Ecosistema azienda — Necessità di accrescere l’ecosistema azienda e il proprio capitale umano

Come vedi la tua azienda? Come una macchina produci soldi o come un ecosistema?

La tua concezione di essa influenza moltissimo non solo le tue credenze a tal proposito ma anche il tuo stile manageriale. Contemplare l’azienda una macchina per soldi farà sì che verrà trattata come una macchina. Contemplarla come un’azienda ecosistema invece come un essere vivente.
Nel 1997 Arie de Geus, business executive e teorico, scrisse “The Living Company”. Agli inizi del del XXI secolo si domandava se il cambiamento storico risultasse solo in una mera aggiunta di tecnologie, o fosse anche un cambiamento di paradigma e idee su come concepire l’industria stessa. Nel suo articolo parla di come al termine dell’Era del Capitalismo la vera ricchezza non sia più il capitale monetario, né il lavoro, né tanto meno le risorse.

Il fattore critico di produzione sono le persone. Perché queste persone costruiranno assieme al resto l’ecosistema azienda.

Uno studio di Shell, conforme agli studi di de Geus, ha riscontrato che leFortune 500 (una lista annuale che classifica le maggiori imprese statunitensi), guidate come “macchine”, degli anni 1970 siano morte nel 1983 e abbiano una lunghezza di vita media inferiore ai 25 anni.

Peter Senge scrive come il nuovo management si debba fondare su una tensione creativa e il nuovo leader diventi un designer. In questo senso il leader disegna il core base delle credenze e dei valori dell’azienda che strutturano il cuore pulsante.

Le vecchie compagnie continuano ad essere orientate verso un pensiero ormai datato centrato sul capitale monetario, quando ormai è chiaro a tutti che dovrebbero ottimizzare il proprio capitale umano. Ne sono un esempio le nuove aziende IT, cariche di menti con idee nuove che spopolano. Nel mentre che noi continuiamo a ragionare in una redistribuzione di soldi e a chiederci perché la nostra rete di sicurezza sociale non comprenda un intero strato della popolazione in Giappone le compagnie che producono automobili hanno alzato l’asta di assunzione a 16 anni di istruzione scolastica. Il nuovo mondo ha necessità di una redistribuzione delle conoscenze

I nuovi vincitori nell’economia si possono vedere nelle compagnie e nelle partnership con poco capitale iniziale e altissimo capitale umano. Quello che viene ancora insegnato nelle Università di Economia e che è nella mente comune:

razionale: punti a massimizzare i profitti minimizzando i costi
calcolabile: che la sua razionalità possa essere espressa in numeri
controllabile: che il capitale umano al suo interno sia sostituibile creando un’illusione di controllo manageriale.

Queste vecchie conoscenze danno un tracciato pericoloso da perseguire e fallimentare. Ormai i tempi sono cambiati e l’azienda fa curata come un ecosistema complesso.

Le nuove compagnie moderne sono una comunità ricca di menti che massimizza, per avere successo, la sua capacità mentale.
Creare una comunità e creare le condizioni perché possa lavorare al meglio non è né facile da controllare, né calcolabile, né tanto meno razionale.

Questa nuova economia richiede una presa in carico del proprio capitale umano. Richiede che le persone inserite in azienda siano scelte con cura e formate per essere insostituibili. Quello che fa davvero la differenza sono le idee all’interno dell’azienda, le capacità e il modo di confrontarsi e insegnarle.

In questa logica l’azienda diventa un vero e proprio organismo, un complesso ecosistema, che va curato dalla sua nascita, nutrito e seguito. Secondo studiosi della biologia evolutiva americani le aziende rispondono agli stessi meccanismi di selezione evolutiva. Infatti le società che sopravvivono sono quelle con più elementi che possono spostarsi e che sono in grado di trasmettersi le conoscenze (Allan Wilson & Co). Secondo questa teoria gli organismi che possiedono queste qualità passeranno attraverso una evoluzione accelerata.

Inoltre in aziende ben piazzate e stabili, troviamo un senso di appartenenza e una lunga continuità. Il manager deve iniziare a ragionare in termini di generazioni.

L’azienda così diventa un fiume, non solo un ecosistema. Non solo è perciò fondamentale l’inserimento della persona giusta ma anche gli aiuti perché sviluppi il suo pieno potenziale. E può farlo creando movimento, spazi di innovazione e sistemi per far sì che le novità si propaghino.

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Clima Organizzativo: Introduzione

La sfera relazionale ricopre un ruolo di fondamentale importanza per l’equilibrio di qualunque rapporto interpersonale. Ciò vale anche all’interno delle organizzazioni lavorative, tra le risorse umane, cioè il personale che presta la propria attività lavorativa col proprio capitale umano in cambio di una retribuzione economica.

Il clima organizzativo rappresenta lo stato di salute di un determinato ambiente lavorativo, così come percepito dalle persone che in esso operano: esso condiziona l’andamento delle attività aziendali ed i comportamenti dei lavoratori, creando un circolo benefico o vizioso a seconda dei casi.

