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Clima organizzativo: conclusioni

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Conclusioni

Foto di Bob Dmyt da Pixabay

“Trova un lavoro che ti piace e aggiungerai alla tua vita cinque giorni a settimana” – H. Jackson Brown Jr.

In questo lavoro ho trattato il tema del clima organizzativo poiché, mai come oggi, nella gestione delle risorse umane e nelle prassi manageriali delle imprese più attente ai propri dipendenti, emerge forte l’esigenza di cogliere sentimenti e sensazioni delle persone nelle organizzazioni.

Il fattore umano è l’elemento in grado di fare la differenza all’interno del mercato: le persone, infatti, possiedono una pluralità di conoscenze, competenze e capacità fondamentali per lo sviluppo delle organizzazioni, le quali hanno il compito non facile di gestire al meglio le proprie risorse umane per tradurre in valore il loro potenziale.

Ma le persone sono anche portatrici di sentimenti ed aspettative che le organizzazioni non possono trascurare: per loro il lavoro individua un tassello importante della loro vita. Diventa quindi fondamentale per un’organizzazione avere la capacità di riconoscere e soddisfare bisogni e necessità dei singoli individui, poiché godere di risorse umane motivate, che nutrono sentimenti positivi verso l’organizzazione e che vivono il proprio lavoro con positività ed entusiasmo, significa avere maggiori possibilità di raggiungere performance di eccellenza.

In conclusione, a mio parere l’obiettivo che le imprese dovrebbero perseguire nel contesto economico italiano attuale, dovrebbe essere quello di sviluppare pratiche e strumenti di gestione delle risorse umane che permettano loro di ascoltare sempre meglio i propri dipendenti. E’ solo in presenza di azioni che incoraggiano sentimenti positivi verso l’organizzazione ed il proprio lavoro che ogni persona può sentirsi bene con se stessa e tradurre questo sentimento nella capacità di creare valore per l’azienda.

BIBLIOGRAFIA

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  • THOMAS M.E., FREDERICKS V.J., The cultural approach to the formation of organizational climate, Rivista Human Relations, 1992

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

Elenco di item sul clima organizzativo

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Appendice-Elenco di item di tre strumenti di misura del clima

Di seguito sono elencati alcuni item di esempio di tre questionari sul tema del Clima organizzativo: QCE (Questionario sulla Competenza Emotiva), WES (Work Environment Scale = Questionario sull’Ambiente di Lavoro) e IMPC (Inductive Measurement of Psychological Climate = Misura Induttiva del Clima Psicologico).

ALCUNI ITEM QCE

  1. Il mio lavoro è chiaramente definito
  2. La mia azienda è aperta al progresso sociale
  3. Le informazioni circolano spesso secondo modalità confidenziali
  4. Il mio lavoro mi permette di utilizzare tutte le mie capacità e conoscenze
  5. Nel mio lavoro dispongo di una certa autonomia
  6. Nella mia azienda le persone possono esprimere liberamente i propri sentimenti
  7. Questa azienda ha la reputazione di essere retrograda da un punto di vista sociale
  8. I tempi del mio lavoro (o i traguardi del mio lavoro) sono stabiliti senza la mia partecipazione
  9. Qui si incoraggiano le idee innovative e originali
  10. In questa azienda si discute regolarmente con il personale dell’avanzamento professionale
  11. Le promozioni si concedono sulla base delle relazioni personali
  12. Le informazioni importanti circolano sempre agli stessi livelli
  13. Viene incoraggiato il lavoro di gruppo
  14. Nel mio reparto vige la regola “ciascun per sé …”
  15. Mi viene lasciata libertà nell’esecuzione del mio lavoro
  16. I locali dove lavoro sono confortevoli
  17. Nel mio reparto le persone sono solidali
  18. Qui è difficile che le decisioni siano prese velocemente
  19. Io posso parlare facilmente dei miei problemi personali con i superiori
  20. Ho un ruolo più importante nelle mie attività extra-lavorative che non qui
  21. Qui si incoraggiano le persone ad adottare prospettive a lungo termine
  22. Solo i quadri dirigenti sono informati degli obiettivi e dei risultati dell’azienda
  23. In questa azienda c’è un buon clima
  24. Nel mio reparto le ambizioni personali di ciascuno prevalgono sullo spirito di gruppo
  25. Le comunicazioni dai vertici alla base consistono essenzialmente nel trasmettere direttive

ALCUNI ITEM WES

  1. Il mio lavoro è veramente una sfida continua
  2. Si fa tutto il possibile per facilitare l’inserimento di un nuovo assunto
  3. Quando parlano ai dipendenti, i superiori tendono ad adeguarsi al loro livello
  4. Sono pochi i dipendenti che hanno responsabilità importanti
  5. Il personale porta a termine il proprio lavoro con molta attenzione
  6. C’è una costante pressione affinché si mantenga un certo ritmo di lavoro
  7. Talvolta c’è una certa disorganizzazione
  8. Si pone molta enfasi sulla rigida osservanza di regole e ordini
  9. Si apprezza chi esegue il proprio lavoro con originalità
  10. Talvolta fa troppo caldo
  11. Non c’è abbastanza spirito di gruppo
  12. Talvolta l’atmosfera è troppo fredda
  13. Di solito i superiori si congratulano con chi ha svolto bene il proprio lavoro
  14. Ognuno ha la possibilità di svolgere il proprio lavoro come preferisce
  15. Molto tempo viene sprecato per varie inefficienze
  16. Tutto sembra sempre urgente
  17. Le attività sono pianificate bene
  18. Ognuno sul lavoro può vestirsi come preferisce
  19. Le nuove e diverse idee vengono sempre messe alla prova
  20. L’illuminazione è ottimale
  21. La maggior parte del personale sembra puntuale
  22. C’è un interessamento reciproco tra colleghi
  23. I superiori tendono a scoraggiare le critiche da parte del personale
  24. Il personale è incoraggiato a prendere le proprie decisioni in modo autonomo
  25. Raramente si rimanda qualcosa a domani
  26. Non c’è un attimo di relax
  27. Regolamenti e norme sono talvolta ambigui e confusi
  28. Il personale è tenuto ad osservare determinate regole nello svolgere il proprio lavoro

 

ALCUNI ITEM IMPC

  1. Nella mia azienda le persone si aiutano attivamente l’una con l’altra
  2. Quando sono a casa qualche volta temo di sentir suonare il telefono perché può essere qualcuno che chiama per problemi di lavoro
  3. I miei superiori non fanno favoritismi
  4. Lavorare in questa azienda è stressante
  5. I miei superiori conoscono le mie capacità e fanno in modo che anche io le riconosca
  6. Posso contare sulla lealtà dei miei superiori
  7. È improbabile che i miei superiori mi facciano ingoiare bocconi amari
  8. Nella mia azienda i dipendenti pensano solo al proprio tornaconto individuale
  9. I miei superiori sono pronti a riconoscere una buona prestazione lavorativa
  10. Molto spesso sento commenti positivi sul mio operato
  11. I miei superiori promuovono continuamente nuovi modi di fare le cose
  12. Mi sento molto legato ai dipendenti della mia azienda
  13. Mi sembra di non avere mai una giornata libera
  14. Posso confidarmi con i miei superiori
  15. C’è un forte spirito di squadra tra i dipendenti della mia azienda
  16. È improbabile che i miei superiori mi diano consigli sbagliati
  17. È facile parlare con i superiori di problemi legati al mio lavoro
  18. Sono ragionevoli gli obiettivi di lavoro stabiliti dai miei superiori
  19. I miei superiori hanno una grande integrità personale
  20. I miei superiori sono persone con cui posso confrontarmi
  21. Vengo gratificato dai superiori se eseguo bene il mio lavoro

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Clima organizzativo: Follow up

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Follow up

La capacità dell’intervento formativo di incidere concretamente sui risultati di impresa si concretizza al meglio affiancando i partecipanti anche nei day after. L’efficacia della formazione sarà verificata nel tempo, ed i professionisti che la realizzano saranno presenti in azienda, collaborando con la Direzione, in diversi momenti successivi di verifica e/o affiancamento delle risorse.

I risultati vengono presentati al management attraverso la stesura di un report che tiene conto di tutte le informazioni, quantitative e qualitative, raccolte durante la diagnosi di clima, unitamente a quanto emerso dalle riunioni coi diversi gruppi aziendali nel momento del feedback.

Il management viene supportato per l’attività di comunicazione interna degli stessi dati da professionisti esperti in materia. E’ possibile concordare diversi momenti di verifica e/o di affiancamento delle risorse, ed ottenere da queste un feedback collaborativo utile a raggiungere lo scopo degli interventi.

Fig. 21 – L’importanza del follow-up – https://www.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=dUxKO3DB&id=C283C30DF0724BFE6A480119A79E686E738064EB&thid=OIP.dUxKO3DBQBoTirzzXjjrOgHaGu&q=action+plan+e+follow+up&simid=608001039894249679&selectedIndex=41&ajaxhist=0

Le nuove competenze e i comportamenti virtuosi acquisiti nel corso del tempo necessitano di allenamento costante per potersi consolidare. Il follow-up ha lo scopo di garantire un’applicazione metodica nel tempo, fino al punto in cui il singolo operatore è in grado di gestire il cambiamento autonomamente, senza più l’intervento esterno dei consulenti.

Al termine della formazione vengono avanzate proposte di miglioramento e prospettati gli sviluppi futuri. Inoltre, si misurano: la consapevolezza del ruolo; l’assunzione di responsabilità rispetto ai comportamenti espressi, lontani dai valori aziendali individuati; il livello di impegno nei confronti dell’azienda (commitment); l’attivazione di una motivazione spontanea verso l’integrità aziendale.

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Clima organizzativo: Piano di Intervento

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Piano di Intervento

L’assessment produce spunti da scegliere ed adattare per organizzare un buon intervento formativo. Il risultato viene analizzato insieme alla dirigenza ed orienta ed ispira il successivo programma.

L’obiettivo, per la Direzione dell’azienda ma anche per i consulenti che intervengono, è incidere sulla produttività economica, e su ciò si deve valutare l’efficacia del progetto.

Gli spunti di seguito elencati costituiscono il layout dell’intervento formativo. Contenuti e argomenti sono da scegliere e adattare sul risultato dell’assessment.  L’esito dei test verrà analizzato insieme alla dirigenza, e orienterà il successivo sviluppo del programma. L’obiettivo finale, per la direzione dell’azienda e per i consulenti che intervengono, è di incidere positivamente sulla qualità della vita aziendale e sulla sua produttività economica.

Le persone giuste al posto giusto

Conoscere i propri collaboratori, saperli scegliere e posizionare nei ruoli più adatti alle loro capacità è difficile, ma riuscire a farlo porta grandi risultati, in termini di qualità del lavoro e di business. Ogni risorsa, se sta facendo quello per cui è più portata, darà il meglio di sé e collaborerà veramente al risultato economico dell’intera azienda. Di norma, invece, sono molti coloro che – demotivati e convinti di essere incompresi – applicano nel lavoro il minimo sforzo indispensabile. Per non parlare di conflitti, assenteismo, ecc.  Mettere le persone al posto giusto crea autostima, disinnesca problemi, aumenta la produttività in senso qualitativo e quantitativo.

La collaborazione

La collaborazione di per sé è un concetto astratto. In realtà le persone si muovono insieme solo se sentono di avere lo stesso obiettivo e lo stesso interesse, se no non lo fanno. Devono sentire come propria la mission aziendale, avere senso di appartenenza ad una realtà importante e riconosciuta, un’organizzazione che fa qualcosa di utile, e lo fa bene.

Per collaborare bisogna soprattutto sapersi mettere nei panni dell’altro, capirne il modo di comunicare, il punto di vista, e capire il valore della diversità, perché è proprio grazie alla diversità che un’azienda funziona. Collaborare implica avere fiducia nei colleghi, e saper delegare problemi e soluzioni. Questo è strettamente legato alla comprensione profonda del ruolo degli altri in una organizzazione complessa. Per impegnarsi a fare questo servono però le giuste motivazioni personali.

Oltre alle diversità potenzialmente critiche fra singoli individui, è da considerare quella che esiste fra diverse “mentalità tipiche”. In un’azienda esistono reparti operativi, come quello tecnico, quello amministrativo/gestionale, quello commerciale, ecc. I reparti raggruppano persone che presentano generalmente un certo modo comune di ragionare; ad esempio, un approccio molto razionale per i tecnici, uno flessibile e orientato alla relazione per i commerciali, quello affidabile ma a volte puntiglioso degli amministrativi, ecc.  Questa diversità è evidentemente un valore per l’organizzazione nel suo complesso, ma spesso nei rapporti fra reparti genera forti incomprensioni e conflitti che si ripercuotono pesantemente sui risultati.

La leadership

Le persone, anche se spesso non lo ammettono, hanno bisogno di essere guidate e quindi di avere un leader. Un leader riconosciuto, non solo eletto dall’alto. La differenza fra autorità e autorevolezza è fondamentale per motivare i propri collaboratori e farsi seguire con convinzione ed efficacia. Essere considerati capaci e credibili non è la stessa cosa che essere obbediti “per forza”. Tutto questo è tanto più vero in un contesto organizzato e complesso quale un’azienda.

Una leadership autorevole è in grado di trattenere le risorse migliori e di influire concretamente sulla loro motivazione, sviluppare al meglio i talenti potenziali, trasmettere efficacemente ai collaboratori strategie, modi e ritmi di lavoro.

D’altro canto, non è da sottovalutare il ruolo reale dei leader negativi. Anche se involontariamente, alcuni collaboratori sono in grado, se non vivono bene la loro situazione, di danneggiare gravemente le dinamiche di relazione. Disinnescare le potenzialità negative è un aspetto delicato e difficile, e riguarda le competenze di un vero leader.

La comunicazione efficace

Argomento che sembra riguardare più tipicamente le reti di vendita, la comunicazione è in realtà alla base di tutti i ruoli in azienda, ed è il lubrificante delle relazioni fra i singoli individui. Tutti i livelli di collaborazione possono beneficiare della capacità di comunicare efficacemente.

La comunicazione orizzontale, fra colleghi di pari grado, e quella verticale tra livelli diversi, richiedono sensibilità e accorgimenti che pochi, nella pratica quotidiana, conoscono ed utilizzano. Tecniche come PNL (Programmazione Neuro Linguistica), utilizzo di parole chiave, conoscenza della comunicazione non verbale consentono agli individui un salto di qualità nell’efficacia delle relazioni e nel raggiungimento degli obiettivi. In particolare, esistono ruoli non tipicamente commerciali, dove la capacità di comunicare efficacemente fa la differenza, e a volte determina l’immagine stessa che l’azienda offre di sé, quali centralinisti, ruoli di segreteria, ricambi e customer care. Anche questi ruoli possono trarre grande vantaggio da una formazione specifica.

Fig. 21 – La scala della comunicazione efficace – https://www.schenck.de/wp-content/uploads/2013/06/225_evaluation_climb.jpg

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L’assessment center

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L’assessment center

L’assessment center è una metodologia utile ad individuare il possesso delle capacità necessarie a svolgere ogni tipo d’attività professionale; capacità fondate su comportamenti che consentono di raggiungere risultati in collaborazione con altre persone, di presidiare ed affrontare specifiche situazioni complesse, di tenere sotto controllo tensioni interpersonali, di innovare.

L’Assessment Center si avvale di simulazioni di situazioni organizzative che consentono la rilevazione, da parte degli osservatori, dei comportamenti fondamentali che dovranno essere messi in atto dalle persone valutate. Si tratta di un insieme di diversi test situazionali che richiedono alla persona di eseguire uno o più compiti e che si propongono di misurare gli aspetti emotivi del comportamento. Tali esercitazioni, richiamando il più possibile la realtà aziendale, agiscono da stimolo per attivare i comportamenti che si vogliono osservare e valutare.

Le esercitazioni possono essere individuali o di gruppo, e possono simulare situazioni e finalità diverse quali: analizzare e risolvere uno o più problemi; valutare alternative; prendere delle decisioni; organizzare delle attività; impostare un progetto; presentare dati e proposte.

Tra le esercitazioni di gruppo è molto utilizzata la dinamica di gruppo: è una discussione in gruppo di un caso aziendale, oppure di situazioni uniche quali la sopravvivenza nel deserto o il naufragio, ed ha una durata fra i 45 e i 90′. Se ci sono più esercizi di gruppo i valutatori devono ruotare fra i vari esercizi in modo da non osservare mai gli stessi candidati. A conclusione della dinamica è utile far compilare al partecipante una scheda in cui egli esprime le sue percezioni della performance propria e del gruppo.

Le esercitazioni individuali più utilizzate sono: in-basket, un vero caso aziendale che richiede di affrontare problemi e prendere decisioni in merito a problemi trovati sulla scrivania sotto forma di posta in arrivo, memo e messaggi telefonici; case presentation: caso di strategia aziendale da elaborare individualmente e successivamente esporre in pubblico, che prevede cambiamenti inaspettati per verificare capacità di flessibilità e gestione del cambiamento; check-list autovalutativa, che presenta una serie di quesiti comportamentali basati sulle competenze da indagare.

L’Assessment center è oggi uno degli strumenti più utilizzati in azienda per la valutazione del potenziale e la valutazione delle attitudini dei dipendenti, cioè le sue possibilità di crescita e di sviluppo che quindi possono permettere di valutare la possibilità di ricoprire una posizione organizzativa più complessa. Obiettivo è infatti quello di scoprire e valutare le caratteristiche a disposizione di un individuo, aldilà di quelle richieste per soddisfare gli obiettivi del ruolo già ricoperto.

Gli strumenti dell’assessment center, cioè le prove ed i test, devono simulare la realtà, quindi richiamare contenuti aziendali, e devono avere un obiettivo esplicito. E’ importante che il valutatore non decida a priori e quindi non comunichi al gruppo chi deve guidare il gruppo nella prova: è una cosa che deve emergere dal gruppo e di cui poi il valutatore deve tenere nota.

I campi d’applicazione dell’Assessment Center sono:

  • verifica del grado di copertura del ruolo nell’organigramma aziendale;
  • verifica e possibilità di un adeguamento rispetto ad un ruolo, o diversi ruoli, di medesima o maggiore complessità;
  • valutazione del potenziale;
  • analisi estemporanea delle risorse disponibili per la verifica del possesso di determinate capacità in momenti di forte e improvvisa necessità di copertura di nuovi ruoli o di ruoli critici;
  • individuazione dei bisogni formativi in modo mirato;
  • verifica del possesso delle capacità necessarie per ricoprire posizioni diverse (orientamento, sviluppo, piani di carriera, rotazioni);
  • processi di selezione interni/esterni;
  • processo di verifica dell’architettura organizzativa dell’impresa;
  • audit a seguito d’esigenze derivanti da ristrutturazioni, fusioni, acquisizioni, collocazione di personale ed esuberi.

 

Fig. 20 – L’assessment ed i suoi valori – http://salescoach.us/wp-content/uploads/2015/07/Assessment-1.jpg

 

 

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Clima organizzativo: assessment

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Assessment

Foto di Wokandapix da Pixabay

 

Per assessment si intende la valutazione globale della persona, il suo potenziale, le attitudini, le competenze, la coerenza e adeguatezza ad un profilo lavorativo, considerando anche le sue risorse e i suoi limiti. La parola assessment deriva dal latino “assidere”, “sedere come giudice” e anche da “assise”, “sessione di giudici nei municipi”, tradotta dall’inglese significa appunto “valutare, stimare, giudicare”.

Un’analisi iniziale delle risorse umane, innanzitutto di quadri e dirigenti ma anche estendibile verso il basso, è il presupposto base per progettare interventi mirati. Le skills personali possono guidare cambiamenti di ruolo in azienda, e suggerire aree di miglioramento in chiave relazionale e di prestazioni lavorative.

La somministrazione di adeguati test ed i relativi risultati crea le condizioni per costruire un vero progetto di crescita di tutta l’organizzazione. Tale progetto viene concordato fra dirigenti e consulenti, tenendo conto degli obiettivi aziendali e delle specificità, positive e negative, dei singoli.

La suddetta azienda viene affiancata con l’obiettivo di individuare i valori percepiti al suo interno e di analizzare lo scostamento esistente fra i valori ideali che secondo loro sarebbe corretto esprimere e quelli realmente espressi.

Lo scopo di tale attività è quello di riuscire a diffondere in maniera omogenea l’identità aziendale e l’immagine della stessa all’esterno.

L’intervento è sviluppato nella logica dei gruppi di lavoro, facendo percorrere ai dipendenti un viaggio ideale partendo dalla definizione stessa dei valori ed identificando quelli che, secondo il gruppo, si esprimono in azienda. La scelta del management dell’azienda di far individuare i valori ai dipendenti è determinante sia sotto l’aspetto motivazionale, sia per raggiungere un elevato tasso di qualità e creare un prodotto condiviso e su misura per l’azienda.

Viene somministrato alle figure individuate un test per rilevare correttamente le competenze personali, le attitudini e la relativa coerenza con i ruoli assegnati. Inoltre viene fatta un’analisi di clima aziendale, per definire il contesto globale di relazione, la motivazione delle risorse, le aree di rischio potenziale, ed impostare la risoluzione dei conflitti interpersonali e tra diversi reparti dell’Azienda.

Per la rete di vendita è previsto un assessment specifico mirato a identificare lo stile di vendita personale di ogni Agente, l’orientamento all’obiettivo, l’attitudine alla relazione e le competenze nella sfera della comunicazione interpersonale.

In Psicologia del lavoro l’assessment può essere utilizzato come:

  • verifica del grado di adeguatezza del ruolo nell’organigramma aziendale
  • rilevazione e valutazione delle attitudini
  • valutazione del potenziale
  • analisi delle risorse disponibili per la verifica del possesso di determinate capacità
  • individuazione dei bisogni formativi in modo mirato
  • verifica del possesso delle capacità necessarie per ricoprire posizioni diverse quali: orientamento, sviluppo, piani di carriera, rotazioni
  • processi di selezione interni/esterni
  • processo di verifica dell’architettura organizzativa dell’impresa
  • audit a seguito d’esigenze derivanti da ristrutturazioni, fusioni, acquisizioni, collocazione di personale ed esuberi.

 

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Benessere Organizzativo: Analisi all’intervento

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Analisi preliminare all’intervento

“Le ricerche si costruiscono insieme fin dall’inizio; insieme si individuano obiettivi, contenuti, tempi, strumenti. Questo è il senso di un rapporto di forte responsabilità reciproca”. G. Piero Quaglino

Per gestire un’analisi di clima aziendale è assolutamente necessario, da un lato, avere chiarezza riguardo gli obiettivi, dall’altro, ottenere il consenso di tutti i membri dell’organizzazione. Si deve comunicare a chiunque sarà coinvolto nel processo quali sono le finalità dell’intervento e gli strumenti che verranno utilizzati, in modo da rendere il processo il più familiare possibile e scongiurare l’insorgere di aspettative distorte o eventuali timori. Si devono valutare con attenzione tutti i passi da fare, iniziando con incontri preliminari con i vertici aziendali e con il successivo coinvolgimento delle rappresentanze delle componenti aziendali significative, per informarle preventivamente e per favorirne la partecipazione attiva nel processo di progettazione della ricerca. Anche tutti gli altri componenti dell’organizzazione devono essere informati e coinvolti, per evitare che l’intervento venga vissuto come imposto dall’alto.

Aspetti generali concordati e problematiche emerse

La motivazione che ha spinto il management a richiedere un intervento formativo è la necessità di studiare la cultura organizzativa, per favorire margini di miglioramento e di benessere collettivo in azienda.

L’Azienda si muove in un contesto di forte crescita del mercato di riferimento, ed intende posizionarsi su di esso in modo competitivo, pur operandovi da tempo relativamente breve. Si ritiene quindi opportuna una strategia di consolidamento dei punti forti, agendo contemporaneamente sulle aree di miglioramento già genericamente individuate ma da definire con precisione in base ad ulteriori analisi.

Alcune risorse che ricoprono ruoli aziendali di rilievo lamentano insoddisfazione sui compiti loro affidati e tendono a sottrarsi a responsabilità decisionali;  in alcuni di questi casi si nota un tasso di assenteismo difficilmente spiegabile da reali motivi di salute. Sono inoltre emerse difficoltà di relazione fra le persone, in particolare quando appartenenti a reparti diversi, che impediscono una collaborazione fluida ed efficace e generano evitabili conflitti e perdite di tempo.

La rete di vendita presenta aree di scarsa efficacia, e opera in un contesto di anarchia metodologica, specie in relazione alle modalità di trattativa coi clienti. Questo è in contrasto con l’obiettivo del Marketing Aziendale che prevede un modello di approccio commerciale coerente, ed un incremento progressivo ma deciso delle vendite, sia nelle filiali italiane che all’estero.

In sintonia con il budget di investimenti previsto per la formazione, la proposta è quindi di un progetto a step progressivi, da svilupparsi nel tempo, dove viene data la priorità ai fattori critici, risolvendo i quali verranno gettate le basi per un’azione più capillare e mirata. Complessivamente saranno coinvolti nello studio 50 impiegati dell’azienda, per un totale di 29 uomini e 21 donne.

Obiettivi

In seguito alla riunione tenutasi preso gli uffici dell’organizzazione, presenti i responsabili HR e Marketing Strategico e Operativo, gli obiettivi generali di lavoro concordati sono:

  • favorire il miglioramento della qualità dell’organizzazione attraverso l’acquisizione di metodi e strumenti finalizzati a sviluppare capacità di gestione dei processi di valutazione del personale e autovalutazione.
  • avviare una politica di coinvolgimento attivo dei singoli lavoratori e all’utilizzo del loro contributo alla crescita e al miglioramento dell’organizzazione attraverso un’analisi del clima aziendale.
  • favorire lo sviluppo di accettazione ed appartenenza all’organizzazione da parte dei lavoratori, migliorando la relazione tra individuo e impresa e individuando preventivamente segnali di malessere e fattori critici, cause di comportamenti organizzativi inadeguati, per potere intervenire ed invertire la tendenza.
  • favorire lo sviluppo del senso di appartenenza da parte dei lavoratori all’organizzazione, attraverso lo sviluppo dei processi di identificazione e di interiorizzazione dei valori aziendali ed attivando una politica di ascolto basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli alla crescita e al miglioramento continuo dell’organizzazione.

È molto utile elaborare un testo riassuntivo dei principali punti discussi e delle decisioni prese durante l’incontro.

Metodo di lavoro

La strategia di intervento utilizzata per l’analisi del clima organizzativo nel caso di questa azienda riprende dalle tipologie di cambiamento organizzativo definite da Daft e Noe[1]. Essa è orientata sui tre livelli:

  • cambiamento della struttura e delle strategie organizzative, attraverso l’acquisizione di strumenti e metodi da parte del management per meglio gestire lo sviluppo del know how aziendale;
  • cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente di lavoro, attraverso la formazione diretta ai lavoratori sui temi del benessere organizzativo;
  • cambiamento culturale attraverso l’identificazione di segnali di malessere utili a prevenire comportamenti organizzativi inadeguati.

Si comincia con un assessment iniziale preventivo, da somministrare alle figure chiave di coordinamento dei singoli reparti e alla rete di vendita, per censire le skills delle singole risorse e mirare gli interventi di formazione ai bisogni reali dell’organizzazione.

Successivamente si procede con gli interventi formativi in aula, sia per i manager che per la rete commerciale. È previsto il coinvolgimento attivo delle varie figure con una serie di feedback programmati, per dare voce alle singole esperienze e verificare in itinere l’efficacia dell’azione stessa. Gli argomenti e i contenuti in questa fase non saranno di tipo tecnico, ma riguarderanno principalmente aspetti psicologico-relazionali della vita aziendale.

Infine, è previsto un affiancamento operativo all’interno dell’azienda con alcune di queste figure, all’interno del loro ambiente di lavoro e, per i commerciali, nel momento di contatto con la clientela. A seguire, dopo la fine dei corsi in aula, si effettuerà un follow-up per garantire la verifica ed il consolidamento nel tempo dei progressi raggiunti, nelle nuove competenze e nei comportamenti.

Le variabili di studio su cui si è focalizzata l’analisi del clima organizzativo in azienda sono: motivazione al lavoro; ambiente fisico; soddisfazione lavorativa; relazioni con i colleghi e con i superiori; senso di appartenenza; coesione di gruppo; comunicazione aziendale; collaborazione; chiarezza del ruolo; autonomia; responsabilità.

Individuazione del gruppo di lavoro

Una volta contattata l’organizzazione, la prima azione consiste nella determinazione del gruppo di lavoro o team. Vi faranno parte ricercatori che hanno competenza nella gestione dei processi di analisi di clima e alcuni membri dell’organizzazione generalmente provenienti dalla direzione generale e del personale.

Costruire un gruppo di progetto solido significa trovare il modo di coinvolgere e riunire intorno a un tavolo tutte le persone che possono assumere su di sé il presidio di questo processo organizzativo prima dell’affidamento del progetto stesso alla ricerca. Il team avrà la piena responsabilità del progetto e si incontrerà prima dell’avvio dell’analisi per chiarire la proposta, definire gli obiettivi e pianificare il percorso; successivamente avrà il compito di controllare la corretta sequenza delle fasi, monitorando lo svolgimento del lavoro.

Strumenti

La metodologia utilizzata è di tipo qualitativo e quantitativo e prevede l’utilizzo dei seguenti strumenti di raccolta dati:

  • questionari standardizzati diretti ad esplorare le variabili relative agli indicatori di benessere organizzativo, ed i gruppi di indicatori funzionali alla comprensione del fenomeno: indicatori del benessere organizzativo: positivi, negativi e di malessere psicofisico;
  • focus-group (interviste di gruppo) volti ad indagare la qualità relazionale, cioè il rapporto con l’azienda, con i colleghi, con i superiori, e la soddisfazione lavorativa rispetto al ruolo svolto in azienda;
  • colloqui individuali con figure chiave del management, durante i quali è stata somministrata un’intervista individuale semi-strutturata con lo scopo di studiare le variabili qualitative relative alla soddisfazione lavorativa, alle relazioni interpersonali e al benessere organizzativo.

In seguito alla definizione degli obiettivi e del progetto formativo insieme al management aziendale, verrà studiato il contesto organizzativo attraverso l’impiego degli strumenti di raccolta sopra elencati. I dati raccolti e le variabili osservate saranno analizzati, e verranno formulate ipotesi operative e definiti degli obiettivi.

Rete di vendita

L’ Assessment dedicato alla Rete Agenti rileverà le capacità commerciali di ogni venditore, lo stile personale, le aree critiche e di miglioramento del singolo operatore. Sempre in coerenza con gli obiettivi dell’impresa, è possibile decidere di valorizzare al massimo le differenze fra i singoli venditori, ma anche di creare un preciso stile aziendale, una trattativa di vendita coerente con i valori e l’immagine che l’azienda vuole dare di sé.

Importanza particolare rivestono la questione della percezione della qualità del prodotto, e la capacità dei venditori di ottenere adeguati feedback dal cliente, per poter mappare efficacemente cosa richiede il mercato. Queste competenze, oltre a specifiche tecniche di vendita e di comunicazione efficace, saranno l’argomento dell’intervento Formativo per i commerciali.

In conseguenza dell’Assessment sarà possibile inoltre segmentare la rete per livelli di competenza/efficienza, e procedere eventualmente ad una formazione differenziata per contenuti.

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[1] DAFT R., NOE R., Organizational Behavior, Harcourt, 2000

Benessere organizzativo: una strategia di intervento

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Una strategia di intervento

Foto di rawpixel da Pixabay

Il benessere organizzativo in azienda è l’insieme dei nuclei culturali e dei processi organizzativi che partecipano alla dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo o migliorando la qualità della vita degli individui. Si può intendere come la qualità della relazione e della convivenza che esiste tra le persone e il contesto di lavoro. La percezione positiva dell’ambiente di lavoro da parte dei lavoratori aumenta la loro disponibilità ad aprirsi e ad adattarsi al cambiamento.

In virtù della tipologia di cambiamento organizzativo è possibile attivare interventi di formazione aziendale orientati al raggiungimento di più elevati livelli di benessere nei destinatari e di migliori livelli di qualità della vita aziendale nel suo complesso.

In tal senso, viene presentata in questo capitolo una case history sulla promozione del benessere organizzativo; sostanzialmente, si tratta di un intervento formativo richiesto da un’azienda che si occupa di progettazione e vendita di servizi informatici, del territorio del Comune di Bologna, orientata al raggiungimento di più elevati livelli di benessere nei lavoratori e di migliori livelli di qualità della vita aziendale nel suo complesso.

Si comincia con un’analisi preliminare all’intervento, durante la quale si identificano le variabili oggettive e soggettive critiche dell’organizzazione che richiedono un intervento formativo; si prosegue con la valutazione – l’assessment -, e con la realizzazione di un piano di intervento; infine, si procede alla verifica ex-post dell’intervento.

Per realizzare questa analisi, e per rispondere in modo coerente ai bisogni emersi in fase di ideazione del progetto formativo viene utilizzato l’approccio culturale, che prende in considerazione il modo con cui percezioni e interazioni vengono influenzate dalla cultura dell’organizzazione con la quale gli individui coesistono

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Clima organizzativo: analisi dei dati raccolti

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Clima organizzativo

Clima organizzativo, lavorare insieme e farlo bene! Foto di rawpixel da Pixabay

ANALISI DEI DATI RACCOLTI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

  1. RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI

Le informazioni relative alle caratteristiche personali e lavorative del campione preso in considerazione in relazione al clima organizzativo nella ricerca sono state raccolte in un file Excel; da ciò si desume che il campione è eterogeneo.

 

ETA’

35 – 45 ANNI = 4

46 – 55 ANNI = 4

56 – 65 ANNI = 2

SESSO

M = 4

F = 6

  

TITOLO DI STUDIO

LICENZA MEDIA = 2

DIPLOMA = 5

LAUREA = 3

ANZIANITA’ DI SERVIZIO

DA 1 A 5 ANNI = 2

DA 6 A 10 ANNI = 2

OLTRE 10 ANNI = 6

AMBITO DI LAVORO

COMMERCIALE = 5

BACK OFFICE = 2

FUNZIONARIO = 3
  1. CREAZIONE DI UNA TABELLA

È stata creata una tabella con tante righe quanti sono gli item, e tante colonne quanti sono i valori del MBI; in essa sono riportati i risultati di ogni questionario che è stato sottoposto al campione di riferimento. Questionario che valuta il clima organizzativo in generale.

 

 

0

1

2

3

4

5

6

ITEM 1

x

xxxx

X

xx

x

x

  

ITEM 2

  

X

xxx

xx

xx

xx

  

ITEM 3

  

xxx

X

xxx

x

xx

  

ITEM 4

      

x

  

xxxxx

xxxx

ITEM 5

xxx

Xx

X

xxx

x

    

ITEM 6

x

    

xxxxxx

xxx

    

ITEM 7

      

x

  

xxxxx

xxxx

ITEM 8

  

xxxxx

Xx

x

  

x

x

ITEM 9

  

X

X

xx

xx

xxxx

  

ITEM 10

xx

xxx

X

  

xxx

x

  

ITEM 11

xxx

X

xxx

x

x

x

  

ITEM 12

    

X

xxxx

xx

xxx

  

ITEM 13

  

xxx

Xx

xx

x

x

x

ITEM 14

xx

xxxx

X

  

x

x

x

ITEM 15

xxx

Xx

X

xxx

x

    

ITEM 16

  

xxxxx

Xx

x

x

x

  

ITEM 17

      

x

x

xxxxxxx

x

ITEM 18

      

xxxx

xx

xxx

x

ITEM 19

  

xxx

Xx

xx

xx

x

  

ITEM 20

xxx

xxxx

X

    

x

x

ITEM 21

x

  

X

xxxxx

xx

  

x

ITEM 22

x

xxx

Xx

xx

x

x

  

In questa valutazione non si vuole scendere nei dettagli dei risvolti tecnici; si consiglia comunque, in linea generale, di ripetere il questionario in tempi diversi e di procedere a fare la media dei valori delle righe, per ottenere il peso che, nell’insieme, viene attribuito all’argomento della domanda.

 

  1. CORRELAZIONI

L’aspetto principale e di maggior successo è stato quello di rendere i partecipanti protagonisti attivi, perché una cosa sentita e vissuta è sicuramente più efficace di qualcosa di imposto.

Dai dati ottenuti risulta principalmente una forte correlazione positiva fra item e punteggio assegnato. In particolare:

  • item: 5 = “Mi pare di trattare alcuni clienti come se fossero degli oggetti”, 11 = “Ho paura che questo lavoro mi possa indurire emotivamente”, 15 = “Non mi importa veramente di ciò che succede ad alcuni clienti”, 20 = “Sento di non farcela più” hanno una prevalenza di risposte “Mai”;
  • item: 1 = “Mi sento emotivamente sfinito dal mio lavoro”, 8 = “Mi sento esaurito dal mio lavoro, 14 = “Credo di lavorare troppo duramente”, 16 = “Lavorare direttamente a contatto con la gente mi crea troppa tensione” e 20 = “Ho l’impressione che i clienti diano la colpa a me per i loro problemi” hanno una risposta prevalente di “Qualche volta all’anno”;
  • item: 6 = “Mi pare che lavorare tutto il giorno con la gente mi pesi”, 12 = “Mi sento pieno di energie”, 18 = “Mi sento rallegrato dopo aver lavorato con i clienti”, 21 = “Nel mio lavoro affronto i problemi emotivi con calma” si verificano “Qualche volta al mese”;
  • item: 4 = “Posso capire facilmente come la pensano i miei clienti”, 7 = “Affronto efficacemente i problemi dei clienti”, 9 = “Credo di influenzare positivamente la vita di altre persone attraverso il mio lavoro”, 17 = “Riesco facilmente a rendere i clienti rilassati e a proprio agio” hanno come risposta principale “Qualche volta alla settimana”, e anche, relativamente agli item 4 e 7, la risposta “Ogni giorno”.

I valori del MBI meno utilizzati sono lo 0 e il 6, cioè i valori estremi, a spiegazione del fatto che i campioni rappresentativi dell’organizzazione hanno scelto poche volte risposte totalmente positive o totalmente negative.

 

  1. CONCLUSIONI

Il campione manifesta una positività nei confronti degli argomenti che riguardano il rapporto con la clientela, ed una moderata energia ed emotività. L’empatia viene vissuta come una caratteristica del quotidiano, mentre i sintomi di stress lavoro correlato, tensione ed esaurimento sono pressoché irrilevanti (prevalenza di risposte “mai” o “qualche volta all’anno”).

Complessivamente, da un punto di vista della soddisfazione lavorativa, emerge un forte senso di appartenenza all’azienda, che senza dubbio deriva dal lavorare per un’azienda importante che trasmette un’immagine positiva di sé sul territorio. Le punte di insoddisfazione, invece, emergono per la presenza di un ambiente di lavoro interno percepito come positivo ma stressante, in particolare per il fatto che il tipo di occupazione è prevalentemente a contatto con clienti esterni ed interni.

Concludendo, si può dire che il livello di burnout di questa organizzazione non è rilevante ai fini del condizionamento del clima organizzativo, in quanto gli item con connotazione negativa hanno una valenza minore rispetto a quelli con criteri positivi.

 

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LA SCALA DI MASLACH

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Esempio di approccio quantitativo: La scala di Maslach[1]

La scala Maslach

La scala Maslach e il burnout Foto di Gerd Altmann da Pixabay

In questa sede si intende misurare il burnout, argomento già trattato nel Cap. 2.6.1, attraverso l’utilizzo della Scala di Maslach.

Esistono diverse scale di misurazione del burnout. Qui, in particolare, si sottopone un questionario ad un campione rappresentativo di 10 persone (10% circa del numero complessivo) di età compresa tra i 35 e i 65 anni (età media = 47). Essi sono impiegati con vari ruoli – dipendenti e liberi professionisti – all’interno di una organizzazione che si occupa di vendita di prodotti assicurativi sul territorio del Comune di Bologna.

Scopo del presente questionario è lo studio del clima organizzativo di un’impresa. In particolare del modo in cui le persone che vi operano percepiscono le loro condizioni di lavoro. Ciò al fine di mettere in luce le criticità relazionali vissute dal singolo lavoratore, e come queste si ripercuotono sul risultato aziendale e sugli aspetti della vita personale del singolo.

La rilevazione viene effettuata utilizzando l‘MBI (Maslach Burnout Inventory) o Scala di Maslach, un questionario che è stato sviluppato nel 1981 da Christina Maslach insieme alla sua collega Susan Jackson.

E’ un questionario multidimensionale che affronta tre diversi campi della professionalità:
  • Esaurimento Emotivo (EE), ovvero la sensazione di essere inaridito emotivamente ed esaurito dal proprio lavoro.
  • Depersonalizzazione (DP), intesa come distacco e indifferenza nei confronti dell‘oggetto lavorativo.
  • Realizzazione Personale (RP), cioè la valutazione della sensazione relativa alla propria competenza e al proprio desiderio di successo nel lavorare con gli altri.

Originariamente il questionario era rivolto alle professioni di aiuto, ovvero quelle mansioni che contemplano una notevole interazione emotiva tra l’operatore e l’utente (psicologi, operatori sociali e del volontariato, insegnanti, medici, ecc.). Nel tempo il suo utilizzo si è ampliato verso tutte quelle professioni che richiedono un costante contatto con il pubblico o con persone in stato di bisogno[1].

Per poter verificare le correlazioni tra le caratteristiche personali e quelle lavorative del campione si è reso necessario reperire le seguenti informazioni: anzianità di servizio, ambito di lavoro, titolo di studio, età, sesso.

Il questionario è completamente anonimo. Ciò che interessa è l’opinione generale dell’insieme degli operatori e non quella del singolo individuo.

Per ogni frase sono previste sei modalità di risposta; ad ognuna di esse il soggetto deve rispondere con un valore da 0 a 6 che indica la intensità e la frequenza con cui si verificano le sensazioni. Deve inoltre considerare se l’affermazione si adatta o meno alla situazione lavorativa. Si risponde apponendo il numero a fianco di ciascuna frase.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

[1]  BOCCADORO L., CARULLI S., Il posto dell’amore negato, Edizioni Tecnoprint, Ancona, 2008.