare in capsula.

Generalmente, i candidati da inviare in Artide e Antartide hanno punteggi più alti in tutti i settori rispetto alla norma, eccetto che nel fattore nevroticismo, ovvero la summenzionata “stabilità emotiva” di Gunderson.

 

7 – Conclusioni

Numerosi studi si sono occupati delle condizioni psicologiche dei gruppi di lavoro in Antartide. Come abbiamo visto, questo tipo di ambiente presenta una notevole serie di caratteristiche che lo rendono unico e interessante dal punto di vista dell’andamento psicologico dei soggetti che vi affrontano un periodo più o meno lungo. Gli studi che sono stati compiuti hanno evidenziato le numerose caratteristiche possono portare a situazioni di stress, più o meno acute.

Quello che risulta cruciale è l’attenzione che viene posta, nei criteri di selezione, dalla scelta di una squadra piuttosto che ad una serie di individui dotati. Questo approccio potrebbe essere la chiave di un successo ancora maggiore nelle missioni in Antartide. Creare un gruppo in base alle caratteristiche personali di compatibilità e testare il gruppo, piuttosto che l’individuo, può diventare un criterio fondamentale che permetta missioni a contenuti livelli di stress e aumentata armonia, condizioni che non possono che favorire la buona riuscita della missione.

 

Bibliografia

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© Vita in ambienti confinati: aspetti psicologici e criteri di selezione del team – Anna Rosso

Matrix® – Guida all’utilizzo

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Matrix® – Manuale d’uso

Scopo dell’applicazione

Matrix® costituisce uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane.

L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse umane all’interno di un sistema sulla base di due caratteristiche fondamentali:

    1. una valutazione effettuata dal questionario (valutazione competenze attitudinali);
    1. una valutazione effettuata dall’azienda stessa (valutazione prestazioni).
    1. Matrix® consente di effettuare diversi tipi di analisi utilizzando un modello oggettivo di valutazione validato su un campione esteso di persone e testato già nella sua prima versione.

Utilizzo dell’applicazione

L’utilizzo dell’applicazione, previa autorizzazione, prevede le fasi seguenti:

1.    inserire l’organigramma aziendale definendo le varie funzioni;

2.    inserire le risorse ed associarle alle funzioni che ricoprono;

3.    definire i “profili ideali” desiderati per ogni funzione;

4.    configurare la Scheda di Valutazione delle prestazioni;

5.    definire gli amministratori di sistema ed i valutatori

6.    autorizzare e somministrare il questionario alle risorse;

7.    configurare la scheda di valutazione delle prestazioni ed inserire le valutazioni;

8.    effettuare e visualizzare i risultati delle valutazioni.

 

 

Matrix® – In sintesi

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Matrix®

 

 

Matrix®è uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane. Viene erogato on line in modalità ASP. Scopo dell’applicazione è di fornire in modo semplice ed obiettivo una valutazione delle Risorse umane all’interno di un sistema, sulla base di due caratteristiche fondamentali:

 

Matrix® in sintesi: COSA FA

 

 

 

Tipi di analisi
Analisi del singolo
Analisi del gruppo
Dati grezzi
Indica le attitudini prevalenti e la loro intensità
Dati grezzi
Indica le attitudini prevalenti e la loro intensità
Valutazione sintetica
Accostamento ad un profilo ideale personalizzabile
Valutazione sintetica
.Accostamento ad un profilo ideale personalizzabile
Valutazione analitica
Per ogni area indicando le caratteristiche del singolo
Valutazione analitica
Per ogni area indicando le caratteristiche del gruppo
Gestione
Suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra profilo ideale (ricercato) e profilo reale (il profilo della risorsa
Gestione
Suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra profilo ideale (ricercato) e profilo reale (il profilo del gruppo
Comunicazione
Suggerisce come comunicare con la risorsa allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione
Comunicazione
Suggerisce come comunicare con il gruppo allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione
Esigenze formative
Suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra profilo ideale e profilo reale
Esigenze formative
Suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra profilo ideale e profilo reale
Storico
Consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo della risorsa
Storico
Consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo del gruppo stesso
Omogeneità
Evidenzia il livello di coesione del gruppo

 

Matrix® in sintesi: A CHI / CHE COSA È UTILE

 

 

A CHI
COSA
UTILE A
Alla persona valutata
Prendere coscienza delle proprie aree forti e critiche
Auto-formazione

 

Auto-potenziamento
A chi deve gestire gruppi di lavoro
Prendere coscienza delle aree forti e critiche delle risorse suggerendo come gestirle
Auto-formazione

 

Auto-potenziamento
A chi deve selezionare e inserire una o più persone
Valutare l’adeguatezza al ruolo richiesto
Valutazione del candidato
Alla Direzione del personale
Mettere a fuoco le competenze/attitudini da sviluppare
Delineare un piano formativo
Alla Direzione del personale
Mettere a fuoco le competenze/attitudini da sviluppare
Mobilità interna, la riqualificazione del personale e la pianificazione delle carriere
Alla Direzione
Monitorare la propria struttura
Verificarne l’adeguatezza ai ruoli ricoperti
Per il Bilancio del Capitale Intellettuale
Fare le valutazioni in tempo reale
Fare il check up di una o più funzioni aziendali, di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali.
Fare il bilancio del capitale umano e mantenerlo costantemente aggiornato
Al responsabile Qualità
Valutazione ed il monitoraggio del personale
In linea con la Iso 9000: Vision 2000

 

 

ELEMENTI DISTINTIVI ED INNOVATIVI

A tutt’oggi esistono, sul mercato, vari metodi e strumenti di valutazione: la valutazione delle competenze, delle prestazioni, del potenziale e psicoattitudinali.  Per effettuare tali valutazioni solitamente si fa ricorso a:

    • colloqui individuali o collettivi (assessment);
    • software ove vengono inserite le valutazioni
    • test psicoattitudinali e questionari vari

 

Il metodo differisce da altri strumenti e metodi di valutazione in quanto:

    1. ha costi competitivi;
    1. non fa riferimento a profili standard ma a profili professionali specifici personalizzabili;
    1. funge da orientamento nella gestione fornendo indicazioni e suggerimenti pratici;
    1. essendo su Internet, può essere continuamente aggiornato e consultato velocemente;
    1. consente di valutare sia la singola persona che gruppi di lavoro;
    1. non è influenzato da fattori soggettivi (opinioni e pregiudizi);
    1. funge da autopotenziamento

 

È innovativo ed unico nel suo genere.

 

 

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix® – L’Applicazione

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Matrix® – L’Applicazione

L’APPLICAZIONE

Matrix® costituisce uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane. Viene erogato on line in modalità ASP. L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse umane all’interno di un sistema, sulla base di due caratteristiche fondamentali:

a)    Valutazione Competenze Attitudinali (una valutazione effettuata dal questionario);

b)    Valutazione Prestazioni (una valutazione effettuata dall’azienda stessa).

VALUTAZIONE COMPETENZE ATTITUDINALI

Matrix® consente di elaborare diversi tipi di analisi utilizzando un modello oggettivo di valutazione testato su un campione esteso di persone già dalla sua prima versione. Le valutazioni si basano sul confronto con un Profilo Ideale (definito per ogni ruolo).

Le aree che vengono valutate sono le seguenti:

Aree di Analisi (Singolo e gruppo)
AREA Cosa analizza
Modalità di comunicazione Come si comunica
Modalità di apprendimento Come si apprende
Modalità di relazione Come ci si relaziona
Modalità di motivazione ed automotivazione Come ci si motiva
Modalità realizzativa Impregno e determinazione
Modalità di integrazione Integrazione e fidelizzazione
Modalità decisionale Come si decide
Modalità assertiva Livello di assertività
Modalità organizzativa Organizzazione e Pianificazione
Modalità di gestione del consenso Capacità di ottenere consenso
Modalità di leadership Potenzialità di leadership
Modalità di adattabilità al cambiamento Flessibilità
Modalità di gestione dello stress Come si affrontano tensione e stress
Esigenze formative Bisogni formativi

Tipi di Analisi

Analisi del singolo

Fornisce i seguenti report:

    1. Dati Grezzi indica le attitudini prevalenti e la loro intensità;
    1. Valutazione sintetica (accostamento ad un profilo ideale personalizzabile);
    1. Valutazione analitica per ogni area indicando le caratteristiche del singolo;
    1. Gestione suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra Profilo Ideale (ricercato) e Profilo Reale (il profilo della risorsa);
    1. Comunicazione suggerisce come comunicare con la risorsa allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione;
    1. Esigenzeformative suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra Profilo Ideale e Profilo Reale;
    1. Storico consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo della risorsa.

Analisi del gruppo

Fornisce i seguenti report:

    1. Dati Grezzi indica le attitudini prevalenti e la loro intensità;
    1. Valutazione sintetica accostamento ad un profilo ideale personalizzabile;
    1. Valutazione analitica per ogni area indicando le caratteristiche del gruppo;
    1. Gestione, suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra Profilo Ideale (ricercato) e Profilo Reale (il profilo del gruppo);
    1. Comunicazione suggerisce come comunicare con il gruppo allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione;
    1. Esigenze formative suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra Profilo Ideale e Profilo Reale;
    1. Omogeneità evidenzia il livello di coesione del gruppo;

VALUTAZIONE PRESTAZIONI

Matrix® contiene una scheda configurabile all’interno della quale è possibile inserire le aree da valutare (Produzione, Raggiungimento obiettivi, Competenza, ecc.). All’interno della Scheda di Valutazione delle Prestazioni, l’Azienda potrà inserire le proprie valutazioni sulla base di 5 tipi di giudizio:

1.    Non Adeguato

2.    Insufficiente

3.    Sufficiente

4.    Buono

5.    Ottimo

IL QUESTIONARIO

MATRIX® contiene un questionario composto da domande, a risposta multipla, che hanno lo scopo di individuare le attitudini mentali coinvolte e sono strutturate in modo tale da non avere un valore né di lasciarlo trasparire. In altre parole non esiste una risposta giusta o sbagliata. Tali domande sono contenute in un database aggiornato periodicamente.

Sicurezza

Il candiato accede al questionario da una pagina di login che richiedeun codice di attivazione assegnato dal sistema.

Il database delle domande, le griglie interpretative, il software, gli algoritmi di calcolo per l’elaborazione delle risposte e dei profili si trovano sul server. Il traffico dati tra client e server è codificato; la pagina che arriva sul browser del candidato non contiene informazioni riservate, nè indicazioni sul profilo di riferimento.

Gli archivi contenenti i profili rimangono sul server, sono protetti da sistemi di sicurezza firewall, e possono essere consultati solo dagli utenti registrati come admin.

I contenuti e i controlli dell’applicazione sono interamente gestiti lato server. Sul lato client non vengono utilizzati applet java nè altri plug-in , ma solo codice javascript standard per pilotare la visualizzazione a schermo e cookie* di sessione per gestire la connessione e la sicurezza sugfli accessi.

[*] I cookies di sessione contengono unicamente codici criptati di identificazione della connessione server e del login autorizzato, risiedono solo in memoria, non contengono dati utente, sono utilizzati solo da Matrix® e vengono automaticamente distrutti dal browser alla chiusura del collegamento con il server.

Requisiti

L’accesso al questionario è compatibile con qualsiasi browser html 3+. La parte gestionale è progettata per browser Microsoft Explorer versione min. 5.5 o superiore.

© – Andrea Castello – Irene Borgia