È importante osservare un’organizzazione per capire se esiste un clima collaborativo oppure ostile. Storicamente si è rivolta poca attenzione alle condizioni di lavoro delle persone, soprattutto in riferimento ai fattori di tipo psicologico, che non si reputavano importanti ai fini di incrementare la produttività di un’azienda; ci si concentrava su altre variabili aziendali, come ad esempio la tecnologia presente.

Oggi il punto di vista è cambiato: nelle organizzazioni aziendali è nata l’esigenza di analizzare il grado di benessere lavorativo delle risorse umane, considerate il motore dell’organizzazione stessa, per progettare interventi mirati all’aumento della produttività.

All’interno del clima organizzativo rientrano una serie di percezioni che sono legate a variabili organizzative quali: la struttura organizzativa, il rapporto con i colleghi e con i superiori, il carico di lavoro e gli stili gestionali. Il clima è inoltre in relazione con altre variabili di tipo soggettivo, come la motivazione e la soddisfazione lavorativa.

L’essere umano, per esprimere al meglio le proprie potenzialità, necessita di una condizione motivante e stimolante. Sul fronte lavorativo il suo operato diventa più efficace ed efficiente, permettendo all’organizzazione di avere a disposizione una forza attiva e massimamente produttiva in quanto positivamente sollecitata e soddisfatta. Se diminuisce o scompare il fattore motivazionale, si rischia di passare a stati fisici e psicologici difficili, che vanno dallo stress lavoro correlato al burnout, il totale annientamento. Questi ultimi, se non affrontati e superati in maniera professionale, possono portare alla crisi aziendale.

Muovendo da queste premesse, il mio lavoro si propone come una riflessione sull’importanza che rivestono le risorse umane nelle organizzazioni, e sottolinea il legame positivo tra le attività rivolte alla valorizzazione del capitale umano e le performance dell’impresa.

La tesi si articola in 4 capitoli, più una appendice finale.

Nel primo capitolo viene introdotto l’argomento del clima organizzativo: si percorre un’evoluzione storica che parte dagli anni ’30 del 1900, con riferimento a ricerche sul tema, e si sviluppa fino all’epoca attuale. Vengono poi descritti gli approcci teorici strutturale, percettivo, interazionista e culturale, ed analizzata la figura delle risorse umane. Infine, si prendono in considerazione le emozioni e vengono brevemente analizzate le emozioni primarie.

Per valutare il benessere di un’organizzazione vi sono degli elementi cardine, che vengono analizzati nel secondo capitolo del presente lavoro. La motivazione, unitamente ad altri indicatori positivi come la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace, si affianca ad elementi negativi quali il mobbing, lo stress lavoro correlato ed il burnout.

Il terzo capitolo misura il clima organizzativo, in maniera sperimentale attraverso un approccio quantitativo: l’analisi di un questionario che misura il burnout. Ho sottoposto l’MBI (Maslach Burnout Inventory) ad un campione di 10 tra lavoratori e lavoratrici di età compresa tra i 35 e i 65 anni impiegati, con contratto di lavoro dipendente oppure liberi professionisti, in un’organizzazione che si occupa della vendita di prodotti assicurativi e finanziari sul territorio del Comune di Bologna. Obiettivo della misurazione è mettere in luce le eventuali criticità relazionali vissute dal singolo lavoratore, e come queste si ripercuotano sul risultato aziendale oltre che sugli aspetti personali del singolo.

I dati misurati sono stati raccolti in una tabella che correla le risposte date ad ognuno dei 22 item con il voto da 0 a 6, assegnato da ogni intervistato per ogni singolo item. Ciò ha consentito di avere il quadro completo della situazione e di trovare delle correlazioni utili per valutare il livello di clima organizzativo di quella specifica realtà aziendale, e di pianificare un eventuale intervento per migliorarlo.

Nel quarto ed ultimo capitolo si esemplifica una strategia di analisi di clima organizzativo: viene proposta una case history per la formazione aziendale sottoposta ad un’azienda del Comune di Bologna che si occupa di apparecchiature informatiche. Le sue fasi principali – l’assessment, il piano di intervento con i relativi risultati, il follow up – ne caratterizzano la forma di presentazione.

Le conclusioni del mio trattato includono una valutazione complessiva, con opportune considerazioni.

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Uno studio di Shell, conforme agli studi di de Geus, ha riscontrato che leFortune 500 (una lista annuale che classifica le maggiori imprese statunitensi), guidate come “macchine”, degli anni 1970 siano morte nel 1983 e abbiano una lunghezza di vita media inferiore ai 25 anni.

Queste vecchie conoscenze danno un tracciato pericoloso da perseguire e fallimentare. Ormai i tempi sono cambiati e l’azienda fa curata come un ecosistema complesso.