Job Demands Resources: Struttura del modello

Il Job Demands Resources Model fin dalla sua prima formulazione (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001) ha avuto grande popolarità e a tutt’oggi è riconosciuto come uno tra principali approcci allo studio dello stress nell’ ambiente lavorativo.

Il costrutto (Fig. 1), parte dall’idea che tutte le realtà occupazionali siano caratterizzate da risorse e richieste lavorative, e che queste  abbiano affetti positivi come il work engagement, e negativi come il burnout sul benessere, attraverso due processi contemporanei denominati energetico e motivazionale  ( Bakker & Demerouti, 2007).

Le Job demands si riferiscono a quegli aspetti psico-sociali organizzativi del lavoro, che richiedono sforzi cognitivi ed emotivi e sono associati a determinati costi psicologico sociali. Per job resources si intendono  gli aspetti fisici, psico-sociali, e organizzativi del lavoro che sono condizioni per il  raggiungimento degli obiettivi lavorativi, stimolano la crescita, l’apprendimento e lo sviluppo personale e riducono le domande del lavoro e i costi di natura psico-fisiologica ad essi associati (Baker & Demerouti, 2007).

Le richieste e le risorse lavorative possono evocare due processi collegati ma distinti, uno energetico e uno motivazionale. Il processo energetico si basa sulle richieste lavorative, che nelle condizioni in cui diventano eccessive richiedono al lavoratore un alto livello di sforzo che porta all’esaurimento di risorse fisico-mentali. Questo stato di affaticamento, non seguito da un adeguato periodo di recupero,  può trasformarsi in burnout con conseguenze negative sulla salute.

Al contrario, il processo motivazionale, si basa sulla premessa che le risorse lavorative incrementerebbero i livelli di engagement grazie  alla natura motivazionale delle risorse.

Questa  permetterebbe  ai lavoratori di rimanere concentrati sui propri compiti, persistendo per raggiungere gli obiettivi prefissati. Il tipo di comportamento innescato da queste risorse porterebbe ha dei vantaggi  sia per il singolo che per l’organizzazione (Schaufeli,  & Bakker, 2004)

Nelle sezioni successive sarà proposta un’analisi più dettagliata del modello, approfondendone i punti cardine.

© Il lavoro emozionale in ambito sanitario: effetti sul benessere e il malessere lavorativo – Jessica Capelli