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Il burnout negli insegnanti

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Introduzione

Quando le richieste provenienti dall’ambiente esterno spingono costantemente l’individuo a fornire prestazioni superiori al normale, è possibile che si venga a creareuno squilibrio che può essere definito “stress”. Selye (1936), uno dei più grandi studiosi dello stress, lo definì come “una condizione aspecifica in cui si trova l’organismo quando deve adattarsi alle esigenze imposte dall’ambiente”, ossia una reazione che ognuno di noi ha di fronte a diverse richieste, difficoltà o prove.

Esso è parte del nostro vivere; ha valenza positiva (eustress) quando è caratterizzatoda una durata breve, mentre diventa nocivo (distress) nel momento in cui si protrae per lunghi periodi di tempo.

A tal proposito,una o più condizioni stressogene, se particolarmente intense o protratte nel tempo, possono indurre l’ormai nota sindrome del burnout (Maslach, 1982). Questo fenomeno avviene quando si creano due forti discrepanze tra alte richieste del lavoro e la persona che lo svolge, creando così alti livelli di stress cognitivo, emotivo e sociale, vissuti come ingestibili (Rossati & Magro, 1999).

Secondo un primo modello del burnout di Maslach (1982), la sindrome è caratterizzata da esaurimento emotivo, depersonalizzazione e ridotta realizzazione personale.

I sintomi dell’esaurimento psicofisico riconducibili al burnout sono dati da: insonnia e disturbi da somatizzazione (ad es. cefalea, disturbi gastrointestinali); un rilevante senso di affaticamento dopo il lavoro ed alta incapacità di concentrazione. La depersonalizzazione si manifesta invece con: atteggiamenti colpevolizzanti nei confronti degli utenti; cinismo; perdita di sentimenti positivi verso gli utenti (ad es: respingere le telefonate); assenteismo e resistenza a recarsi a lavoro. La ridotta realizzazione professionale si associa al disinvestimento, al senso di fallimento personale e professionale.  

Secondo alcuni autori sembrano essere più esposti al burnout coloro che possiedono una ridotta resistenza individuale agli stimoli (nota come hardiness), la quale permette di reagire alle sollecitazioni con tenacia (Marck, 1990). La personalità hardy possiede tre caratteristiche:  •è consapevole del proprio ruolo nella società e del significato attribuito alla propria esistenza

  • percepisce le novità come stimolo anziché come insidia
  • sente di poter controllare gli eventi senza esserne sopraffatto.

Il burnout degli insegnanti è stato ampiamente discusso a livello internazionale. Fino ad oggi sono stati ottenuti dei risultati sovrapponibili riguardo al burnout degli insegnanti appartenenti a Paesi diversi (Chan, 1995; Manthei, 1988); dai essi è possibile dedurre che il burnout si classifica come un fenomeno psicosociale molto complesso, in cui entrano in gioco fattori di rischio personali, relazionali e ambientali.

© Il Burnout negli insegnanti – Federica Sapienza

La motivazione

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LA MOTIVAZIONE

La motivazione può essere definita come l’espressione dei motivi che portano un individuo a compiere una determinata azione. Essa dipende da due elementi: le competenze, cioè ciò che l’individuo è in grado di fare, ed i valori personali, ovvero ciò che l’individuo vuole fare. La spinta motivazionale inizia ogni volta che l’individuo avverte un bisogno, cioè quando percepisce uno squilibrio tra la situazione in essere e una situazione desiderata. Il bisogno è quindi uno stato di insoddisfazione che spinge l’uomo a procurarsi i mezzi necessari per porvi fine o limitarlo.

Nelle organizzazioni la motivazione dei collaboratori è una variabile strategica per l’impresa: rappresenta l’insieme degli scopi che spingono una persona ad agire e a mettere in atto un comportamento in direzione dei valori e degli obiettivi aziendali da raggiungere. Motivare i propri dipendenti significa quindi aumentarne la produttività e trattenere i talenti migliori.

Tutte le aziende, che siano ben organizzate o meno, si ispirano a dei valori, con l’auspicio che questi siano condivisi da tutte le persone coinvolte nei processi aziendali. I valori creano motivazione, perché danno identità sia all’azienda che anche al singolo lavoratore, se condivisi. I valori danno la consapevolezza di condividere non semplicemente un luogo di lavoro o degli obiettivi, ma qualcosa che va oltre il tempo e oltre il ruolo che si ha in azienda. Molto spesso capita invece che si lasci spazio all’autonoma interpretazione dei dipendenti, creando uno scostamento fra l’aspettativa dell’azienda e ciò che le risorse realmente esprimono.

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

Indicatori del benessere organizzativo

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INDICATORI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

 

La qualità del personale è il primo tassello da far quadrare per ottenere performance migliori, pertanto per poter trovare personale preparato bisogna innanzitutto operare scelte oculate nel mercato del lavoro. Un altro passo importante consiste nel far acquisire al proprio personale un maggior senso di appartenenza alla struttura aziendale, e saper trasmettere le motivazioni giuste. In tale contesto migliora anche la comunicazione interpersonale, necessaria per la trasmissione di informazioni utili per il lavoro e per l’utenza.

Sono di primaria importanza la formazione e l’aggiornamento delle capacità lavorative, legati non solo all’ambito lavorativo nel quale si è posti, ma estendendo le conoscenze anche in altri campi, favorendo una professionalità trasversale utilissima in caso di un cambiamento radicale all’interno della propria organizzazione.

Nell’ambito, quindi, delle caratteristiche e delle necessità dell’organizzazione del personale, si inserisce l’analisi del Benessere Organizzativo: la capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.

I maggiori indicatori da considerare ed analizzare sono, tra quelli positivi: la , la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace; tra quelli negativi: il mobbing, lo stress lavoro correlato, il burnout.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

Assenteismo

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ASSENTEISMO

Secondo “Il sole 24 ore” per assenteismo si intende un “uso sostenuto o eccessivo di permessi retribuiti; ricorso sistematico a permessi per malattia; ricorso ai periodi di aspettativa per motivi personali; assenze ingiustificate o coperte da altri colleghi; mancanza sistematica di puntualità o di rispetto dell’orario minimo di lavoro”.

Secondo quanto riportato dal “Rapporto Ermes” del 2017 in media nei comuni italiani, i dipendenti pubblici sono assenti dal lavoro circa 50 giorni l’anno (rapporto completo PDF https://ermespa.it/phocadownload/1711_ErmesRapporto.pdf ).

Un altro studio, condotto dall’ufficio studi della CGIA Mestre e pubblicato il 18 febbraio 2018 (scaricabile al link file://Users/nina/Desktop/ASSENZEPUBBLICOPRIVATO.pdf ), ha registrato un tasso di assenza per malattia nel 2015 pari al 57% nel settore pubblico ( 1 dipendente su 2) contro il 38% ( 1 dipendente su 3) nel settore privato. Questi valori sono da leggere in relazione al numero dei dipendenti dei due settori essendo che i dipendenti pubblici sono 4 volte maggiori rispetto a quelli privati.” E’ evidente- dichiara il coordinatore dell’ufficio studi CGIA Mestre- che non abbiamo alcun elemento per affermare che dietro questi numeri si nascondano forme più velate di assenteismo Tuttavia qualche sospetto c’è. […]” (Ufficio Studi CGIA Mestre, news febbraio 2018).

L’assenteismo ha un costo elevato sia per la Pubblica Amministrazione che per gli enti privati.

Secondo quanto pubblicato dalla rivista “ Society for Human Resource Management” nell’articolo “Total Financial Impact of Employee Absences”, le aziende a causa delle assenze dei propri dipendenti:

  • utilizzano gli straordinari che aumentano circa del 2% il costo della busta paga ( questo succede nell’80% delle aziende)
  • perdita della produttività che hanno stimato si aggiri intorno al 31,1%
  • I dirigenti per controllare e gestire le assenze occupano il 10% della loro settimana lavorativa (circa 4,2 ore a settimana, per un totale di 210 ore l’anno)
  • L’assenteismo si correla anche alla perdita motivazionale nei dipendenti non assenteisti in quanto percepiscono tale comportamento scorretto, ledendo così anche il clima aziendale

Secondo anche un altro studio condotto dal Ayming, Barometro sull’assenteismo, si stima che l’impatto dell’assenteismo ha un costo che varia dal 0,3% al 1,8% della retribuzione totale. (metti bibliografia)

Bisogna sottolineare che per misurare il tasso di assenteismo non vi è uno strumento univoco in quanto, ogni azienda, può utilizzare dei parametri differenti e approcci differenti al fenomeno ( Cadoni, 2016). Questo è dovuto al “bagaglio culturale” del territorio in cui sono inserite. Ad esempio in Italia molte aziende “comparano le assenze per malattia, incidenti sul lavoro e congedo per maternità/paternità alle assenze ingiustificate” (ibidem), cosa che invece non accade in altri paesi dell’Unione Europea. Questa catalogazione ampia di assenteismo conduce ad una visione negativa dell’assenza del dipendente indipendentemente dalla motivazione alla base, che porta i dipendenti ad un’altra forma preoccupante di relazione con il lavoro chiamata “presentismo” che induce i dipendenti ad essere sempre presenti sul posto di lavoro anche in condizioni (quali malattia) che li rendono poco produttivi e facendoli rinunciare a passi importanti nella loro vita extra lavorativa ( come diventare padri e madri) per non essere visti male dalla propria azienda.

Anche per questo, prima di cercare delle misure per contrastare l’assenteismo bisognerebbe riuscire a comprendere meglio il fenomeno nei suoi molteplici aspetti in quanto spesso le assenze dei dipendenti possono essere un importante segnale della “salute” di un’azienda.

Come prima cosa bisogna distinguere due tipologie di assenteismo: fisiologico e sistematico.

Per quanto riguarda le assenze fisiologiche, non si può intervenire se non migliorandone la gestione, tentando di non appesantire i dipendenti che dovranno sostituire il collega.

La seconda invece, quella sistematica, può essere vista come un sintomo relativo a problemi  tra i dipendenti e l’azienda; pertanto bisogna analizzarla e interpretarla correttamente, in quanto l’azienda stessa potrebbe aver contribuito attraverso un clima interno “stressante” e poco motivante .

Il clima aziendale e il contesto lavorativo rappresentano il 55% delle cause di assenza dei dipendenti a livello Europeo ( il restante 45% è dovuto allo stato di salute personale e dei familiari).

I contesti lavorativi in cui si collabora, vi è fiducia e vi è un buon uso dei riconoscimenti verso il lavoro dei dipendenti,  i tassi di assenza sono inferiori.

Sembra dunque che un cattivo clima lavorativo e un’organizzazione disfunzionale e non motivante possano considerarsi delle possibili cause di assenza dei dipendenti.

In Italia, secondo Ayming, Barometro sull’assenteismo, i tre motivi principali che portano ad una maggiore soddisfazione ed interesse per il proprio lavoro solo:

  • Contenuto della mansione lavorativa
  • Il riconoscimento da parte dell’azienda
  • Relazioni umane create sul posto di lavoro

Ma nella stessa indagine quando si è chiesto se l’assenteismo può essere ricondotto ad una carenza di motivazione sul lavoro nei dipendenti, tale causa, non è stata valutata come principale ma è stata messa al settimo posto.

Lasciando da parte quelle assenze dovute a comportamenti scorretti dei dipendenti,  che dovranno essere gestiti dall’azienda, attraverso controlli, e provvedimenti forti anche sul versante legale, di nostro interesse invece sono quelle assenze alla cui base ci sono delle problematiche diverse e dovute non solo al singolo individuo, ma al contesto lavorativo in cui si inserisce.

Una cultura organizzativa basata su coinvolgimento e ascolto del dipendente, migliorano la sua motivazione e la fiducia verso la propria azienda, abbassando così le assenze sistematiche, e più che combatterlo tale soluzione potrebbe rivelarsi come un’azione preventiva per un efficace gestione del clima organizzativo interno (Alessandri & Monte, 2014).

Uno concetto importante che possiamo ricollegare alle attività preventive per abbassare e monitorare l’assenteismo, introdotto da Fred Luthans, è lo “PsyCap” o Capitale Psicologico.

Tale costrutto, secondo Luthans ,è composto da quattro elementi ( determinazione, autoefficacia, resilienza, ottimismo) i quali incidono sulla performance lavorativa dell’individuo e di conseguenza anche dell’organizzazione di appartenenza. ( capit psi. Unaassert chiave terzo millenio di a.a. v.v.).

Alcune ricerche hanno evidenziato che lo PsyCap ha un’influenza su entrambi le tipologie di assenze esposte precedentemente. Questo avviene perché le persone con un elevato PsyCap, hanno un miglior stato di salute e un’integrità psicofisica più forte, riducendo così il rischio di ammalarsi. (ibidem)  In caso di malattia, tali soggetti con elevato PsyCap, vivono tale condizione come un evento temporaneo e si pongono come obiettivo quello di guarire in tempi brevi. Inoltre avendo un’ integrità psico-fisica più forte, sono soggetti che tendenzialmente sopportano meglio gli eventi stressanti e frustranti. ( avey patera e west 2006)

Per quanto riguarda le assenze sistematiche o volontarie, i soggetti con elevato PsyCap, risultano più motivate, maggiormente organizzate, reagiscono meglio ai fallimenti , riuscendo inoltre a mantenere integre le relazioni con colleghi e superiori e  sono più determinate. Tutte qualità utili a rendere tali soggetti meno predisposti ad assentarsi dal lavoro.

Le dimensioni che compongono lo PsyCap (determinazione, autoefficacia, resilienza, ottimismo), possono essere rafforzate e incrementate grazie ad appropriati corsi di formazione e rendendole  parte integrante della cultura aziendale.

Approcciarsi all’assenteismo non è facile; è molto diverso da paese a paese ed è molto complesso in quanto ci si deve confrontare anche con la psiche umana. “In fin dei conti” si parla di “persone con tutte le loro sfaccettature”, ma trovando un approccio che implementi alcuni dimensioni psicologiche importanti, come quelle che costituiscono lo PsyCap, si possono trovare soluzioni utili a prevenire e contrastare tale fenomeno.

“Come sempre però quando si parla di Aziende la lotta tra Gestione della Persona e Gestione della Moneta è ardua e vince il Responsabile che riesce a stare in equilibrio tra questi due estremi, tenendo sempre d’occhio l’orizzonte temporale delle proprie decisioni” ( aggiungi biblio è di un sito). (abbrevia)

«Il “triangolo” lavoro/riconoscimento/relazioni umane dovrebbe essere alla base delle policy delle aziende a livello Europeo. Siamo infatti convinti che il successo economico delle imprese sia guidato dal capitale umano. Integrando queste tematiche all’interno delle policy aziendali, è possibile migliorare le proprie performance e la propria crescita». 

Yannick Jarlaud, Direttore dello studio all’interno della Business Line HR performance del gruppo Ayming

 

© Assenteismo – Dott.ssa Anna Buzzi

 

Bibiliografia:

https://argomenti.ilsole24ore.com/parolechiave/assenteismo.html

https://www.abbrevia.it/it/News–Focus/Assenteismo-quanto-costa-alle-aziende-e-come-contrastarlo-t150044946396877

Assenteismo quanto costa alle aziende e come constrastrlo  https://www.abbrevia.it/it/News–Focus/Assenteismo-quanto-costa-alle-aziende-e-come-contrastarlo-t150044946396877

https://www.insidemarketing.it/assenteismo-europa-italia-tasso-basso/

“Assenteismo in Europa: in Italia il tasso più basso nelle aziende private”, Cadoni Marianna, settembre 2016, Inside Marketing (https://www.insidemarketing.it/assenteismo-europa-italia-tasso-basso/)

“Fenomeno dell’assenteismo aziendale. Come gestirlo” Alessandri Giulia & Monte Roberta, @bolletinoADAPT, 19 Maggio 2014