La motivazione nella rete di agenzie immobiliari FRIMM-GROUP

 

Andando nello specifico dell’indagine, come anticipato, essa ha inteso fornire una validazione delle attuali politiche di gestione delle Risorse Umane  in Frimm-Group, nel senso che si è voluta indagare l’efficacia delle leve utilizzate e il loro grado di aderenza ai deficit motivazionali presenti nel personale. In definitiva, dopo aver valutato, attraverso un’analisi statica, il grado di adeguatezza del personale al ruolo e gli eventuali gap motivazionali correlati a tale inadeguatezza, si è cercato di individuare la leva motivazionale sottoutilizzata, fra quelle adottate nella prassi aziendale, o il cui maggiore utilizzo sia da ritenersi determinate ai fini dell’adeguamento al ruolo. Per una maggiore comprensione dello scenario in cui si è inserita l’indagine, si ritengono a questo punto opportune alcune considerazioni preliminari.

Innanzitutto va precisato che l’indagine in oggetto è stata condotta sulla figura specifica del funzionario o agente. Tale precisazione è doverosa in quanto normalmente un’agenzia è composta anche da altre figure come l’affiliato stesso, il responsabile di agenzia e la coordinatrice banca dati, i quali insieme al funzionario contribuiscono a formare in modo unitario il servizio immobiliare, ma ognuno con ruoli, responsabilità, ricompense e motivazioni molto differenti.

Inoltre, da varie interviste condotte fra operatori del settore e lavoratori, anche di altri franchising, si è potuto comprendere come questo sia un settore affetto da una sorta di “demotivazione strutturale”, per quanto riguarda la figura dell’agente, testimoniata dall’alto tasso di turnover riscontrabile. Questa risultanza può essere ricondotta a vari fattori. In primo luogo dal fatto che abitualmente la remunerazione di questo tipo di figura ha una struttura variabile, per lo più dipendente dal fatturato prodotto, dagli immobili acquisiti o dagli incarichi commissionati. Un sistema di ricompensa di questo tipo, pur se riconosce alti tassi provvigionali nel caso di performance positive, determina un forte blocco psicologico in caso di insuccesso, già a partire dai periodi iniziali, in quanto fornisce inesorabilmente un feed-back di valore pari a zero a sforzi comunque intrapresi. Diversamente da una remunerazione costante che, sebbene può sottostimare l’impegno profuso, si percepisce in ogni caso come un’approssimativa stima dell’attività lavorativa, una remunerazione su base variabile non compensa gli sforzi effettivamente fatti dall’agente. Se da un lato è accettabile il ricorso a questo tipo di ricompensa, dal momento che una buona parte dell’attività lavorativa dell’agente si svolge fuori dal controllo del responsabile, per cui risulta arduo rilevare il livello di motivazione e di impegno profuso, è altrettanto vero che risulta particolarmente onerosa, non solo per l’elevato grado di incertezza a cui è associata, ma anche e soprattutto su un piano economico. È noto, infatti, che il lavoro di agenzia, così come qualsiasi altro lavoro di rappresentanza, necessita di alcune anticipazioni monetarie ravvisabili, ad esempio nei costi di cura dell’aspetto (look), di trasporto personale e di comunicazione (telefonate, fax e quant’altro), generalmente esternalizzate dall’agenzia e demandate all’agente. Per queste ragioni, è prevedibile un abbandono nell’arco di pochi mesi, qualora non si raggiungono degli adeguati livelli performance.

Per quanto attiene, poi, l’esecuzione delle varie attività richieste dal ruolo, sono state individuate alcune fasi, riguardanti per lo più il reperimento dei proprietari interessati a commissionare il servizio immobiliare, che risultano essere particolarmente demotivanti, risolvendosi in pratica in un “porta a porta” alla disperata ricerca di un immobile in vendita o in affitto. Infine, un altro fattore riferibile al turnover, deriva dal fatto che generalmente per questo tipo di lavoro non vengono richieste competenze elevate, per cui è uno dei lavori più frequentemente scelti una volta concluso il ciclo di istruzione primaria e secondaria (anche perchè è uno di quelli maggiormente appare nelle ricerche di lavoro), non indagando però le reali motivazioni o gli effettivi interessi nello svolgerlo. A ciò si aggiunga che non viene percepito come un lavoro sicuro e affidabile nel lungo tempo, dato che i percorsi di carriera si concludono con la posizione di affiliato, che, oltre a dover affrontare un esborso iniziale (le quote di affiliazione), è soggetto al rischio di impresa al pari di qualsiasi altro imprenditore.

Volendo contestualizzare tali problematiche nell’ambito aziendale prescelto, si è proceduto a interviste e a un focus group a cui hanno partecipato agenti e responsabili di diverse agenzie oltre al capo area. Da questi incontri è emerso che uno dei fattori motivanti maggiormente riscontrabili è la continua attività di comunicazione e facilitazione delle relazioni interpersonali, ricercata nella predisposizione di un clima positivo e di frequenti occasioni di contatto, che sviluppano un elevato senso di aggregazione, di condivisione e fanno percepire un’elevata disponibilità all’ascolto da parte dell’azienda. Prevale, infatti, la tendenza a sostenere le proprie idee, la disponibilità a ridiscuterle e ad affrontare le critiche costruttivamente. Da ciò emerge un corretto utilizzo dileve come la comunicazione interna, il team working e le politiche di miglioramento del clima lavorativo. Si riscontra poi che un elevato senso di sicurezza ed autonomia operativa sono caratteristiche prevalenti del gruppo. Di fronte a imprevisti tende a continuare l’attività senza ricorrere al capo. Tuttavia risulta che la capacità realizzativa, tende ad aumentare quando si presentano novità e cambiamenti, ne risente negativamente quando invece le situazioni sono stabili e costanti. I responsabili sostengono infatti di avere collaboratori con alte doti di originalità e che tendono a ricercare soluzioni completamente alternative rispetto a quelle usuali. Inoltre, l’operatività è indirizzata al raggiungimento di un esito positivo. Le reazioni possono così presentarsi tardivamente o solo dopo evidenti e concreti segnali e richieste dall’esterno. Gli agenti, quindi, si focalizzano più sui compiti che sull’obiettivo rischiando, a volte, di perderlo di vista. Queste considerazioni denotano ancora una volta come l’elevato trasferimento di informazioni, grazie alle politiche di comunicazione e agli strumenti che vengono forniti (come la piattaforma informatica di cui si è parlato), creano un forte senso di empowerment e di autonomia. L’elevato coinvolgimento e la grande partecipazione sono, tra l’altro, un indice di un’attività di selezione mirata e capace di individuare soggetti effettivamente motivati e che sposano completamente la particolare filosofia aziendale di Frimm-Group. Gli elementi di cui sopra, denotano anche, d’altra parte, una carenza di politiche di job design e goal setting, evidenziata da un clima generale di attendismo che può sfociare in un atteggiamento passivo. Stati di tensione possono infatti manifestarsi dalla mancanza di pianificazione o procedure specifiche e dettagliate. Possono rilevare anche delle carenze motivazionali derivanti dalla mancanza di politiche di formazione continua.

In definitiva le leve gestionali da monitorare  la selezione, il team working e la comunicazione, il clima interno, le politiche di empowerment, gli incentivi a breve e a lungo termine, la formazione, il job design e il goal setting. Particolare attenzione andrà posta alle ultime tre, ritendosi, in base alle prime indagini conoscitive, quelle associate ai maggiori gap motivazionali e alle aree di miglioramento.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo