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Clima organizzativo: conclusioni

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Conclusioni

Foto di Bob Dmyt da Pixabay

“Trova un lavoro che ti piace e aggiungerai alla tua vita cinque giorni a settimana” – H. Jackson Brown Jr.

In questo lavoro ho trattato il tema del clima organizzativo poiché, mai come oggi, nella gestione delle risorse umane e nelle prassi manageriali delle imprese più attente ai propri dipendenti, emerge forte l’esigenza di cogliere sentimenti e sensazioni delle persone nelle organizzazioni.

Il fattore umano è l’elemento in grado di fare la differenza all’interno del mercato: le persone, infatti, possiedono una pluralità di conoscenze, competenze e capacità fondamentali per lo sviluppo delle organizzazioni, le quali hanno il compito non facile di gestire al meglio le proprie risorse umane per tradurre in valore il loro potenziale.

Ma le persone sono anche portatrici di sentimenti ed aspettative che le organizzazioni non possono trascurare: per loro il lavoro individua un tassello importante della loro vita. Diventa quindi fondamentale per un’organizzazione avere la capacità di riconoscere e soddisfare bisogni e necessità dei singoli individui, poiché godere di risorse umane motivate, che nutrono sentimenti positivi verso l’organizzazione e che vivono il proprio lavoro con positività ed entusiasmo, significa avere maggiori possibilità di raggiungere performance di eccellenza.

In conclusione, a mio parere l’obiettivo che le imprese dovrebbero perseguire nel contesto economico italiano attuale, dovrebbe essere quello di sviluppare pratiche e strumenti di gestione delle risorse umane che permettano loro di ascoltare sempre meglio i propri dipendenti. E’ solo in presenza di azioni che incoraggiano sentimenti positivi verso l’organizzazione ed il proprio lavoro che ogni persona può sentirsi bene con se stessa e tradurre questo sentimento nella capacità di creare valore per l’azienda.

BIBLIOGRAFIA

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  • THOMAS M.E., FREDERICKS V.J., The cultural approach to the formation of organizational climate, Rivista Human Relations, 1992

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

Elenco di item sul clima organizzativo

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Appendice-Elenco di item di tre strumenti di misura del clima

Di seguito sono elencati alcuni item di esempio di tre questionari sul tema del Clima organizzativo: QCE (Questionario sulla Competenza Emotiva), WES (Work Environment Scale = Questionario sull’Ambiente di Lavoro) e IMPC (Inductive Measurement of Psychological Climate = Misura Induttiva del Clima Psicologico).

ALCUNI ITEM QCE

  1. Il mio lavoro è chiaramente definito
  2. La mia azienda è aperta al progresso sociale
  3. Le informazioni circolano spesso secondo modalità confidenziali
  4. Il mio lavoro mi permette di utilizzare tutte le mie capacità e conoscenze
  5. Nel mio lavoro dispongo di una certa autonomia
  6. Nella mia azienda le persone possono esprimere liberamente i propri sentimenti
  7. Questa azienda ha la reputazione di essere retrograda da un punto di vista sociale
  8. I tempi del mio lavoro (o i traguardi del mio lavoro) sono stabiliti senza la mia partecipazione
  9. Qui si incoraggiano le idee innovative e originali
  10. In questa azienda si discute regolarmente con il personale dell’avanzamento professionale
  11. Le promozioni si concedono sulla base delle relazioni personali
  12. Le informazioni importanti circolano sempre agli stessi livelli
  13. Viene incoraggiato il lavoro di gruppo
  14. Nel mio reparto vige la regola “ciascun per sé …”
  15. Mi viene lasciata libertà nell’esecuzione del mio lavoro
  16. I locali dove lavoro sono confortevoli
  17. Nel mio reparto le persone sono solidali
  18. Qui è difficile che le decisioni siano prese velocemente
  19. Io posso parlare facilmente dei miei problemi personali con i superiori
  20. Ho un ruolo più importante nelle mie attività extra-lavorative che non qui
  21. Qui si incoraggiano le persone ad adottare prospettive a lungo termine
  22. Solo i quadri dirigenti sono informati degli obiettivi e dei risultati dell’azienda
  23. In questa azienda c’è un buon clima
  24. Nel mio reparto le ambizioni personali di ciascuno prevalgono sullo spirito di gruppo
  25. Le comunicazioni dai vertici alla base consistono essenzialmente nel trasmettere direttive

ALCUNI ITEM WES

  1. Il mio lavoro è veramente una sfida continua
  2. Si fa tutto il possibile per facilitare l’inserimento di un nuovo assunto
  3. Quando parlano ai dipendenti, i superiori tendono ad adeguarsi al loro livello
  4. Sono pochi i dipendenti che hanno responsabilità importanti
  5. Il personale porta a termine il proprio lavoro con molta attenzione
  6. C’è una costante pressione affinché si mantenga un certo ritmo di lavoro
  7. Talvolta c’è una certa disorganizzazione
  8. Si pone molta enfasi sulla rigida osservanza di regole e ordini
  9. Si apprezza chi esegue il proprio lavoro con originalità
  10. Talvolta fa troppo caldo
  11. Non c’è abbastanza spirito di gruppo
  12. Talvolta l’atmosfera è troppo fredda
  13. Di solito i superiori si congratulano con chi ha svolto bene il proprio lavoro
  14. Ognuno ha la possibilità di svolgere il proprio lavoro come preferisce
  15. Molto tempo viene sprecato per varie inefficienze
  16. Tutto sembra sempre urgente
  17. Le attività sono pianificate bene
  18. Ognuno sul lavoro può vestirsi come preferisce
  19. Le nuove e diverse idee vengono sempre messe alla prova
  20. L’illuminazione è ottimale
  21. La maggior parte del personale sembra puntuale
  22. C’è un interessamento reciproco tra colleghi
  23. I superiori tendono a scoraggiare le critiche da parte del personale
  24. Il personale è incoraggiato a prendere le proprie decisioni in modo autonomo
  25. Raramente si rimanda qualcosa a domani
  26. Non c’è un attimo di relax
  27. Regolamenti e norme sono talvolta ambigui e confusi
  28. Il personale è tenuto ad osservare determinate regole nello svolgere il proprio lavoro

 

ALCUNI ITEM IMPC

  1. Nella mia azienda le persone si aiutano attivamente l’una con l’altra
  2. Quando sono a casa qualche volta temo di sentir suonare il telefono perché può essere qualcuno che chiama per problemi di lavoro
  3. I miei superiori non fanno favoritismi
  4. Lavorare in questa azienda è stressante
  5. I miei superiori conoscono le mie capacità e fanno in modo che anche io le riconosca
  6. Posso contare sulla lealtà dei miei superiori
  7. È improbabile che i miei superiori mi facciano ingoiare bocconi amari
  8. Nella mia azienda i dipendenti pensano solo al proprio tornaconto individuale
  9. I miei superiori sono pronti a riconoscere una buona prestazione lavorativa
  10. Molto spesso sento commenti positivi sul mio operato
  11. I miei superiori promuovono continuamente nuovi modi di fare le cose
  12. Mi sento molto legato ai dipendenti della mia azienda
  13. Mi sembra di non avere mai una giornata libera
  14. Posso confidarmi con i miei superiori
  15. C’è un forte spirito di squadra tra i dipendenti della mia azienda
  16. È improbabile che i miei superiori mi diano consigli sbagliati
  17. È facile parlare con i superiori di problemi legati al mio lavoro
  18. Sono ragionevoli gli obiettivi di lavoro stabiliti dai miei superiori
  19. I miei superiori hanno una grande integrità personale
  20. I miei superiori sono persone con cui posso confrontarmi
  21. Vengo gratificato dai superiori se eseguo bene il mio lavoro

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Clima organizzativo: Follow up

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Follow up

La capacità dell’intervento formativo di incidere concretamente sui risultati di impresa si concretizza al meglio affiancando i partecipanti anche nei day after. L’efficacia della formazione sarà verificata nel tempo, ed i professionisti che la realizzano saranno presenti in azienda, collaborando con la Direzione, in diversi momenti successivi di verifica e/o affiancamento delle risorse.

I risultati vengono presentati al management attraverso la stesura di un report che tiene conto di tutte le informazioni, quantitative e qualitative, raccolte durante la diagnosi di clima, unitamente a quanto emerso dalle riunioni coi diversi gruppi aziendali nel momento del feedback.

Il management viene supportato per l’attività di comunicazione interna degli stessi dati da professionisti esperti in materia. E’ possibile concordare diversi momenti di verifica e/o di affiancamento delle risorse, ed ottenere da queste un feedback collaborativo utile a raggiungere lo scopo degli interventi.

Fig. 21 – L’importanza del follow-up – https://www.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=dUxKO3DB&id=C283C30DF0724BFE6A480119A79E686E738064EB&thid=OIP.dUxKO3DBQBoTirzzXjjrOgHaGu&q=action+plan+e+follow+up&simid=608001039894249679&selectedIndex=41&ajaxhist=0

Le nuove competenze e i comportamenti virtuosi acquisiti nel corso del tempo necessitano di allenamento costante per potersi consolidare. Il follow-up ha lo scopo di garantire un’applicazione metodica nel tempo, fino al punto in cui il singolo operatore è in grado di gestire il cambiamento autonomamente, senza più l’intervento esterno dei consulenti.

Al termine della formazione vengono avanzate proposte di miglioramento e prospettati gli sviluppi futuri. Inoltre, si misurano: la consapevolezza del ruolo; l’assunzione di responsabilità rispetto ai comportamenti espressi, lontani dai valori aziendali individuati; il livello di impegno nei confronti dell’azienda (commitment); l’attivazione di una motivazione spontanea verso l’integrità aziendale.

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Clima organizzativo: Piano di Intervento

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Piano di Intervento

L’assessment produce spunti da scegliere ed adattare per organizzare un buon intervento formativo. Il risultato viene analizzato insieme alla dirigenza ed orienta ed ispira il successivo programma.

L’obiettivo, per la Direzione dell’azienda ma anche per i consulenti che intervengono, è incidere sulla produttività economica, e su ciò si deve valutare l’efficacia del progetto.

Gli spunti di seguito elencati costituiscono il layout dell’intervento formativo. Contenuti e argomenti sono da scegliere e adattare sul risultato dell’assessment.  L’esito dei test verrà analizzato insieme alla dirigenza, e orienterà il successivo sviluppo del programma. L’obiettivo finale, per la direzione dell’azienda e per i consulenti che intervengono, è di incidere positivamente sulla qualità della vita aziendale e sulla sua produttività economica.

Le persone giuste al posto giusto

Conoscere i propri collaboratori, saperli scegliere e posizionare nei ruoli più adatti alle loro capacità è difficile, ma riuscire a farlo porta grandi risultati, in termini di qualità del lavoro e di business. Ogni risorsa, se sta facendo quello per cui è più portata, darà il meglio di sé e collaborerà veramente al risultato economico dell’intera azienda. Di norma, invece, sono molti coloro che – demotivati e convinti di essere incompresi – applicano nel lavoro il minimo sforzo indispensabile. Per non parlare di conflitti, assenteismo, ecc.  Mettere le persone al posto giusto crea autostima, disinnesca problemi, aumenta la produttività in senso qualitativo e quantitativo.

La collaborazione

La collaborazione di per sé è un concetto astratto. In realtà le persone si muovono insieme solo se sentono di avere lo stesso obiettivo e lo stesso interesse, se no non lo fanno. Devono sentire come propria la mission aziendale, avere senso di appartenenza ad una realtà importante e riconosciuta, un’organizzazione che fa qualcosa di utile, e lo fa bene.

Per collaborare bisogna soprattutto sapersi mettere nei panni dell’altro, capirne il modo di comunicare, il punto di vista, e capire il valore della diversità, perché è proprio grazie alla diversità che un’azienda funziona. Collaborare implica avere fiducia nei colleghi, e saper delegare problemi e soluzioni. Questo è strettamente legato alla comprensione profonda del ruolo degli altri in una organizzazione complessa. Per impegnarsi a fare questo servono però le giuste motivazioni personali.

Oltre alle diversità potenzialmente critiche fra singoli individui, è da considerare quella che esiste fra diverse “mentalità tipiche”. In un’azienda esistono reparti operativi, come quello tecnico, quello amministrativo/gestionale, quello commerciale, ecc. I reparti raggruppano persone che presentano generalmente un certo modo comune di ragionare; ad esempio, un approccio molto razionale per i tecnici, uno flessibile e orientato alla relazione per i commerciali, quello affidabile ma a volte puntiglioso degli amministrativi, ecc.  Questa diversità è evidentemente un valore per l’organizzazione nel suo complesso, ma spesso nei rapporti fra reparti genera forti incomprensioni e conflitti che si ripercuotono pesantemente sui risultati.

La leadership

Le persone, anche se spesso non lo ammettono, hanno bisogno di essere guidate e quindi di avere un leader. Un leader riconosciuto, non solo eletto dall’alto. La differenza fra autorità e autorevolezza è fondamentale per motivare i propri collaboratori e farsi seguire con convinzione ed efficacia. Essere considerati capaci e credibili non è la stessa cosa che essere obbediti “per forza”. Tutto questo è tanto più vero in un contesto organizzato e complesso quale un’azienda.

Una leadership autorevole è in grado di trattenere le risorse migliori e di influire concretamente sulla loro motivazione, sviluppare al meglio i talenti potenziali, trasmettere efficacemente ai collaboratori strategie, modi e ritmi di lavoro.

D’altro canto, non è da sottovalutare il ruolo reale dei leader negativi. Anche se involontariamente, alcuni collaboratori sono in grado, se non vivono bene la loro situazione, di danneggiare gravemente le dinamiche di relazione. Disinnescare le potenzialità negative è un aspetto delicato e difficile, e riguarda le competenze di un vero leader.

La comunicazione efficace

Argomento che sembra riguardare più tipicamente le reti di vendita, la comunicazione è in realtà alla base di tutti i ruoli in azienda, ed è il lubrificante delle relazioni fra i singoli individui. Tutti i livelli di collaborazione possono beneficiare della capacità di comunicare efficacemente.

La comunicazione orizzontale, fra colleghi di pari grado, e quella verticale tra livelli diversi, richiedono sensibilità e accorgimenti che pochi, nella pratica quotidiana, conoscono ed utilizzano. Tecniche come PNL (Programmazione Neuro Linguistica), utilizzo di parole chiave, conoscenza della comunicazione non verbale consentono agli individui un salto di qualità nell’efficacia delle relazioni e nel raggiungimento degli obiettivi. In particolare, esistono ruoli non tipicamente commerciali, dove la capacità di comunicare efficacemente fa la differenza, e a volte determina l’immagine stessa che l’azienda offre di sé, quali centralinisti, ruoli di segreteria, ricambi e customer care. Anche questi ruoli possono trarre grande vantaggio da una formazione specifica.

Fig. 21 – La scala della comunicazione efficace – https://www.schenck.de/wp-content/uploads/2013/06/225_evaluation_climb.jpg

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L’assessment center

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L’assessment center

L’assessment center è una metodologia utile ad individuare il possesso delle capacità necessarie a svolgere ogni tipo d’attività professionale; capacità fondate su comportamenti che consentono di raggiungere risultati in collaborazione con altre persone, di presidiare ed affrontare specifiche situazioni complesse, di tenere sotto controllo tensioni interpersonali, di innovare.

L’Assessment Center si avvale di simulazioni di situazioni organizzative che consentono la rilevazione, da parte degli osservatori, dei comportamenti fondamentali che dovranno essere messi in atto dalle persone valutate. Si tratta di un insieme di diversi test situazionali che richiedono alla persona di eseguire uno o più compiti e che si propongono di misurare gli aspetti emotivi del comportamento. Tali esercitazioni, richiamando il più possibile la realtà aziendale, agiscono da stimolo per attivare i comportamenti che si vogliono osservare e valutare.

Le esercitazioni possono essere individuali o di gruppo, e possono simulare situazioni e finalità diverse quali: analizzare e risolvere uno o più problemi; valutare alternative; prendere delle decisioni; organizzare delle attività; impostare un progetto; presentare dati e proposte.

Tra le esercitazioni di gruppo è molto utilizzata la dinamica di gruppo: è una discussione in gruppo di un caso aziendale, oppure di situazioni uniche quali la sopravvivenza nel deserto o il naufragio, ed ha una durata fra i 45 e i 90′. Se ci sono più esercizi di gruppo i valutatori devono ruotare fra i vari esercizi in modo da non osservare mai gli stessi candidati. A conclusione della dinamica è utile far compilare al partecipante una scheda in cui egli esprime le sue percezioni della performance propria e del gruppo.

Le esercitazioni individuali più utilizzate sono: in-basket, un vero caso aziendale che richiede di affrontare problemi e prendere decisioni in merito a problemi trovati sulla scrivania sotto forma di posta in arrivo, memo e messaggi telefonici; case presentation: caso di strategia aziendale da elaborare individualmente e successivamente esporre in pubblico, che prevede cambiamenti inaspettati per verificare capacità di flessibilità e gestione del cambiamento; check-list autovalutativa, che presenta una serie di quesiti comportamentali basati sulle competenze da indagare.

L’Assessment center è oggi uno degli strumenti più utilizzati in azienda per la valutazione del potenziale e la valutazione delle attitudini dei dipendenti, cioè le sue possibilità di crescita e di sviluppo che quindi possono permettere di valutare la possibilità di ricoprire una posizione organizzativa più complessa. Obiettivo è infatti quello di scoprire e valutare le caratteristiche a disposizione di un individuo, aldilà di quelle richieste per soddisfare gli obiettivi del ruolo già ricoperto.

Gli strumenti dell’assessment center, cioè le prove ed i test, devono simulare la realtà, quindi richiamare contenuti aziendali, e devono avere un obiettivo esplicito. E’ importante che il valutatore non decida a priori e quindi non comunichi al gruppo chi deve guidare il gruppo nella prova: è una cosa che deve emergere dal gruppo e di cui poi il valutatore deve tenere nota.

I campi d’applicazione dell’Assessment Center sono:

  • verifica del grado di copertura del ruolo nell’organigramma aziendale;
  • verifica e possibilità di un adeguamento rispetto ad un ruolo, o diversi ruoli, di medesima o maggiore complessità;
  • valutazione del potenziale;
  • analisi estemporanea delle risorse disponibili per la verifica del possesso di determinate capacità in momenti di forte e improvvisa necessità di copertura di nuovi ruoli o di ruoli critici;
  • individuazione dei bisogni formativi in modo mirato;
  • verifica del possesso delle capacità necessarie per ricoprire posizioni diverse (orientamento, sviluppo, piani di carriera, rotazioni);
  • processi di selezione interni/esterni;
  • processo di verifica dell’architettura organizzativa dell’impresa;
  • audit a seguito d’esigenze derivanti da ristrutturazioni, fusioni, acquisizioni, collocazione di personale ed esuberi.

 

Fig. 20 – L’assessment ed i suoi valori – http://salescoach.us/wp-content/uploads/2015/07/Assessment-1.jpg

 

 

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Clima organizzativo: assessment

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Assessment

Foto di Wokandapix da Pixabay

 

Per assessment si intende la valutazione globale della persona, il suo potenziale, le attitudini, le competenze, la coerenza e adeguatezza ad un profilo lavorativo, considerando anche le sue risorse e i suoi limiti. La parola assessment deriva dal latino “assidere”, “sedere come giudice” e anche da “assise”, “sessione di giudici nei municipi”, tradotta dall’inglese significa appunto “valutare, stimare, giudicare”.

Un’analisi iniziale delle risorse umane, innanzitutto di quadri e dirigenti ma anche estendibile verso il basso, è il presupposto base per progettare interventi mirati. Le skills personali possono guidare cambiamenti di ruolo in azienda, e suggerire aree di miglioramento in chiave relazionale e di prestazioni lavorative.

La somministrazione di adeguati test ed i relativi risultati crea le condizioni per costruire un vero progetto di crescita di tutta l’organizzazione. Tale progetto viene concordato fra dirigenti e consulenti, tenendo conto degli obiettivi aziendali e delle specificità, positive e negative, dei singoli.

La suddetta azienda viene affiancata con l’obiettivo di individuare i valori percepiti al suo interno e di analizzare lo scostamento esistente fra i valori ideali che secondo loro sarebbe corretto esprimere e quelli realmente espressi.

Lo scopo di tale attività è quello di riuscire a diffondere in maniera omogenea l’identità aziendale e l’immagine della stessa all’esterno.

L’intervento è sviluppato nella logica dei gruppi di lavoro, facendo percorrere ai dipendenti un viaggio ideale partendo dalla definizione stessa dei valori ed identificando quelli che, secondo il gruppo, si esprimono in azienda. La scelta del management dell’azienda di far individuare i valori ai dipendenti è determinante sia sotto l’aspetto motivazionale, sia per raggiungere un elevato tasso di qualità e creare un prodotto condiviso e su misura per l’azienda.

Viene somministrato alle figure individuate un test per rilevare correttamente le competenze personali, le attitudini e la relativa coerenza con i ruoli assegnati. Inoltre viene fatta un’analisi di clima aziendale, per definire il contesto globale di relazione, la motivazione delle risorse, le aree di rischio potenziale, ed impostare la risoluzione dei conflitti interpersonali e tra diversi reparti dell’Azienda.

Per la rete di vendita è previsto un assessment specifico mirato a identificare lo stile di vendita personale di ogni Agente, l’orientamento all’obiettivo, l’attitudine alla relazione e le competenze nella sfera della comunicazione interpersonale.

In Psicologia del lavoro l’assessment può essere utilizzato come:

  • verifica del grado di adeguatezza del ruolo nell’organigramma aziendale
  • rilevazione e valutazione delle attitudini
  • valutazione del potenziale
  • analisi delle risorse disponibili per la verifica del possesso di determinate capacità
  • individuazione dei bisogni formativi in modo mirato
  • verifica del possesso delle capacità necessarie per ricoprire posizioni diverse quali: orientamento, sviluppo, piani di carriera, rotazioni
  • processi di selezione interni/esterni
  • processo di verifica dell’architettura organizzativa dell’impresa
  • audit a seguito d’esigenze derivanti da ristrutturazioni, fusioni, acquisizioni, collocazione di personale ed esuberi.

 

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Benessere Organizzativo: Analisi all’intervento

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Analisi preliminare all’intervento

“Le ricerche si costruiscono insieme fin dall’inizio; insieme si individuano obiettivi, contenuti, tempi, strumenti. Questo è il senso di un rapporto di forte responsabilità reciproca”. G. Piero Quaglino

Per gestire un’analisi di clima aziendale è assolutamente necessario, da un lato, avere chiarezza riguardo gli obiettivi, dall’altro, ottenere il consenso di tutti i membri dell’organizzazione. Si deve comunicare a chiunque sarà coinvolto nel processo quali sono le finalità dell’intervento e gli strumenti che verranno utilizzati, in modo da rendere il processo il più familiare possibile e scongiurare l’insorgere di aspettative distorte o eventuali timori. Si devono valutare con attenzione tutti i passi da fare, iniziando con incontri preliminari con i vertici aziendali e con il successivo coinvolgimento delle rappresentanze delle componenti aziendali significative, per informarle preventivamente e per favorirne la partecipazione attiva nel processo di progettazione della ricerca. Anche tutti gli altri componenti dell’organizzazione devono essere informati e coinvolti, per evitare che l’intervento venga vissuto come imposto dall’alto.

Aspetti generali concordati e problematiche emerse

La motivazione che ha spinto il management a richiedere un intervento formativo è la necessità di studiare la cultura organizzativa, per favorire margini di miglioramento e di benessere collettivo in azienda.

L’Azienda si muove in un contesto di forte crescita del mercato di riferimento, ed intende posizionarsi su di esso in modo competitivo, pur operandovi da tempo relativamente breve. Si ritiene quindi opportuna una strategia di consolidamento dei punti forti, agendo contemporaneamente sulle aree di miglioramento già genericamente individuate ma da definire con precisione in base ad ulteriori analisi.

Alcune risorse che ricoprono ruoli aziendali di rilievo lamentano insoddisfazione sui compiti loro affidati e tendono a sottrarsi a responsabilità decisionali;  in alcuni di questi casi si nota un tasso di assenteismo difficilmente spiegabile da reali motivi di salute. Sono inoltre emerse difficoltà di relazione fra le persone, in particolare quando appartenenti a reparti diversi, che impediscono una collaborazione fluida ed efficace e generano evitabili conflitti e perdite di tempo.

La rete di vendita presenta aree di scarsa efficacia, e opera in un contesto di anarchia metodologica, specie in relazione alle modalità di trattativa coi clienti. Questo è in contrasto con l’obiettivo del Marketing Aziendale che prevede un modello di approccio commerciale coerente, ed un incremento progressivo ma deciso delle vendite, sia nelle filiali italiane che all’estero.

In sintonia con il budget di investimenti previsto per la formazione, la proposta è quindi di un progetto a step progressivi, da svilupparsi nel tempo, dove viene data la priorità ai fattori critici, risolvendo i quali verranno gettate le basi per un’azione più capillare e mirata. Complessivamente saranno coinvolti nello studio 50 impiegati dell’azienda, per un totale di 29 uomini e 21 donne.

Obiettivi

In seguito alla riunione tenutasi preso gli uffici dell’organizzazione, presenti i responsabili HR e Marketing Strategico e Operativo, gli obiettivi generali di lavoro concordati sono:

  • favorire il miglioramento della qualità dell’organizzazione attraverso l’acquisizione di metodi e strumenti finalizzati a sviluppare capacità di gestione dei processi di valutazione del personale e autovalutazione.
  • avviare una politica di coinvolgimento attivo dei singoli lavoratori e all’utilizzo del loro contributo alla crescita e al miglioramento dell’organizzazione attraverso un’analisi del clima aziendale.
  • favorire lo sviluppo di accettazione ed appartenenza all’organizzazione da parte dei lavoratori, migliorando la relazione tra individuo e impresa e individuando preventivamente segnali di malessere e fattori critici, cause di comportamenti organizzativi inadeguati, per potere intervenire ed invertire la tendenza.
  • favorire lo sviluppo del senso di appartenenza da parte dei lavoratori all’organizzazione, attraverso lo sviluppo dei processi di identificazione e di interiorizzazione dei valori aziendali ed attivando una politica di ascolto basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli alla crescita e al miglioramento continuo dell’organizzazione.

È molto utile elaborare un testo riassuntivo dei principali punti discussi e delle decisioni prese durante l’incontro.

Metodo di lavoro

La strategia di intervento utilizzata per l’analisi del clima organizzativo nel caso di questa azienda riprende dalle tipologie di cambiamento organizzativo definite da Daft e Noe[1]. Essa è orientata sui tre livelli:

  • cambiamento della struttura e delle strategie organizzative, attraverso l’acquisizione di strumenti e metodi da parte del management per meglio gestire lo sviluppo del know how aziendale;
  • cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente di lavoro, attraverso la formazione diretta ai lavoratori sui temi del benessere organizzativo;
  • cambiamento culturale attraverso l’identificazione di segnali di malessere utili a prevenire comportamenti organizzativi inadeguati.

Si comincia con un assessment iniziale preventivo, da somministrare alle figure chiave di coordinamento dei singoli reparti e alla rete di vendita, per censire le skills delle singole risorse e mirare gli interventi di formazione ai bisogni reali dell’organizzazione.

Successivamente si procede con gli interventi formativi in aula, sia per i manager che per la rete commerciale. È previsto il coinvolgimento attivo delle varie figure con una serie di feedback programmati, per dare voce alle singole esperienze e verificare in itinere l’efficacia dell’azione stessa. Gli argomenti e i contenuti in questa fase non saranno di tipo tecnico, ma riguarderanno principalmente aspetti psicologico-relazionali della vita aziendale.

Infine, è previsto un affiancamento operativo all’interno dell’azienda con alcune di queste figure, all’interno del loro ambiente di lavoro e, per i commerciali, nel momento di contatto con la clientela. A seguire, dopo la fine dei corsi in aula, si effettuerà un follow-up per garantire la verifica ed il consolidamento nel tempo dei progressi raggiunti, nelle nuove competenze e nei comportamenti.

Le variabili di studio su cui si è focalizzata l’analisi del clima organizzativo in azienda sono: motivazione al lavoro; ambiente fisico; soddisfazione lavorativa; relazioni con i colleghi e con i superiori; senso di appartenenza; coesione di gruppo; comunicazione aziendale; collaborazione; chiarezza del ruolo; autonomia; responsabilità.

Individuazione del gruppo di lavoro

Una volta contattata l’organizzazione, la prima azione consiste nella determinazione del gruppo di lavoro o team. Vi faranno parte ricercatori che hanno competenza nella gestione dei processi di analisi di clima e alcuni membri dell’organizzazione generalmente provenienti dalla direzione generale e del personale.

Costruire un gruppo di progetto solido significa trovare il modo di coinvolgere e riunire intorno a un tavolo tutte le persone che possono assumere su di sé il presidio di questo processo organizzativo prima dell’affidamento del progetto stesso alla ricerca. Il team avrà la piena responsabilità del progetto e si incontrerà prima dell’avvio dell’analisi per chiarire la proposta, definire gli obiettivi e pianificare il percorso; successivamente avrà il compito di controllare la corretta sequenza delle fasi, monitorando lo svolgimento del lavoro.

Strumenti

La metodologia utilizzata è di tipo qualitativo e quantitativo e prevede l’utilizzo dei seguenti strumenti di raccolta dati:

  • questionari standardizzati diretti ad esplorare le variabili relative agli indicatori di benessere organizzativo, ed i gruppi di indicatori funzionali alla comprensione del fenomeno: indicatori del benessere organizzativo: positivi, negativi e di malessere psicofisico;
  • focus-group (interviste di gruppo) volti ad indagare la qualità relazionale, cioè il rapporto con l’azienda, con i colleghi, con i superiori, e la soddisfazione lavorativa rispetto al ruolo svolto in azienda;
  • colloqui individuali con figure chiave del management, durante i quali è stata somministrata un’intervista individuale semi-strutturata con lo scopo di studiare le variabili qualitative relative alla soddisfazione lavorativa, alle relazioni interpersonali e al benessere organizzativo.

In seguito alla definizione degli obiettivi e del progetto formativo insieme al management aziendale, verrà studiato il contesto organizzativo attraverso l’impiego degli strumenti di raccolta sopra elencati. I dati raccolti e le variabili osservate saranno analizzati, e verranno formulate ipotesi operative e definiti degli obiettivi.

Rete di vendita

L’ Assessment dedicato alla Rete Agenti rileverà le capacità commerciali di ogni venditore, lo stile personale, le aree critiche e di miglioramento del singolo operatore. Sempre in coerenza con gli obiettivi dell’impresa, è possibile decidere di valorizzare al massimo le differenze fra i singoli venditori, ma anche di creare un preciso stile aziendale, una trattativa di vendita coerente con i valori e l’immagine che l’azienda vuole dare di sé.

Importanza particolare rivestono la questione della percezione della qualità del prodotto, e la capacità dei venditori di ottenere adeguati feedback dal cliente, per poter mappare efficacemente cosa richiede il mercato. Queste competenze, oltre a specifiche tecniche di vendita e di comunicazione efficace, saranno l’argomento dell’intervento Formativo per i commerciali.

In conseguenza dell’Assessment sarà possibile inoltre segmentare la rete per livelli di competenza/efficienza, e procedere eventualmente ad una formazione differenziata per contenuti.

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

[1] DAFT R., NOE R., Organizational Behavior, Harcourt, 2000

Riorganizzazione interna

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Riorganizzazione interna

 

“…. un’azienda di servizi (trasporti pubblici) stava operando una riorganizzazione interna, con l’obiettivo di sostituire alcuni manager con un team di gestione e coordinamento di tutte le attività aziendali.

In tal modo si evitava di accentrare tutte le funzioni, operatività e responsabilità su alcune persone riducendo il rischio di accentrare il potere e snellendo le decisionie le attività (leadership diffusa).

Le persone del team furono scelte in funzione del ruolo, delle capacità e delle competenze possedute anche se non avevano l’esperienza di gestione e coordinamento richiesta.

Esigenza: creare squadra (coesione, condivisione e collaborazione), fornire formazione, supporto e sostegno sia individualmente sia come team.

Soluzioni e azioni attuate:

1. Assessment

somministrazione di un test ai componenti del team allo scopo di individuare le aree di miglioramento individuali in relazione alla posizione ricoperta e ai compiti del ruolo e restituzione individuale.

2. Team building

semiresidenziale durante un week end allo scopo di creare squadra, stabilire obiettivi aziendali (budget aziendali, di team e individuali) e condividere il percorso stabilito.

3. Incontri con il team – con cadenza quindicinale allo scopo di:

a. Creare squadra.
b. Fornire supporto e sostegno al cambiamento.
c. Individuare, affrontare e risolvere le criticità interne.
d. Definire azioni di miglioramento.
e. Definire e condividere obiettivi.
f.  Definire e condividere l’operatività.
g. Stimolare la collaborazione.
h. Fornire strumenti e chiavi di lettura per gestire le relazioni sia interne che esterne al team.

4. Incontri individuali – con cadenza quindicinale allo scopo di:

a. Individuare criticità e difficoltà soggettive.
b. Fornire supporto e sostegno al cambiamento.
c. Definire azioni di miglioramento.

Risultati ottenuti:

1.    Senso di squadra, condivisione e collaborazione.
2.    Miglioramento delle performance lavorative.
3.    Miglioramento clima interno al team.

Selezione e inserimento di nuove figure

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Selezione e inserimento di nuove figure

 

“…. un’azienda commerciale dopo attente valutazioni aveva inserito nuove figure commerciali e figure di coordinamento dall’esterno (Capi area),

Dopo poco tempo iniziarono incomprensioni, tensioni e conflitti proprio nelle aree dove erano avvenuti gli inserimenti.

L’omeostasi socio/organizzativa si era rotta e il conflitto tra gruppi di persone di diversa attitudine, formazione, esperienza e ruolo si è aggravato in conflitto d’interessi, come se il risultato positivo per l’Azienda, non fosse un obbiettivo comune e utile a tutti.

In pochi mesi, le incomprensioni fra i diversi reparti è degenerato fino a atteggiamenti generalizzati di chiusura, diffidenza, maldicenze e boicottaggio.

Le vendite dell’Azienda registrarono un calo consistente già nel primo anno, ci fu un peggioramento del clima aziendale  e l’aumento del turn over. Questi  furono solo alcuni dei sintomi di un aumento del disagio lavorativo.

Il nostro intervento ha messo in atto le seguenti azioni:

1. Assessment

Somministrazione di un test ai componenti del team allo scopo di individuare le aree di miglioramento individuali in relazione alla posizione ricoperta e ai compiti del ruolo e restituzione individuale.

2. Incontri individuali allo scopo di:

a. Gestire e superare le criticità soggettive emerse dall’assessment.
b. Definire azioni di miglioramento.
c. Fornire strumenti, supporto e sostegno.

3. Incontri con il gruppo di commerciale ed il relativo area manager allo scopo di:

a. Creare squadra.
b. Definire azioni di miglioramento.
c. Definire e condividere obiettivi di vendita.
d. Stimolare motivazione e collaborazione.
e. Fornire strumenti e chiavi di lettura per gestire le relazioni interne.

4. Supporto alla Direzione allo scopo di:

a. Stabilire se vi fossero i presupposti per mantenere le persone inserite.

E ha permesso di ottenere i seguenti risultati:

1.    Aumento della motivazione.
2.    Senso di squadra, condivisione e collaborazione.
3.    Miglioramento clima interno al team.
4.    Incremento delle vendite.

 

© Relazione tra reparti – Psicologiadellavoro.org

Relazione tra reparti

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Relazione tra reparti

 

“  …la divisione Italiana di un’Azienda Multinazionale, che progetta e vende macchine per l’industria, lamentava difficoltà nel coordinare il lavoro tra alcuni reparti dell’organizzazione. Gli Agenti venditori, pur efficaci nella loro azione commerciale, trascuravano spesso le procedure burocratiche, compilavano male i documenti…  mettendo così in difficoltà i colleghi Amministrativo-Gestionali, che se ne lamentavano continuamente.  Il reparto tecnico – gli Ingegneri progettisti – si vedevano trascurati dalla Direzione Aziendale a favore dei Commerciali, i quali procurando grossi contratti venivano dai Manager portati ad esempio come artefici del successo aziendale. Quando poi il migliore dei venditori fu promosso A.D. della divisione, si trovò a coordinare tutti gli altri, compresi gli Ingegneri che già percepivano il proprio lavoro come sottovalutato, in un clima pesante e con una leadership non riconosciuta.“

Si erano creati gli stereotipi del Tecnico, preparato ma noioso e intrattabile, del Commerciale, bravo nelle relazioni ma inaffidabile e approssimativo, e dell’addetto di Amministrazione-Gestione, preoccupato solo di controllare l’esattezza dei documenti e far quadrare i conti, incapace di cogliere altrui bisogni di maggior flessibilità.

Il conflitto tra persone di diversa attitudine, formazione, esperienza e ruolo era diventato conflitto d’interessi. Come se il risultato positivo per l’Azienda, non fosse un obbiettivo comune e utile a tutti.

In pochi mesi, le incomprensioni fra i diversi reparti divennero chiusura, diffidenza, invidia, maldicenze, boicottaggio. Si moltiplicarono gli errori, procedure che richiedevano collaborazione e fiducia reciproca divennero impossibili da portare a termine, e i tempi di realizzazione dei progetti si allungarono. Il risultato economico dell’Azienda registrò un calo del 30% in un anno e mezzo. Alcuni contrasti personali degenerarono, due persone chiesero il trasferimento in altra unità operativa. Per alcuni mesi persino le assenze per malattia aumentarono sensibilmente” .

Un colloquio tra due nostri Consulenti e i Responsabili di Reparti e H.R., seguito da un Assessment sul personale, ha evidenziato diverse criticità e consentito di concordare due interventi Formativi, appositamente costruiti su precisi obbiettivi, e poi erogati al Personale Dipendente e ai Managers di Reparti e Risorse Umane.

Abbiamo riscontrato molta curiosità, e disponibilità da parte di quasi tutti. Chiedendo loro di mettersi in gioco (a volte letteralmente) abbiamo “mescolato le carte” e portato i partecipanti a considerare anche il punto di vista dell’altro.  Attraverso l’utilizzo di  esercitazioni pratiche abbiamo portato in aula tecniche efficaci di comportamento, e suggerito come prevenire e risolvere i conflitti fornendo sia strumenti di riflessione  che  di applicazione.  Il nostro operato si è focalizzato sul miglioramento del benessere psicologico quale presupposto di una maggiore produttività del personale con conseguente implementazione del fatturato aziendale. In ultimo migliorando la comunicazione, a tutti i livelli, abbiamo ottenuto un clima aziendale sereno ed una nuova capacità di collaborare – facendo squadra – agli obbiettivi comuni a tutti: il benessere psicologico e il risultato economico dell’Azienda.

Grazie al Follow-Up, tornati in Azienda a distanza di tempo, abbiamo verificato che il nuovo approccio relazionale si è stabilizzato nei comportamenti delle persone, ed è da queste percepito come utile anche nella vita privata.

 

© Relazione tra reparti – Psicologiadellavoro.org