Il coinvolgimento e la partecipazione: l’empowerment

L’evoluzione positiva della motivazione nel contesto lavorativo dipende dalla capacità, da parte di chi ha la responsabilità di gestirlo, di costruire sistemi produttivi nei quali operi personale che possa sentirsi coinvolto, autonomo, consapevole, responsabile, ma anche e soprattutto soddisfatto del proprio lavoro.

Con il termine empowerment (letteralmente dare potere, permettere di), si intende un sistema di gestione che consiste nell’accrescimento delle possibilità dell’individuo di controllare la propria vita, fondandosi su un processo attraverso il quale le persone, a partire da qualche condizione di svantaggio e di dipendenza, vengono rese “potenti” (empowered) ovvero rafforzano le proprie capacità e possibilità reali di scelta e di intervento (si vedano i costrutti motivazionali dell’autoderteminazione e di regolazione precedentemente trattati).

Nato negli anni ‘80 in ambito lavorativo, tale costrutto viene utilizzato ampiamente negli studi sul management e sulle organizzazioni solo negli ultimi anni . Si possono definire “empowerizzanti” quelle modifiche delle prestazioni richieste e del sistema dei riconoscimenti, che portano le persone di un’organizzazione a ricavare dalla loro attività una maggiore esperienza di realizzazione delle proprie potenzialità e della propria influenza.

Il lavoratore empowered dovrebbe conoscere se stesso, le proprie possibilità e limiti, avere una buona autostima, saper padroneggiare la propria disciplina, saper prendere decisioni efficaci, saper risolvere i problemi.

Per ottenere un sistema di gestione empowering, le strategie di formazione dovranno a questo punto essere finalizzate soprattutto a sviluppare quell’intelligenza emotiva ed interpersonale che, come si è precedentemente detto, consiste nella capacità di motivare se stessi, riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri, ossia di saper essere empatici nel comunicare e risolvere i problemi.

Sorge tuttavia spontaneo un interrogativo, all’interno di questo “gioco dei ruoli”.

Prima ancora di individuare le leve operative che il manager deve utilizzare per creare empowerment, bisogna comprendere quanta responsabilità, in questo processo, è attribuibile direttamente alla persona stessa.

Un’azione di empowerment, necessita in altre parole della piena adesione del destinatario e deve essere caratterizzata da una forte personalizzazione del percorso; ciò comporta che i tempi dell‘azione, i contenuti e la sequenza delle attività previste e ipotizzate, vengano adeguate e strutturate in base alle caratteristiche della persone.

La condizione di lavoratore empowered viene così fuori sia dalle azioni di supporto del manager, che ha la responsabilità di guidare il collaboratore in un percorso di continua ridefinizione e affinamento del proprio progetto professionale, oltre che personale, sia da una propensione naturale del lavoratore a svilupparsi autonomamente, andando cioè alla ricerca di un proprio sistema di ricompense personali, a prescindere dagli interventi che l’azienda può intraprendere a scopi motivazionali.

In definitiva, una parte importante del processo di empowerment, va demandata a tuta la serie di motivazioni intrinseche (precedentemente individuate ad esempio nel desiderio di sperimentarsi con situazioni nuove e difficili, di compiacere le figure autorevoli di riferimento, di ricevere l’ammirazione dei propri pari, di fare le cose meglio di altri, di svolgere un compito nel migliore dei modi, o semplicemente de esprimere fiducia in se stessi, ect) già sperimentate dall’individuo in fase di crescita, ma che rimangono tuttavia presenti nella vita adulta, dove possono risultare meno evidenti, essendo incanalate all’interno di attività strumentali all’ottenimento di vantaggi relativi a necessità contingenti o alle circostanze.

La responsabilità del management può essere solo quella di fornire delle “motivazioni strumentali”, aiutando cioè il dipendente a esprimere al meglio le sue motivazioni intrinseche in un setting professionale.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo