Il ciclo motivazionale globale: i nuovi orientamenti aziendali

 

In conclusione, va evidenziato che le politiche motivazionali si inseriscono al giorno d’oggi in un contesto socio-economico molto diverso rispetto all’organizzazione scientifica del lavoro, ma altrettanto importante. Inoltre, se prima dovevano far fronte all’alienazione da routine e alla monotonia tipiche del periodo industriale, caratterizzato da stabilità e continua espansione, nella società post-industriale devono combattere l’ansia di un lavoro che è più immateriale, meno faticoso e monotono, ma estremamente variabile quanto a tempi, luoghi, modalità, contenuti e forme del rapporto contrattuale. In questo senso si deve vedere il concetto di difficoltà del lavoro (ansia depressiva, paura di non farcela) collegata a alti gradi di autonomia, di fronte ad un compito molto difficile. Si pensi, ad esempio, alle conseguenze dell’affermarsi di un’economia di servizi (con ruoli dai contorni sempre più indefiniti e poco gestibili) in luogo di un’economia di produzione, oltre all’introduzione di tipologie lavorative molto distanti dal rapporto di dipendenza, tipico dell’economia industriale. Così, il passaggio dallo stato di occupazione a quello di disoccupazione è meno netto, svolgendosi lungo un “continum” che va dai lavoratori a tempo pieno e indeterminato, ai lavoratori temporanei e atipici. Il principio imperante della “flessibilità” come arricchimento di esperienza e strumento per lo sviluppo professionale, viene declamato ormai in tutti i settori, ma ha, insite, delle ambiguità e delle contraddizioni, perché può facilmente “diventare esclusione stabile e intrappolamento” in alcune figure miste . Ne consegue un’accentuata discontinuità, differenti gradi e modalità di partecipazione al lavoro, eccessiva responsabilizzazione del singolo, confini tra il lavoro e il non-lavoro sempre più fluidi e sovrapposti. Tale situazione risulta peraltro coerente con lo scenario imposto dalla sfida globale, fatto di instabilità, precarietà e mancanza di riferimenti. A ciò si aggiunga la forte competizione individuale, attraverso icanali dell’informazione e della formazione permanente, che oppone soggetti dedicati ad una continua crescita professionale per allontanarsi dai settori più dequalificati dell’occupazione. Questo stato di cose richiede maggiori investimenti di tempo e di risorse, soprattutto professionali, al fine di mantenere elevati livelli di motivazione nelle aziende; fa emergere inoltre il ruolo chiave delle politiche di incentivazione a sostegno di una maggiore qualità delle relazioni lavorative, fino a spingersi nella sfera extralavorativa, per ricercare un equilibrio fra le diverse dimensioni della vita personale e interpretare al meglio la nuova configurazione del lavoro come percorso e non più come “posto di lavoro”.

È a partire da queste considerazioni che le leve gestionali devono essere ripensate nell’ottica di una continua tensione verso il ciclo motivazionale globale del lavoratore, ossia utilizzate tutte in modo integrato e complementare sia nelle politiche di ingresso della risorsa (programmazione, reclutamento, selezione, inserimento), sia in quelle di sviluppo (valutazione, incentivazione, formazione, carriera), sia in quelle di uscita (licenziamenti collettivi, riorganizzazioni, riassetti gestionali). Si tratta, in altre parole, di un modello di gestione circolare, nel senso che le diverse leve precedentemente accennate, non devono essere considerate separatamente l’una dall’altra, costituendo invece una unità in relazione di causa-effetto reciproca, in conseguenza della unitarietà del ciclo di vita delle persone all’interno dell’organizzazione. Queste pratiche si sostanziano in nuovi orientamenti manageriali come l’Employee Relationship Management, il Life Career Development, il Work Life Balance, ma anche in nuovi orientamenti contabili come lo Human Resource Balanced Scorecard e lo Human Development Enterprise Index. Tutti orientamenti che hanno in comune la volontà di creare le condizioni oggettive perché il contesto lavorativo sia il più attraente possibile, in termini di possibilità di sviluppo professionale, qualità del lavoro e qualità della vita .  Un caso aziendale molto interessante, in termini di sviluppo professionale nel lungo termine, è ravvisabile ad esempio nel sistema di formazione combinata (blended learning) proposto da Sfera, società di consulenza del gruppo Enel, che ha  ideato un modello di sviluppo professionale basato sull’autoscelta della formazione, oltre a quella imposta, dando la  possibilità di orientarsi verso una dimensione di autosviluppo: la persona può entrare in gioco direttamente nella scelta del proprio percorso formativo individuato a fronte di indicazioni e suggerimenti che il sistema offre, ma che vanno rielaborati individualmente rispetto ai singoli bisogni così come percepiti dalla persona stessa in un lavoro di analisi e confronto sulle proprie capacità e potenzialità.

La necessità di conciliare in modo equilibrato vita e lavoro, è diventata nel corso degli ultimi anni una esigenza sempre più sentita e sempre più ambita, da parte degli individui inseriti in contesti socio-economici caratterizzati dalla progressiva scomparsa dei confini tra il tempo dedicato al lavoro e quello della vita personale. La difficile gestione congiunta di questi due ambiti della propria esistenza, in organizzazioni che richiedono in modo sempre più incalzante disponibilità e flessibilità, spesso ha generato nelle persone una compressione dei tempi e una inevitabile pressione psicologica. Le conseguenze, chiaramente vanno ad impattare sul grado di soddisfazione dei membri dell’organizzazione e, in ultima analisi anche sul livello di produttività complessivo. In aziende che devono competere contando sulla capacità delle persone di far fronte ai continui e repentini cambiamenti che la competizione impone, i rischi di una mancata attenzione a questo delicato equilibrio possono rivelarsi particolarmente elevati. L’obiettivo di una vita “equilibrata” va ricercato attivamente, perché essa può contribuire al benessere dei collaboratori e rendere le persone capaci di fornire un miglior contributo al lavoro. Le aziende infatti sono costantemente sollecitate ad avviare politiche e pratiche generalmente definite family friendly che includono congedi e altre forme di flessibilità per sostenere le persone nel gestire molteplici ruoli, venendo incontro ai bisogni della persona. Il mondo del lavoro, infatti, è sempre più popolato da madri, genitori single e coppie con una doppia carriera. C’è di fatto una duplice esigenza del presidio della carriera, da un lato e del bisogno di spazi di vita esterni al lavoro, dall’altro, questa dicotomia si appalesa in un mondo organizzativo in cui al lavoro è richiesta sempre più disponibilità, capacità di assumersi responsabilità ed essere autonomi a tutti i livelli di inquadramento. Per questi motivi, più che l’uso di benefit e di strategie di fidelizzazione, risulta molto importante la percezione di un supporto da parte dei supervisori o dei responsabili. Secondo alcune ricerche, infatti, non sarebbe tanto l’accessibilità e la disponibilità dei benefit, congedi ed orari flessibili “da contratto” ad influenzare l’atteggiamento di lavoro, ma la percezione di sostegno da parte dell’organizzazione, poiché il ricorso a tali soluzioni è spesso frenato dal timore di limitazioni sul fronte dello sviluppo della carriera . Pertanto, il sostegno dei manager, soprattutto quelli di linea, direttamente responsabili della risorsa, deve tradursi, più che altro, in una continua ricerca di soluzioni estemporanee e contestuali, in un’ottica di continuo adeguamento.

A un livello più generale si collocano poi le politiche di miglioramento dell’ambiente lavorativo. Uno degli aspetti distintivi di una organizzazione, infatti, è rappresentato dalle strutture fisiche in cui essa è insediata. Il fatto che migliori condizioni di lavoro non conducano necessariamente ad un incremento della produttività è un fatto su cui molti concordano (si rivedano le conclusioni di Hertzberg) e dunque, anche l’ambiente fisico di un’azienda, non rappresenterebbe pertanto un elemento significativo. Ciò è vero solo perché ci si è concentrati sui risultati di tipo economico-finanziario e non sul benessere delle persone. L’architettura dei luoghi di lavoro, gli abiti che i dipendenti si aspettano di dover indossare al lavoro, inviano chiari messaggi che supportano la struttura dell’organizzazione nella quale essi operano. Secondo una psicologa americana, che ha condotto importanti studi sulla felicità dei lavoratori in azienda, negli ambienti di lavoro ideali le persone ivi impegnate dovrebbero sentire le voci dei bambini . Gli asili nido aziendali, collocati affianco alle postazioni di lavoro non rappresentano solo un’ottima soluzione per i dipendenti con figli piccoli, ma rappresenterebbe una specie di ritorno ad un più naturale stile di vita. È il caso di SiFi, un’azienda farmaceutica a carattere multinazionale leader nel settore dell’oftalmologia, che oltre all’asilo ha predisposto anche una modernissima palestra, utilizzabile dai dipendenti nei cambi di turno, nella pausa pranzo o durante il tempo libero. Allo stesso modo vivaci self-service che servono cibi appetitosi ed offrono angoli di relax possono fare la differenza rispetto a comuni ambienti di lavorotradizionalmente impersonali. Sempre a questo proposito va detto che le caratteristiche ambientali che hanno un impatto sul benessere dei lavoratori non necessariamente riguardano la struttura dove ha sede l’azienda, infatti lo stesso tragitto che i lavoratori ogni giorno compiono per raggiungere il posto di lavoro ha un effetto sia sul loro stato di benessere quanto sulla loro produttività. Il problema legato al raggiungimento del posto di lavoro non è una questione nuova, pertanto le aziende più lungimiranti hanno iniziato a fornire servizi di navetta per i dipendenti che non hanno accesso ai servizi pubblici; queste misure non solo permettono un risparmio ai dipendenti in termini di carburante ed un aggravio delle condizioni di lavoro, ma permette loro di potersi dedicare alla lettura e alla socializzare con colleghi di diversi dipartimenti che difficilmente avrebbero incontrato una volta al lavoro. Sia la mensa che i servizio di bus navetta, sono due elementi peculiari che contraddistinguono, ad esempio, la già citata STmicroeletronic. In aggiunta all’ambiente fisico, un altro indizio sulla qualità della vita sul posto di lavoro è dato dalla condotta tenuta dalle persone sul posto di lavoro. I contesti lavorativi dove è più difficile per le persone sentirsi veramente coinvolte, sono quelli in cui gli individui sono solitamente di cattivo umore, al contrario in ambienti a dimensione umana questi appaiono più luminosi ed esuberanti, i  dipendenti si sentono liberi di ridere e di scherzare.

Infine si vuole accennare all’importanza dell’utilizzo dei vari strumenti di comunicazione, utili sia per la predisposizione di elementi tangibili, che contribuiscano a dare una configurazione del sé sociale, sia per il continuo monitoraggio dell’assetto motivazionale del collaboratore, lungo tutto il suo percorso professionale. Per quanto riguarda il coinvolgimento attivo del collaboratore, in termini di pratiche manageriali è inevitabile il riferimento al già citato modello giapponese, laddove la partecipazione avviene anche attraverso procedure formalizzate e l’impiego di supporti grafici, come ad esempio i diagrammi causa-effetto (più noti come diagrammi “a lisca di pesce”), i diagrammi “ad albero”, il diagramma di Pert (o a “frecce”), etc. Anzi in Toyota è una prassi ormai consolidata formulare una lista di idee di miglioramenti suggerite dai lavoratori della linea produttiva. Ciascun lavoratore offre in media 47 idee (secondo i dati di una loro statistica) delle quali l’80% messe in pratica. Si tratta di una filosofia completamente diversa rispetto a quella vigente negli Stati Uniti, dove si segue una politica in base alla quale si pensa che le cose vadano bene quando non ci sono lamentele da parte dei dipendenti. Secondo la filosofia giapponese, invece, ciascuna lamentela rappresenta un’idea potenziale, ed un’opportunità di miglioramento. Da un’indagine svolta presso la Zappalà, un azienda lattiero-casearia a carattere nazionale, si sono rilevati diversi strumenti utilizzati per far prendere maggiormente coscienza alla forza vendita della propria identità professionale. Ciò avviene, ad esempio, tramite la presentazione e la discussione di rapporti, tabulati, resoconti, grafici di produttività, tabelloni target, schede di job time e di business review :

Strumentali a questo processo di motivazione, basato sulla comunicazione globale, sono ancora le comunicazioni orali come colloqui, riunioni di piccoli gruppi, conventions (riunioni di grandi gruppi, che hanno lo scopo di formare, amalgamare i partecipanti), open gates (manifestazioni in cui l’organizzazione viene aperta ai familiari dei lavoratori), eventi di formazione e addestramento. In questo senso va sottolineata l’innovatività del franchising Compagnia della Bellezza, azienda leader in Italia nel settore dell’hair beauty e della consulenza di immagine, nella quale si è potuta registrare, attraverso una partecipazione diretta, la predisposizione di open gates semestrali, in cui oltre a momenti di socializzazione e divertimento, si affiancano importanti momenti formativi in cui si presentano le nuove tendenze dello stile e le tecniche di acconciatura più all’avanguardia. Si è anche avuto modo di partecipare a un progetto formativo chiamato “A gonfie vele nella Vita”, costituito da incontri periodici in cui vengono insegnate al personale tecniche di automotivazione,  di rilascio emozionale e di reazione alle avversità. Non vanno infine dimenticate le comunicazioni scritte come opuscoli di accoglimento, business creeds (dichiarazioni sulla company mission e sulle politiche aziendali),  stampe aziendali (su giornali, riviste), servizi di informazione per i dipendenti a mezzo telefono o computer, bilancio annuale per il personale, opuscoli culturali e formativi, manifesti e volumi celebrativi, lettere personali ai dipendenti, ordini di servizio e circolari. Infine si sottolinea l’importanza di altri strumenti di internal marketing, basati sulla partecipazione e il confronto carattere partecipativo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo