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10 strategie per rendere felice i dipendenti

5 Marzo 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

10 Strategie per rendere felici i dipendenti

Dagli esperti nelle risorse umane arrivano 10 consigli per favorire il benessere e la felicità dei lavoratori, migliorando rendimento e produttività.

Il benessere e la soddisfazione dei lavoratori paga, sempre. Per i manager delle risorse umane fare in modo che i dipendenti siano “felici” è un punto di partenza, più che un obiettivo, finalizzato a potenziare il rendimento dell’azienda.

Ma di cosa hanno bisogno i lavoratori per essere felici?

Esistono vari modelli di welfare aziendale, anche molto innovativi, tuttavia secondo gli esperti in HR basta focalizzare l’attenzione su poche ma fondamentali iniziative – che non richiedono ingenti investimenti – volte a migliorare la vita in ufficio e, soprattutto, favorire la conciliazione tra carriera e privato.

Offrire spazi per la crescita: per i lavoratori è fondamentale sapere di avere la possibilità di avanzare nella carriera, con numerosi benefici per la produttività e il rendimento in ufficio.
Offrire un buon programma di formazione: attivare progetti formativi aziendali favorisce non solo l’effettivo miglioramento delle competenze, ma anche una il potenziamento della soddisfazione e dell’autostima dei dipendenti.
Concedere piccoli bonus: i premi aziendali, anche di piccola entità, contribuiscono a rendere i lavoratori più motivati.
Concedere autonomia ai lavoratori: una maggiore autonomia nella gestione delle proprie mansioni, o degli orari di lavoro, rappresenta una notevole dimostrazione di fiducia da parte del datore di lavoro.
Creare un ambiente favorevole in ufficio: se i rapporti tra colleghi sono sereni anche la produttività aziendale ne gioverà.
Promuovere il telelavoro: nonostante ci siano varie scuole di pensiero in merito al rapporto tra lavoro da casa e produttività, consentire ai dipendenti (se richiesto) di svolgere una parte delle loro mansioni da casa potrebbe rappresentare un ottimo incentivo per migliorare le proprie prestazioni lavorative.
Favorire la concentrazione dei lavoratori: stop alle comunicazioni inutili (via email, ad esempio) che rischiano di rallentare il lavoro e far perdere la concentrazione.

Fig. 6 – Un esempio di personale soddisfatto – http://2.bp.blogspot.com/-0BQ5rLY_UAY/UVDJFCNmxWI/AAAAAAAAAZo/-4TZ_Xll-28/s1600/aziende-dove-si-lavora-meglio.jpg

Offrire un pacchetto unico di benefici: gli esperti in HR consigliano di predisporre specifici “pacchetti di servizi” a favore dei dipendenti, ad esempio voucher finalizzati a favorire i servizi di cura (baby sitting, assistenza ai familiari anziani e simili).
Aiutare i lavoratori a vivere uno stile di vita sano: le aziende dovrebbero investire il più possibile nella salute e nel benessere dei propri lavoratori.
Concedere brevi ma salutari pause dal lavoro: lasciare ai dipendenti un po’ di tempo libero, per navigare su Internet o dare un’occhiata a Facebook, rappresenta un ottima strategia per migliorare il loro rendimento.

[1] http://www.manageronline.it/articoli/vedi/8065/10-strategie-per-rendere-felici-i-dipendenti/

La motivazione

19 Febbraio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

LA MOTIVAZIONE

La motivazione può essere definita come l’espressione dei motivi che portano un individuo a compiere una determinata azione. Essa dipende da due elementi: le competenze, cioè ciò che l’individuo è in grado di fare, ed i valori personali, ovvero ciò che l’individuo vuole fare. La spinta motivazionale inizia ogni volta che l’individuo avverte un bisogno, cioè quando percepisce uno squilibrio tra la situazione in essere e una situazione desiderata. Il bisogno è quindi uno stato di insoddisfazione che spinge l’uomo a procurarsi i mezzi necessari per porvi fine o limitarlo.

Nelle organizzazioni la motivazione dei collaboratori è una variabile strategica per l’impresa: rappresenta l’insieme degli scopi che spingono una persona ad agire e a mettere in atto un comportamento in direzione dei valori e degli obiettivi aziendali da raggiungere. Motivare i propri dipendenti significa quindi aumentarne la produttività e trattenere i talenti migliori.

Tutte le aziende, che siano ben organizzate o meno, si ispirano a dei valori, con l’auspicio che questi siano condivisi da tutte le persone coinvolte nei processi aziendali. I valori creano motivazione, perché danno identità sia all’azienda che anche al singolo lavoratore, se condivisi. I valori danno la consapevolezza di condividere non semplicemente un luogo di lavoro o degli obiettivi, ma qualcosa che va oltre il tempo e oltre il ruolo che si ha in azienda. Molto spesso capita invece che si lasci spazio all’autonoma interpretazione dei dipendenti, creando uno scostamento fra l’aspettativa dell’azienda e ciò che le risorse realmente esprimono.

Indicatori del benessere organizzativo

12 Febbraio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

INDICATORI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

La qualità del personale è il primo tassello da far quadrare per ottenere performance migliori, pertanto per poter trovare personale preparato bisogna innanzitutto operare scelte oculate nel mercato del lavoro. Un altro passo importante consiste nel far acquisire al proprio personale un maggior senso di appartenenza alla struttura aziendale, e saper trasmettere le motivazioni giuste. In tale contesto migliora anche la comunicazione interpersonale, necessaria per la trasmissione di informazioni utili per il lavoro e per l’utenza.

Sono di primaria importanza la formazione e l’aggiornamento delle capacità lavorative, legati non solo all’ambito lavorativo nel quale si è posti, ma estendendo le conoscenze anche in altri campi, favorendo una professionalità trasversale utilissima in caso di un cambiamento radicale all’interno della propria organizzazione.

Nell’ambito, quindi, delle caratteristiche e delle necessità dell’organizzazione del personale, si inserisce l’analisi del Benessere Organizzativo: la capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.

I maggiori indicatori da considerare ed analizzare sono, tra quelli positivi: la , la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace; tra quelli negativi: il mobbing, lo stress lavoro correlato, il burnout.

Assenteismo

7 Febbraio 2019/in Disagio Lavorativo /da Andrea Castello

ASSENTEISMO

Secondo “Il sole 24 ore” per assenteismo si intende un “uso sostenuto o eccessivo di permessi retribuiti; ricorso sistematico a permessi per malattia; ricorso ai periodi di aspettativa per motivi personali; assenze ingiustificate o coperte da altri colleghi; mancanza sistematica di puntualità o di rispetto dell’orario minimo di lavoro”.

Secondo quanto riportato dal “Rapporto Ermes” del 2017 in media nei comuni italiani, i dipendenti pubblici sono assenti dal lavoro circa 50 giorni l’anno (rapporto completo PDF https://ermespa.it/phocadownload/1711_ErmesRapporto.pdf ).

Un altro studio, condotto dall’ufficio studi della CGIA Mestre e pubblicato il 18 febbraio 2018 (scaricabile al link file://Users/nina/Desktop/ASSENZEPUBBLICOPRIVATO.pdf ), ha registrato un tasso di assenza per malattia nel 2015 pari al 57% nel settore pubblico ( 1 dipendente su 2) contro il 38% ( 1 dipendente su 3) nel settore privato. Questi valori sono da leggere in relazione al numero dei dipendenti dei due settori essendo che i dipendenti pubblici sono 4 volte maggiori rispetto a quelli privati.” E’ evidente- dichiara il coordinatore dell’ufficio studi CGIA Mestre- che non abbiamo alcun elemento per affermare che dietro questi numeri si nascondano forme più velate di assenteismo Tuttavia qualche sospetto c’è. […]” (Ufficio Studi CGIA Mestre, news febbraio 2018).

L’assenteismo ha un costo elevato sia per la Pubblica Amministrazione che per gli enti privati.

Secondo quanto pubblicato dalla rivista “ Society for Human Resource Management” nell’articolo “Total Financial Impact of Employee Absences”, le aziende a causa delle assenze dei propri dipendenti:

utilizzano gli straordinari che aumentano circa del 2% il costo della busta paga ( questo succede nell’80% delle aziende)
perdita della produttività che hanno stimato si aggiri intorno al 31,1%
I dirigenti per controllare e gestire le assenze occupano il 10% della loro settimana lavorativa (circa 4,2 ore a settimana, per un totale di 210 ore l’anno)
L’assenteismo si correla anche alla perdita motivazionale nei dipendenti non assenteisti in quanto percepiscono tale comportamento scorretto, ledendo così anche il clima aziendale

Secondo anche un altro studio condotto dal Ayming, Barometro sull’assenteismo, si stima che l’impatto dell’assenteismo ha un costo che varia dal 0,3% al 1,8% della retribuzione totale. (metti bibliografia)

Bisogna sottolineare che per misurare il tasso di assenteismo non vi è uno strumento univoco in quanto, ogni azienda, può utilizzare dei parametri differenti e approcci differenti al fenomeno ( Cadoni, 2016). Questo è dovuto al “bagaglio culturale” del territorio in cui sono inserite. Ad esempio in Italia molte aziende “comparano le assenze per malattia, incidenti sul lavoro e congedo per maternità/paternità alle assenze ingiustificate” (ibidem), cosa che invece non accade in altri paesi dell’Unione Europea. Questa catalogazione ampia di assenteismo conduce ad una visione negativa dell’assenza del dipendente indipendentemente dalla motivazione alla base, che porta i dipendenti ad un’altra forma preoccupante di relazione con il lavoro chiamata “presentismo” che induce i dipendenti ad essere sempre presenti sul posto di lavoro anche in condizioni (quali malattia) che li rendono poco produttivi e facendoli rinunciare a passi importanti nella loro vita extra lavorativa ( come diventare padri e madri) per non essere visti male dalla propria azienda.

Anche per questo, prima di cercare delle misure per contrastare l’assenteismo bisognerebbe riuscire a comprendere meglio il fenomeno nei suoi molteplici aspetti in quanto spesso le assenze dei dipendenti possono essere un importante segnale della “salute” di un’azienda.

Come prima cosa bisogna distinguere due tipologie di assenteismo: fisiologico e sistematico.

Per quanto riguarda le assenze fisiologiche, non si può intervenire se non migliorandone la gestione, tentando di non appesantire i dipendenti che dovranno sostituire il collega.

La seconda invece, quella sistematica, può essere vista come un sintomo relativo a problemi tra i dipendenti e l’azienda; pertanto bisogna analizzarla e interpretarla correttamente, in quanto l’azienda stessa potrebbe aver contribuito attraverso un clima interno “stressante” e poco motivante .

Il clima aziendale e il contesto lavorativo rappresentano il 55% delle cause di assenza dei dipendenti a livello Europeo ( il restante 45% è dovuto allo stato di salute personale e dei familiari).

I contesti lavorativi in cui si collabora, vi è fiducia e vi è un buon uso dei riconoscimenti verso il lavoro dei dipendenti, i tassi di assenza sono inferiori.

Sembra dunque che un cattivo clima lavorativo e un’organizzazione disfunzionale e non motivante possano considerarsi delle possibili cause di assenza dei dipendenti.

In Italia, secondo Ayming, Barometro sull’assenteismo, i tre motivi principali che portano ad una maggiore soddisfazione ed interesse per il proprio lavoro solo:

Contenuto della mansione lavorativa
Il riconoscimento da parte dell’azienda
Relazioni umane create sul posto di lavoro

Ma nella stessa indagine quando si è chiesto se l’assenteismo può essere ricondotto ad una carenza di motivazione sul lavoro nei dipendenti, tale causa, non è stata valutata come principale ma è stata messa al settimo posto.

Lasciando da parte quelle assenze dovute a comportamenti scorretti dei dipendenti, che dovranno essere gestiti dall’azienda, attraverso controlli, e provvedimenti forti anche sul versante legale, di nostro interesse invece sono quelle assenze alla cui base ci sono delle problematiche diverse e dovute non solo al singolo individuo, ma al contesto lavorativo in cui si inserisce.

Una cultura organizzativa basata su coinvolgimento e ascolto del dipendente, migliorano la sua motivazione e la fiducia verso la propria azienda, abbassando così le assenze sistematiche, e più che combatterlo tale soluzione potrebbe rivelarsi come un’azione preventiva per un efficace gestione del clima organizzativo interno (Alessandri & Monte, 2014).

Uno concetto importante che possiamo ricollegare alle attività preventive per abbassare e monitorare l’assenteismo, introdotto da Fred Luthans, è lo “PsyCap” o Capitale Psicologico.

Tale costrutto, secondo Luthans ,è composto da quattro elementi ( determinazione, autoefficacia, resilienza, ottimismo) i quali incidono sulla performance lavorativa dell’individuo e di conseguenza anche dell’organizzazione di appartenenza. ( capit psi. Unaassert chiave terzo millenio di a.a. v.v.).

Alcune ricerche hanno evidenziato che lo PsyCap ha un’influenza su entrambi le tipologie di assenze esposte precedentemente. Questo avviene perché le persone con un elevato PsyCap, hanno un miglior stato di salute e un’integrità psicofisica più forte, riducendo così il rischio di ammalarsi. (ibidem) In caso di malattia, tali soggetti con elevato PsyCap, vivono tale condizione come un evento temporaneo e si pongono come obiettivo quello di guarire in tempi brevi. Inoltre avendo un’ integrità psico-fisica più forte, sono soggetti che tendenzialmente sopportano meglio gli eventi stressanti e frustranti. ( avey patera e west 2006)

Per quanto riguarda le assenze sistematiche o volontarie, i soggetti con elevato PsyCap, risultano più motivate, maggiormente organizzate, reagiscono meglio ai fallimenti , riuscendo inoltre a mantenere integre le relazioni con colleghi e superiori e sono più determinate. Tutte qualità utili a rendere tali soggetti meno predisposti ad assentarsi dal lavoro.

Le dimensioni che compongono lo PsyCap (determinazione, autoefficacia, resilienza, ottimismo), possono essere rafforzate e incrementate grazie ad appropriati corsi di formazione e rendendole parte integrante della cultura aziendale.

Approcciarsi all’assenteismo non è facile; è molto diverso da paese a paese ed è molto complesso in quanto ci si deve confrontare anche con la psiche umana. “In fin dei conti” si parla di “persone con tutte le loro sfaccettature”, ma trovando un approccio che implementi alcuni dimensioni psicologiche importanti, come quelle che costituiscono lo PsyCap, si possono trovare soluzioni utili a prevenire e contrastare tale fenomeno.

“Come sempre però quando si parla di Aziende la lotta tra Gestione della Persona e Gestione della Moneta è ardua e vince il Responsabile che riesce a stare in equilibrio tra questi due estremi, tenendo sempre d’occhio l’orizzonte temporale delle proprie decisioni” ( aggiungi biblio è di un sito). (abbrevia)

«Il “triangolo” lavoro/riconoscimento/relazioni umane dovrebbe essere alla base delle policy delle aziende a livello Europeo. Siamo infatti convinti che il successo economico delle imprese sia guidato dal capitale umano. Integrando queste tematiche all’interno delle policy aziendali, è possibile migliorare le proprie performance e la propria crescita».

Yannick Jarlaud, Direttore dello studio all’interno della Business Line HR performance del gruppo Ayming

Bibiliografia:

https://argomenti.ilsole24ore.com/parolechiave/assenteismo.html

https://www.abbrevia.it/it/News–Focus/Assenteismo-quanto-costa-alle-aziende-e-come-contrastarlo-t150044946396877

Assenteismo quanto costa alle aziende e come constrastrlo https://www.abbrevia.it/it/News–Focus/Assenteismo-quanto-costa-alle-aziende-e-come-contrastarlo-t150044946396877

https://www.insidemarketing.it/assenteismo-europa-italia-tasso-basso/

“Assenteismo in Europa: in Italia il tasso più basso nelle aziende private”, Cadoni Marianna, settembre 2016, Inside Marketing (https://www.insidemarketing.it/assenteismo-europa-italia-tasso-basso/)

“Fenomeno dell’assenteismo aziendale. Come gestirlo” Alessandri Giulia & Monte Roberta, @bolletinoADAPT, 19 Maggio 2014

Le emozioni primarie

5 Febbraio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

LE EMOZIONI PRIMARIE

Le emozioni primarie o fondamentali sono emozioni innate, riscontrabili in qualsiasi popolazione perché connesse a scopi quali la sopravvivenza fisica, le relazioni personali, la possibilità di portare a termine le azioni intraprese; risultano comuni all’uomo e agli animali superiori. Le emozioni secondarie o sociali, invece, sono quelle che originano dalla combinazione delle emozioni primarie; sono fortemente dipendenti da scopi e capacità cognitive e si sviluppano con la crescita dell’individuo e con l’interazione sociale.

Le emozioni più frequentemente classificate come fondamentali sono gioia, rabbia, paura, ansia e tristezza, alle quali secondo alcuni studiosi si aggiungono sorpresa, disprezzo, disgusto. Tra le emozioni secondarie più citate vi sono vergogna, senso di colpa, invidia, gelosia.

Nei bambini il nascere e lo svilupparsi delle emozioni segue due ipotesi: l’ipotesi della differenziazione, secondo la quale da un iniziale stato di eccitazione si differenziano nel corso dello sviluppo le specifiche emozioni, e l’ipotesi differenziale, in base alla quale già nel neonato sono presenti alcune emozioni primarie. Le emozioni primarie sono:

GIOIA

La gioia quando arriva ha un potere travolgente. A volte per educazione, modestia, senso di colpa o ansia, stiamo molto attenti a non goderci troppo questo stato d’animo, e quindi il nostro stato mentale è occupato prevalentemente da ciò che non va. Per mantenere salute e benessere, invece, è importante mantenere e prolungare questo stato vitale.

RABBIA

La rabbia è la reazione alla frustrazione. Può essere scatenata da un torto subito, da qualcosa o qualcuno che ostacola la nostra realizzazione personale, dalla paura, ecc. Ha la funzione di rimediare ad un’ingiustizia subita, e cerca di provocare un cambiamento nel comportamento degli altri. Ad essa si aggiunge la rabbia che proviamo quando attribuiamo ad altri la volontà di arrecarci un danno. Alle volte succede che ci arrabbiamo con noi stessi per il fatto di non riuscire ad esprimere la rabbia: restare passivi ferisce la nostra autostima.

PAURA

La paura è la risposta ad un pericolo; nella maggioranza dei casi è legata a sensazioni psicologiche soggettive. Essa si può attivare di fronte ad uno stimolo nuovo, perchè quando non siamo consapevoli delle nostre risorse tendiamo ad evitare la situazione; ma altre paure sono generate in seguito a situazioni già provate e nelle quali abbiamo vissuto una sensazione di blocco e di impotenza.

ANSIA

L’ansia si manifesta con la preoccupazione che qualcosa di negativo accadrà. A differenza della paura, l’ansia non conosce il suo fattore scatenante; non individua un oggetto preciso, è più una sensazione che qualcosa andrà male. A scatenarla può essere un evento improvviso ed impegnativo insieme alla sensazione di non avere le capacità per affrontarlo.

TRISTEZZA

La tristezza si manifesta a causa della perdita di qualcuno o qualcosa; essa ci porta ad assumere un atteggiamento di chiusura, sia a livello psicologico che fisico. Inoltre, la tristezza ci spinge a riflettere: qualcosa non è andato secondo i nostri piani, quindi dobbiamo elaborare la situazione e raccogliere le energie per ripartire.

Teorie sulle emozioni

29 Gennaio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

TEORIE SULLE EMOZIONI

Gli psicologi hanno assunto posizioni contrastanti relativamente alla natura, l’origine e la funzione delle emozioni. In particolare, nel 1884 il più eminente psicologo americano William James propone la “Teoria dell’emotività periferica o viscerale”, secondo la quale l’evento emotigeno causa una serie di cambiamenti a livello viscerale e neurovegetativo, che vengono percepiti e interpretati dall’individuo come esperienza emotiva. Secondo James alla base di questo sentire emotivo c’è l’arousal, o attivazione fisiologica dell’organismo, senza il quale non sarebbe possibile neanche definire un’emozione. Egli ritiene che “non piangiamo perché siamo tristi, ma siamo tristi perché piangiamo”.

La posizione di James è stata molto criticata, soprattutto da Walter Cannon, che riteneva che i visceri fossero troppo poco sensibili e le loro reazioni troppo indifferenziate per poter essere considerati effettivamente la fonte principale delle emozioni. Egli nel 1927 ipotizza la “Teoria centrale o neurologica” delle emozioni, attraverso la quale ipotizza che il circuito posto come base dell’attivazione e della regolazione delle emozioni umane comprende tutta la regione talamica dell’encefalo composta da talamo, ipotalamo e amigdala.

Prendono corpo in questo periodo anche altre ipotesi, come l‘ “Ipotesi del feedback facciale”, che prevede un rapporto diretto tra le espressioni facciali e il sentire emotivo: modificando volontariamente le espressioni facciali vengono in qualche modo influenzate anche le emozioni corrispondenti. Inoltre, si sviluppa la “Teoria vascolare dell’efferenza emotiva”, che spiega come il ritmo e le modalità di respirazione, causando un cambiamento della temperatura dell’ipotalamo, influenzano di conseguenza gli stati emotivi: il raffreddamento ipotalamico è condizione base per stati emotivi positivi mentre, al contrario, un innalzamento della temperatura di questa regione porta a stati emotivi negativi. Questa teoria è alla base di discipline quali la meditazione trascendentale, lo yoga, il training autogeno.

Le posizioni di James e Cannon, entrambe centrate sugli aspetti neurofisiologici dell’emotività, risultano incomplete in quanto escludono gli aspetti psicologici. Il primo a proporre un modello che all’attivazione fisiologica affianca una componente di natura psicologica che spiega l’attivazione fisiologica sulla base di un evento emotigeno è Stanley Schachter, con la sua “Teoria cognitivo-attivazionale o Teoria dei due fattori”.

Schachter, psicologo statunitense, ritiene che entrambe le componenti, imprescindibili per sperimentare un qualsiasi stato emotivo, devono essere accompagnate da un secondo atto cognitivo, successivo alla percezione e al riconoscimento dello stato emotivo, che permetta di stabilire una connessione tra i due fattori dando il giusto nome all’emozione che si sperimenta. Egli riesce a dimostrare che le persone spinte ad attribuire ad una determinata situazione un’attivazione indipendente da uno stato emotigeno produrranno risposte emotive coerenti con l’associazione formata.

Negli anni Ottanta sono nate le cosiddette “Teorie dell’appraisal”. “Appraisal” è un termine inglese che significa “valutazione”: con esso si designa la valutazione cognitiva degli stimoli. Alcuni studiosi sostengono che emozioni diverse sono caratterizzate da diversi sistemi valutativi, composti da specifiche componenti o dimensioni; l’appraisal, quindi, è all’origine della risposta emozionale. Essi ritengono inoltre che le emozioni non possono nascere senza una ragione, e che la loro origine è riscontrabile sempre in una qualche forma di valutazione cognitiva della situazione collegata all’evento emotigeno, con tutti i suoi legami con le aspettative, gli scopi, i desideri del soggetto coinvolto. In questo modo si mette in risalto, accanto alla valutazione cognitiva, l’importanza della soggettività nella percezione di un’esperienza emotiva. Le principali valutazioni riguardano il carattere piacevole o spiacevole dell’evento cui segue l’emozione, la sua novità, la sua durata, l’incertezza circa le sue conseguenze, la sua compatibilità con le norme sociali di riferimento e con l’immagine che l’individuo ha di sé.

Altri studiosi, rifacendosi agli studi di Darwin, hanno valutato le emozioni come reazioni alla sopravvivenza della specie umana, attraverso la “Teoria psicoevoluzionistica”. Le emozioni, in particolar modo quelle primarie, vengono concepite all’interno di questa teoria come qualcosa di unitario ed innato nell’uomo; esse insorgono quindi in maniera automatica, così come le corrispettive espressioni facciali che le caratterizzano.

Le emozioni

22 Gennaio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

LE EMOZIONI

“La vita sarebbe infinitamente più felice se nascessimo a 80 anni e gradualmente ci avvicinassimo ai 18”. Mark Twain

La parola “emozione” deriva dal latino “e-movere”, che significa trasportare fuori, ed in senso lato anche agitare, sconvolgere, perché un’emozione scuote da dentro ed i suoi effetti sono visibili esteriormente.

Le emozioni sono sensazioni più o meno forti, reazioni psicofisiche piacevoli o spiacevoli dell’individuo ad eventi esterni ed interni rilevanti, dalla sopravvivenza fisica all’adattamento sociale. Si tratta di risposte alla percezione di uno stimolo con il quale l’organismo interagisce: risposte fisiologiche come alterazioni della frequenza respiratoria e cardiaca, della conduttività elettrica della pelle, della pressione sanguigna, che sfociano in sensazioni corporee quali tachicardia, rossore, sensazioni di caldo o di freddo; risposte tonico-posturali, quali la tensione o il rilassamento corporeo; risposte espressive di tipo mimico-facciale, vocale e gestuale; risposte espressive di tipo linguistico, ovvero scelte lessicali e sintattiche; risposte comportamentali.

Un’emozione è il punto d’incontro tra corpo e mente. La strada più semplice per cogliere le emozioni è leggere le reazioni del corpo, che sono immediate; il pensiero razionale, invece, potrebbe alzare delle barriere come le giustificazioni o le interpretazioni.

Le emozioni sono degli stati soggettivi che possono avere una durata più o meno prolungata nel tempo, variare per intensità e per tipo. Esse, oltre a svolgere una funzione personale ed intima, che riguarda l’interiorità del singolo individuo, sono anche un importante mezzo di comunicazione, perché vengono condivise, tramite espressioni, gesti e parole con chi ci sta accanto. Sono forme espressive facilmente decifrabili da chiunque. Inoltre, hanno una funzione di adattamento all’ambiente: preparano cioè il nostro organismo ad affrontare un cambiamento.

Non sempre c’è una diretta corrispondenza tra l’emozione che viene sentita dal soggetto e quella che viene espressa. Spesso un’elaborazione dell’emozione avviene sulla base della valutazione che il soggetto fa di essa: il fatto di sentirsi più o meno in grado di far fronte all’evento emotigeno lo porterà in alcuni casi ad enfatizzare o inibire l’espressione stessa dell’emozione che prova, in altri ad avvertire l’emozione come compatibile o meno con le sue norme sociali di riferimento e quindi attenuare la loro manifestazione per trasmettere agli altri una migliore immagine di sé, come nel caso della tristezza o della gelosia.

Le emozioni sono tutte utili, perché trasmettono un messaggio; sviluppare l’intelligenza emotiva significa saper leggere le emozioni proprie e altrui, ed utilizzarle per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Modelli di gestione delle risorse umane

15 Gennaio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE[1]

VARIABILI	AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE	GESTIONE DEL PERSONALE	DIREZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
Task	Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro	Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle	Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane
Segmentazione	Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai atipici, ecc)	Per posizione funzionale e gerarchica Stakeholder interni	Per famiglie professionali Individuale Stakeholder interni ed esterni
Organizzazione e strumenti	La Dru è un’appendice della funzione amministrativa Outsourcing Relazioni minime con il vertice e con la line Assenza di strumentazioni tecniche e di politiche formalizzate	Posizione di staff o di staff-line Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line Sviluppo di tecniche e politiche specifiche Competenze elevate su problemi specialistici del personale	Posizione staff-line con elevata pervasività Rapporti interattivi con il vertice e la line Ruolo centrale della line Competenze elevate sulle tecniche del personale e sul business
Performance	Legittimità normativa e correttezza amministrativa Costo del servizio	Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane	Contributo al vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane e dell’azienda
Diffusione	Piccole imprese Grandi imprese burocratizzate Amministrazioni pubbliche	Medie e grandi imprese che operano in business stabilizzati e mediamente perturbati	Imprese basate sull’innovazione che operano in ambienti concorrenziali e tecnologici molto dinamici
Strategia, cultura e valori	Ancillare	Strumentale	Costitutivo
Ruoli secondo il modello di Ulrich	Esperto funzionale (administrative expert)	Esperto funzionale (amministrativo e gestionale) Employee champion	Esperto funzionale ed employee champion con enfasi su agente di cambiamento, business partner

[1] COSTA G., GIANECCHINI M., Risorse Umane. Persone, relazioni e valore, 2° edizione, Mc-Graw Hill, Milano, 2009

I principali strumenti utilizzati per valorizzare le risorse umane

8 Gennaio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

I PRINCIPALI STRUMENTI UTILIZZATI PER VALORIZZARE LE RISORSE UMANE

Quali sono le buone pratiche HR più comuni tra i Top Employers 2013?

I dati raccolti dal Crf Institute per l’Italia tracciano un quadro completo delle attività aziendali per gestire al meglio il personale, dall’ingresso dei nuovi dipendenti sino ai programmi di formazione e sviluppo.

Per quanto riguarda l’integrazione delle nuove leve, l’attività più comune in assoluto consiste nel fornire una vera e propria “guida del dipendente” che specifica, nero su bianco, la politica e le norme HR dell’azienda.

Un approccio forse poco personale, cui però si affiancano spesso dei corsi di avvio sulla missione, sulla visione e sui valori dell’organizzazione, insieme a visite guidate delle varie divisioni di business, incontri con l’executive management e sessioni formali di formazione sui target da raggiungere nell’anno.

I dipendenti possono a loro volta fornire feedback sull’azienda. Lo strumento più utilizzato (nell’89% delle aziende) è il sondaggio rivolto a tutti i lavoratori. L’87% dei Top Employers utilizza anche sessioni formali di dialogo con i responsabili di divisione ed HR. Solo un’azienda su due permette ai dipendenti di dare pareri attraverso forum o blog in Intranet, mentre il 62% organizza addirittura degli eventi speciali per l’occasione.

Molte imprese ritengono che la creazione di attività in comune tra i dipendenti rafforzi lo spirito di squadra e il networking. Così, l’82% mette a disposizione dei lavoratori una chat online.

L’80% organizza eventi sportivi e gare aziendali, e il 64% favorisce la nascita di una community attorno a blog o forum online mentre il 53% ricorre per lo stesso fine ai social network.

Per valorizzare i talenti è fondamentale organizzare programmi di sviluppo ben strutturati. Più del 95% dei Top Employer prevede sia corsi di formazione generali, sia corsi specifici per i settori e le attività in cui sono impegnati i lavoratori, sia corsi pensati espressamente per lo sviluppo della leadership nei manager presenti e futuri.

Per i più giovani, l’80% circa delle imprese prevede stage, tirocini e apprendistati. Importanti anche i programmi di job rotation (per il 76% delle aziende) e gli scambi internazionali con le sedi estere (per il 71 per cento).

[1] Articolo de “Il sole 24 ore” – pubblicato il 22 febbraio 2013 alle ore 15.52.

Clima Organizzativo Le risorse umane

13 Dicembre 2018/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

LE RISORSE UMANE

Le risorse umane sono un bene fondamentale per un’azienda, perché le loro qualità e competenze costituiscono un vero e proprio vantaggio competitivo all’interno del proprio settore di riferimento. Negli ultimi tempi questa concezione si è ulteriormente rafforzata, poiché le profonde innovazioni tecnologiche hanno cambiato in maniera determinante il modo di concepire e svolgere moltissime professioni.

L’importanza di avere in organico figure professionali con competenze all’avanguardia, capacità di apprendimento continue e soprattutto elevata dinamicità si è rivelata fondamentale per le imprese, per le quali uno dei problemi chiave è trovare leve attrattive e motivazionali per trattenere le persone con maggior talento.

Porre al centro delle proprie strategie il tema della valorizzazione delle persone significa credere nell’importanza del capitale umano. Ogni persona che lavora ha un proprio progetto di vita e propri bisogni che trovano nell’impresa uno dei possibili ambiti dove realizzarsi. Se una persona non vive bene sul posto di lavoro, se non è contenta e non trova soddisfazione nell’attività che svolge, l’azienda nel suo complesso ne risente: ci sarà meno creatività nelle mansioni svolte e meno iniziativa personale, e alla fine anche minori risultati economici, poiché l’azienda sarà meno capace di fornire al mercato prodotti e servizi idonei alle condizioni di mercato ed attrattivi per la clientela.

Per porre al centro della propria attenzione le risorse umane un’azienda deve innanzitutto capire come operare sul personale per favorire la realizzazione degli obiettivi strategici di impresa; deve poi individuare dei sistemi per analizzare il rendimento dei singoli, che mettano in luce anche le eventuali variabili che determinano i risultati; deve considerare la rilevanza strategica della gestione delle risorse umane nel proprio mercato di riferimento; deve sapere sfruttare al massimo le potenzialità delle risorse, e mettere a punto dei procedimenti per rinnovare valori e competenze con lo scopo di ottimizzare la performance economica, considerando anche il livello tecnologico sempre più elevato ed i moderni sistemi gestionali.

INDICATORI DI BENESSERE	INDICATORI DI MALESSERE
Soddisfazione per l’organizzazione	Insofferenza nell’andare al lavoro
Desiderio di impegnarsi	Assenteismo
Sensazione di far parte di un team	Disinteresse per il lavoro
Desiderio di andare al lavoro	Richieste di cambiare lavoro
Elevato coinvolgimento	Aggressività/nervosismo occasionali
Adesione ai valori organizzativi	Disturbi psicosomatici
Speranza di poter cambiare le condizioni negative	Sentimenti di inutilità
Percezione di successo dell’organizzazione	Aderenza formale alle regole
Relazioni interpersonali ricercate	Freddezza nelle relazioni
Immagine positiva del management	Immagine negativa del management

Fig. 4 – Indicatori di benessere e malessere – http://infermieridoc.altervista.org/wp-content/uploads/2016/08/3.png

La funzione Risorse Umane ha iniziato ad avere un ruolo sempre più centrale all’interno delle organizzazioni; essa ha subito un processo di trasformazione, al fine di integrare informazioni e pratiche relative ai collaboratori con processi e strategie aziendali. E’ emersa la necessità di mettere in atto nuove tecniche di gestione del personale, più idonee a creare condizioni di lavoro favorevoli allo sviluppo delle potenzialità dei singoli e a fornire loro la giusta motivazione per crescere e rimanere all’interno dell’impresa, legando il proprio successo al successo dell’organizzazione. Per consentire ed agevolare tali operazioni, le aziende si sono dotate di strumenti mirati ad implementare i programmi dedicati alla gestione delle risorse umane e ad incrementare la produttività del proprio personale.