LA MOTIVAZIONE DELLE RISORSE UMANE E L’ICT: UNA INDAGINE EMPIRICA

L’importanza dell’innovazione tecnologica e le sua applicabilità nell’ambito delle risorse umane

I vari strumenti gestionali di cui si è parlato sono molto importanti e complementari fra di loro, in quanto colgono ognuno un aspetto specifico del processo motivazionale, rendendo così auspicabile un impiego simultaneo e integrato di essi. Avendo peraltro effetti diversi da un punto di vista temporale, se non addirittura contrastanti, vanno razionalizzati fra di loro e inseriti all’interno di un unico programma motivazionale globale. Tuttavia queste leve di gestione, pur nella loro diversità, condividono se non altro l’elemento cardine su cui si fondano per produrre i loro effetti: la conoscenza e lo scambio continuo di informazioni. Si assiste, quindi, all’affermarsi di quella che viene da molti chiamata come “economia della conoscenza”. Oggi i lavoratori della maggior parte delle organizzazioni sono sempre più dei “knowledge workers” (lavoratori della conoscenza), individui che assimilano, gestiscono e traducono immense quantità d’informazioni di importanza cruciale per il vantaggio competitivo e il successo finale dell’azienda in cui operano. Con il passaggio da un’economia industriale ad un’economia dei servizi, quindi, il maggior investimento di risorse riguarda la proprietà intellettuale anziché i capitali materiali. L’elemento propulsore determinante per il passaggio ad un economia della conoscenza è rappresentato dall’innovazione tecnologica, la quale ha aperto, soprattutto nel campo della comunicazione e dell’elaborazione delle informazioni, molteplici strade disviluppo e di miglioramento. L’aggregazione di tali conoscenze e innovazioni all’interno di un sistema coerente e strutturato, va sotto il nome di Information and Communication technology o ICT. Data la rapidità con cui si accrescono le conoscenze scientifiche, l’adozione di un sistema di ICT consente alle aziende di “stare al passo” nello scenario competitivo globale, ma anche di gestire la vasta quantità di dati con i quali di giorno in giorno ci si deve confrontare. Ciò d’altro canto richiede alle aziende di trasformarsi in “organizzazioni orientate all’apprendimento”, ossia in Learning Organization, ed essere capaci di apprendere e di offrire ai propri dipendenti gli strumenti necessari per assumere il ruolo di knowledge workers. Le organizzazioni orientate all’apprendimento operano con rapidità, rispondono costantemente ai cambiamenti che intervengono nell’ambiente o nel proprio settore di mercato, alle nuove informazioni e alle esigenze dei propri impiegati. L’ICT, infatti, da mera tecnologia di automazione, di coordinamento e di controllo delle procedure, si è sviluppata fino a diventare un sistema per l’informatizzazione dei processi di interazione e per la gestione delle relazioni interpersonali. Si rende così necessaria l’acquisizione di strumenti tecnologici che supportino lo scambio informativo nell’area delle Risorse Umane attraverso una vera e propria strategia di e-HR (electronic Human Resources).

L’impatto esercitato dall’ICT  va  analizzato in questa sede nel suo relazionarsi con la struttura organizzativa ed evidenziandone la possibilità di influire sull’economicità d’impresa. A questo riguardo va subito affermato come la realizzazione di un sistema di e-HR, al pari di altre soluzioni informatiche applicate ad altre aree gestionali come l’ERP (Enterprise Resource Planning), il SCM (Supply Chain Management) o il CRM (Customer Relationship Management), la barriera che impedisce di raggiungere gli obbiettivi sopraesposti emerge proprio nel momento dell’implementazione. Affinché la progettazione integrata tra ICT e assetto organizzativo sia efficace, quindi, il primo e più importante passo è la scelta della soluzione più appropriata nella sovrabbondante offerta di hardware e software disponibili. Nel mercato americano, ad esempio, nei primi anni Ottanta esistevano solo poche decine di pacchetti software per la funzione HR (Human Resources), mentre adesso se ne contano in commercio oltre 600, offerti da più di 200 case. Fondamentale sarà quindi la scelta del sistema informativo più adeguato, attraverso un’analisi delle funzionalità di vari sistemi presenti sul mercato, in termini di architettura tecnologica, facilità di utilizzo e livello di integrazione. Andrà inoltre effettuata una valutazione complessiva dei costi, in termini di costi correnti e contingenti, interni ed esterni, di processo e di progetto; ma va anche calcolato il ritorno dell’investimento, confrontando i costi con i benefici derivanti dall’introduzione del sistema. Infatti, se da un lato l’implementazione di un sistema di ICT dovrebbe far risparmiare il costo di gestione dei dati, è possibile che i costi del progetto vadano fuori controllo e superino abbondantemente le previsioni di budget. Si dovrebbe poi procedere al ridisegno dei processi gestione delle Risorse Umane, a fronte dell’implementazione dei nuovi servizi di e-HR. Andrà in altre parole operata una selezione dei dati da processare, scegliendo il modo di organizzarli per ottenere misure efficaci, rispondenti ai bisogni specifici dell’organizzazione. In altre parole si devono creare le basi per implementare un sistema di Business Intelligence, ovvero per trasformare dati in informazioni integrate ed “intelligenti”, che supportino la Direzione Risorse Umane nel gestire i collaboratori in modo finalizzato alla realizzazione delle strategie d’impresa. Un altro momento fondamentale sarà l’integrazione del sistema informatico di HR nella routine decisionale, per farlo diventare non un semplice supporto amministrativo (spesso questi sistemi vengono utilizzati solo per la amministrazione documentale, come la gestione paghe o la rilevazione presenze) ma un vero e proprio strumento decisionale. L’innovazione tecnologica, infatti, può favorire il cambiamento nella gestione del personale, ma è anche, a sua volta, un fattore di cambiamento, che richiede pertanto profonde modifiche non solo nel modo di lavorare ma anche nella cultura, nella mentalità, nelle competenze di chi deve rendersi protagonista di queste innovazioni. L’applicazione di nuove tecnologie, specie in materia di Risorse Umane, non né meccanica né indolore, né, in tutti i casi, rapida ma richiede la costruzione di un adeguato consenso e tempi, talvolta, medio-lunghi. Le organizzazioni, gli individui che le compongono e i sistemi informativi di supporto devono dunque evolvere di pari passo, in modo armonico e senza sfasature o scompensi. Risulta in definitiva necessario un percorso che aiuta a percepire il cambiamento e a rielaborarlo, tramite un insieme di azioni che aiutano ad accettare ed adottare con successo le nuove tecnologie, come il ridisegno di ruoli e responsabilità, e l’introduzione di strumenti che facilitino il coinvolgimento delle persone sulle nuove opportunità offerte dall’e-HR.

L’importanza dell’innovazione tecnologica applicata alle Risorse Umane può tuttavia non essere adeguatamente compresa, soprattutto nelle entità aziendali di minore dimensione, mentre se ne registra un alto tasso di utilizzazione nelle medio-grandi imprese. Tuttavia non bisogna affermare semplicisticamente che ciò è il risultato della cultura paternalistico-familiare caratterizzante le piccole imprese, orientate ad una gestione empatica e destrutturata del rapporto con il dipendente, ma spesso ha motivazioni all’apparenza più condivisibili. In alcuni casi si desiste dall’implementare strumenti di ICT dato il numero esiguo dei potenziali destinatari o fruitori interni delle nuove tecnologie, che può fare apparire superflui progetti di innovazione tecnologica. Spesso infatti sono carenti le risorse economiche per realizzare cambiamenti tecnologici, o comunque si decide di indirizzarle ad altri interventi che si ritiene siano maggiormente prioritari nel breve termine. O ancora perchè mancano o sono insufficienti le competenze specialistiche interne necessarie per implementare strumenti informatici di supporto, anche laddove le necessità informative lo richiedano. Nella pratica potrebbe mancare la persona tecnica in grado di capire che esistono, ad esempio, problematiche relative alla conversione dei dati storici, alla loro eventuale duplicazione, o problemi di integrazione con quelli già esistenti. In generale ciò che un’azienda definisce come dati storici rilevanti può variare dalla retribuzione, alle assenze per attività di formazione, ai certificati medici fino ai giorni di malattia o ferie. Dati che, se non evidenziati, non potranno successivamente essere inclusi nella conversione. Oppure potrebbe essere richiesta una maggiore personalizzazione del software, a causa delle peculiarità dell’assetto organizzativo aziendale, cosa che tra l’altro non consente di compiere stime a priori sui costi di implementazione della soluzione personalizzata, lacui entità dovrà essere negoziata. Chi guida i dipartimenti Risorse Umane deve in sostanza verificare la necessaria compatibilità fra i processi che permettono di svolgerne l’attività e il software prescelto, altrimenti l’azienda dovrà investire molto di più per personalizzarlo. E’ quindi importante che nello staff di un’azienda sia presente qualcuno con queste caratteristiche di previsione per poi richiedere al fornitore di ICT, prima dell’implementazione, se è possibile risolvere tali problemi emersi e come. In definitiva, le soluzioni software dedicate alla gestione delle Risorse Umane all’interno di un’azienda possono, in alcuni casi, rivelarsi un grattacapo dal punto di vista implementativo.

Dalle considerazioni appena esposte ne esce un quadro poco incoraggiante, nel senso che la portata innovatrice dell’ICT applicata alle Risorse Umane sarà difficilmente recepita, soprattutto nel tessuto produttivo italiano, tipicamente imperniato sulla piccola e media impresa. Le risultanze empiriche  dimostrano invece che l’implementazione di sistemi di e-HR è diffusa anche nelle organizzazioni di piccole dimensioni, quantomeno laddove queste siano all’interno di un organizzazione reticolare, in cui cioè, malgrado la loro autonomia gestionale, si evidenzi l’opportunità di centralizzare alcuni servizi sparsi e frammentati, riunendoli in unità organizzative centralizzate. Ci si riferisce ad esempio al caso di agenzie che fanno parte di una rete in franchising, di aziende assorbite in programmi di fusione, di enti pubblici territoriali che si organizzano in un patto d’area o di grosse aziende e multinazionali estese nel territorio attraverso filiali più piccole. Spesso, infatti, le aziende organizzate in una rete in franchising, ritengono utile sotto il profilo organizzativo associarsi e costituire uffici integrati attraverso l’implementazione di sistemi di comunicazione di tipo informatico, senza i quali sarebbe stato impossibile lo svolgimento in comune di molte attività, o la realizzazione di nuovi servizi interni con costi sopportabili. È la circostanza, ad esempio, riscontrabile nella rete di agenzie immobiliari “Frimm-Group”, la quale, come si vedrà nella trattazione del caso pratico, ha fatto dell’implementazione di un architettura informatica integrata il suo più importante valore strategico. Uno degli obiettivi dell’analisi effettuata sulla rete immobiliare, è proprio quello di testare la validità di un software informatico, fra i tanti presenti sul mercato, nell’ipotesi di una sua implementazione a supporto della realizzazione di un Ufficio Risorse Umane centralizzato, non ancora presente in azienda. In questo caso d’altronde, è chiaro come la presenza di una infrastruttura informatica finalizzata ad altre funzioni dell’azienda, renda facilmente implementabili ulteriori moduli informatici che rielaborino dei dati omogenei già presenti a sistema e li mettano a disposizione per la realizzazione di politiche orientate alle Risorse Umane. Sarebbe sicuramente più difficile e dispendioso, implementare un progetto simile in organizzazioni di minore dimensioni che, seppur organizzate a rete, non beneficiano di una struttura comune di comunicazione informatica predisposta a monte. Inoltre, la realizzazione di un sistema di gestione  centralizzato di Risorse Umane mediante l’ausilio delle nuove tecnologie non elimina, da un giorno all’altro, le differenze di sviluppo organizzativo dei vari enti partecipanti. In  altre parole, bisogna fare i conti con le differenze specifiche di ogni  organizzazione coinvolta e con la frammentarietà derivante da una non sempre totale coincidenza delle procedure informatiche e organizzative.

Nel complesso, il quadro delle opportunità di applicazione di nuove tecnologie nell’organizzazione, gestione e sviluppo delle Risorse Umane risulta molto articolato, rimanendo modesti e poco significativi gli utilizzi di supporti informatici applicati alla Risorsa Umana, non riuscendo a offrire un contributo strategico alla Direzione e a imporre un’ottica di e-management. Emerge in sostanza , una “distanza” spesso significativa tra potenzialità e realizzazioni. Lo scenario generale evidenzia infatti, al di là del caso specifico esaminato in cui si è potuta riscontrare un’ampia apertura, che le potenzialità estesissime dell’e-HR sono frenate o ostacolate da resistenze del management e dei dipendenti, limiti culturali e vincoli giuridici (come alcune regole di diritto del lavoro e in tema di tutela dei dati personali). In definitiva manca ancora un processo di maturazione rispetto alla questione che richiede, inevitabilmente, il trascorre di un certo lasso temporale fisiologico per osservare, al di la degli effetti di brevissimo termine, gli impatti di medio e lungo periodo derivanti dall’introduzione delle nuove tecnologie nella gestione delle Risorse Umane.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo