L’analisi della “people dissatisfaction”

Chi dirige una azienda o è responsabile di un settore di essa, non può trascurare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di salute e sicurezza) nel luogo di lavoro. Contribuire alla qualificazione complessiva degli ambienti di lavoro, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza contribuire al benessere e alla salute di chi vi lavora. Significa anche garantire il successo della azienda e dei suoi servizi perché si favorisce un lavoro di qualità, una più grande creatività e un miglior servizio al cliente, ma soprattutto si evitano nervosismo, stress, ed uno stato di malessere e di delusione. Da questo punto di vista sembra interessante constatare una rinnovata attenzione all’interno delle aziende per l’analisi di clima. Le aziende più intelligenti e più attente ai bisogni dei loro dipendenti, infatti, realizzano sistematicamente e frequentemente delle indagini relative al clima vigente nell’organizzazione, grazie alle quali esse riescono a capire e diagnosticare lo stato d’animo e le attese dei lavoratori.

Recentemente , si è soliti designare con il termine di benessere organizzativo ora lo stato soggettivo di coloro che lavorano in uno specifico contesto organizzativo, ora l’insieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora. In una prima approssimazione si può dire che il benessere organizzativo si riferisce alla capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione. Con questo termine, quindi, si intende la creazione da parte dei manager delle condizioni e dei contesti che permettono di lavorare riducendo le condizioni di malessere delle persone impiegate in azienda. Che ci siano differenze nella qualità degli ambienti lavorativi delle aziende è un fatto ormai assodato, ma la questione su cui si continua ad indagare riguarda l’individuazione di quei meccanismi che si attivano in una determinata organizzazione e la rendono “migliore” rispetto alle altre. E’ nell’individuazione di tali meccanismi che si nasconde la chiave interpretativa di alcuni casi di successo di numerose aziende, distintesi per l’eccellente qualità dell’ambiente lavorativo offerto ai propri dipendenti.

La specializzazione delle funzioni, uno degli aspetti tipici dell’aumento dell’efficienza nella produzione industriale, ha avuto però la negativa conseguenza di richiedere un numero limitato di abilità alle persone impiegate. Tutt’ora ci sono lavori che richiedono alle persone capacità al di sotto delle loro effettive potenzialità. Un lavoro che dunque ingaggia solo una parte delle molteplici competenze di un lavoratore diventerà ben presto solo una fonte di stress e fatica, poiché il soggetto deputato a svolgerlo sente di non essere adeguatamente impiegato e che le sue risorse vengono inutilmente sprecate. Alla stessa maniera si dovrebbe stare attenti a quando il lavoratore è pronto ad essere assegnato ad una mansione di livello superiore. L’esaurimento fisico ed intellettuale delle persone è causato non solo dal troppo lavoro, ma anche dall’esecuzione di compiti al di sotto delle proprie capacità. Non è facile garantire una posizione di equilibrio tra lo stress e la noia, ma è un compito del management quella di garantire ai lavoratori un percorso professionale che sfrutti al meglio le loro potenzialità. L’equilibrio tra mansioni assegnate e capacità personali non è stabile nel tempo, una delle due componenti tenderà a predominare sull’altra, pertanto sarà necessario un aggiustamento dei compiti affidati. Da non trascurare poi l’aspetto relativo alla invasività del controllo, non solo in riferimento agli obiettivi di un dato processo, ma a quello sulle singole fasi di una determinata mansione. Quando un lavoratore si sente controllato in ogni sua mossa perderà presto interresse nel suo lavoro. In queste condizioni i lavoratori sono indotti a dare semplicemente ciò che viene chiesto loro di fare, e raramente si impegneranno ad offrire qualcosa di più . E’ necessario, invece, che si instaurino rapporti di fiducia perché venga rispettato il bisogno di alcuni lavoratori di poter operare a porte chiuse, o comunque in spazi riservati, attraverso politiche cosiddette del “Do not disturb” .

Il risvolto più diretto di questi fenomeni, quando non è permanenza critica e attiva, si risolve nell’abbandono del collaboratore, a causa di una relazione ritenuta assolutamente insoddisfacente. Nel caso in cui i collaboratori restino, un indizio della difficoltà di adattamento agli ambienti insoddisfacenti, lo si ricava da innumerevoli patologie, più o meno gravi, peculiari di tali contesti e genericamente ricondotte al dello fenomeno stress ed alle patologie psicosomatiche. Esistono, ormai, numerose evidenze empiriche circa il fatto che i soggetti sotto l’effetto di potenti agenti stressanti rappresentano un costo per l’organizzazione in relazione ad alti livelli di incidenti, inefficienza, produttività ridotta e turnover. Bisogna poi distinguere, in particolare, due tipi di stress: il distress (o ansietà inibitoria), stress cattivo che ad alte dosi o se dura per troppo tempo, può produrre insonnia, nervosismo, algie varie, apatia, irritabilità, assenteismo, disturbi amnesici, trascuratezza, scarsa produttività, dall’eustress (o ansietà facilitativa), stress buono che a basse dosi svolge una funzione positiva, riduce le tensioni, affrontando le novità , tonifica, aumenta le forze e l’attenzione . Un altra categoria concettuale che si usa per descrivere situazioni di insoddisfazione lavorativa, o nel caso in cui le richieste poste dall’esperienza lavorativa non sono commisurate alle esigenze/risorse del lavoratore, è il burnout, i cui sintomi più diffusi sono l’alta resistenza ad andare al lavoro ogni giorno, il senso di fallimento, di colpa, di disistima, la rabbia e il risentimento, il cinismo, l’isolamento e ritiro dalla relazione, la perdita di sentimenti positivi, incapacità di concentrarsi. Questi sintomi sono ovviamente causati anche da altri agenti stressori come il carico di lavoro (eccessivo o ridotto), orario di lavoro imprevedibili, spazi confinati, rumorosità, odori sgradevoli, scadenze da rispettare, inadeguatezza delle attrezzature, ambiguità o conflitti dei ruoli, etc. Infine si accenna all’ulteriore fenomeno demotivante del mobbing, concetto introdotto in Italia dal psicologo del lavoro Harald Ege , al quale si deve la elaborazione della nozione di “situazione lavorativa di conflittualità sistematica, persistente ed in costante progresso in cui una o più persone vengono fatte oggetto di azioni ad alto contenuto persecutorio da parte di uno o più aggressori in posizione superiore, inferiore o di parità, con lo scopo di causare alla vittima danni di vario tipo e gravità”.

Per arginare il dilagare di questi fenomeni altamente demotivanti, oltre alle indagini di clima, vanno pertanto predisposti dei metodi di valutazione preventivi . Un ultimo aspetto che merita una particolare attenzione è quello relativo al tempo. Le persone pienamente immerse ne proprio lavoro perdono il senso del tempo; il ritmo con cui vengono scandite le fasi di lavoro e quelle di relax è del tutto naturale, dettato dalla natura dell’attività svolta e dallo stato mentale della persona, senza il bisogno di nessun tipo di orario prestabilito. Questa importante considerazione ha spinto alcune aziende modello a rivedere le modalità di ripartizione dell’orario lavorativo, offrendo la possibilità ai propri dipendenti di negoziare sui tempi richiesti per l’esecuzione di un dato compito, lasciando poi che essi stabiliscano come gestire il proprio tempo, potendo scegliere di lavorare di notte o di giorno, lavorando a casa oppure durante il week-end. In definitiva, una condizione universalmente riconosciuta come rappresentazione di una situazione di benessere sul lavoro è data dallo “svanimento dell’identità personale”. La flessibilità sugli orari di lavoro, consente infine di alleviare anche gli elementi insoddisfattori derivanti dalle responsabilità familiari, considerate una delle cause dell’assenteismo, dei ritardi e dell’inefficienza al lavoro.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo