I due processi del JD-R Model

 

Secondo il Job Demands Resourses Model, le richieste e le risorse lavorative, sarebbero coinvolte in due processi paralleli che rappresentano un punto centrale per il contenuto dell’intero modello. Il primo tra questi viene nominato processo energetico ( energy driven). Tale processo (Fig. 2) collega le job demands a problemi sulla salute tramite l’intervento del burnout (Schaufeli,  & Bakker, 2004), si riferisce alla situazione in cui il lavoro richiede all’individuo un sforzo tale da generare   ripercussioni sullo stato fisico e psicologico delle persone e su problemi diretti sulla salute.

Come riportato da Hockey (1993), si crea uno stato di tensione per il quale il lavoratore deve gestire il compromesso tra la protezione e il raggiungimento dei propri obiettivi personali (benefici) e lo sforzo mentale che deve investire per il raggiungimento di tali scopi (costi), quando il periodo di recupero che si ha a disposizione per far fronte alle richieste è insufficiente (ES : carico di lavoro  o emotivo eccessivo), gli individui vanno incontro una condizione di esaurimento. Lo stesso autore, sostiene che gli individui possono utilizzare delle strategie di protezione nei confronti delle eccessive richieste lavorative. Queste possono ad esempio fare riferimento a costi compensatori come ad esempio aumentare il grado di attenzione, oppure si può trattare di tecniche di aggiustamento, come ridefinire le richieste del compito oppure ancora fare scelte rischiose con il tentativo di far fronte alle richieste.

Nonostante questi tentativi, gli effetti a lungo termine di queste compensazioni riportano comunque a uno stato di perdita di energia individuale (Bakker & Demerouti, 2007). Questo dispendio energetico se protratto può far emergere veri e propri fenomeni di burnout, che hanno come già descritto nel capitolo uno, delle conseguenze negative per il lavoratore e possono portare a esiti poco auspicabili come depressione e disturbi cardiovascolari (Melamed, Shirom, Toker, Berliner & Shapira, 2006).

Nel lavoro presentato si ha lo scopo di analizzare questo tipo di processo indagando come una parte del burnout: l’esaurimento emotivo, dovuto a un eccesso delle richieste lavorative, porti a una condizione di malessere, contribuendo all’impatto positivo della strategia di gestione delle emozioni surface acting sul grado di malessere sperimentato.

Il secondo processo coesistente a quello appena descritto è quello che viene denominato come motivazionale (motivational driven) e collega le job resources ad alcuni esiti lavorativi tramite il work engagement (Schaufeli,  & Bakker, 2004) ( Fig 2).

Elemento centrale del processo, sono appunto le risorse lavorative, che per definizione svolgono un ruolo motivante per la persona in quanto spingono verso la crescita e l’apprendimentoe sono strumento per il raggiungimento dei propri obiettivi lavorativi ( Schaufeli, Bakker  & Van Rhenen, 2009). A differenza del primo, il processo motivante sembra collegato a outcomes positivi per il lavoratore come il work engagement, una buona performance, un alto livello di commitment verso l’organizzazione.

Durante questo processo secondo quanto definito dal JD-R, sarebbero appunto le risorse a stimolare la persona al lavoro, motivandola su più piani: a un livello intrinseco, soddisfacendo tra gli altri il bisogno di autonomia, la competenza del lavoratore, e estrinseco, cioè tramite l’ambiente di lavoro, che se in grado di offrire un contesto stimolante e ricco di risorse rafforza la volontà di investire il proprio tempo e le proprie energie sul lavoro e quindi mettere in atto quelle abilità e competenze volte a portare a termine il proprio compito e raggiungere gli obiettivi lavorativi stabiliti.

Altre variabili, come il sostegno da parte dei colleghi, o un feedback ricevuto dal proprio superiore aumentano la possibilità di successo nel lavoro. La presenza di risorse di lavoro porta ad un impegno, mentre la loro assenza evoca  effetti di malessere nel confronti del lavoro stesso ( Bakker & Demerouti, 2007 ).

L’impatto  di questi due processi è  confermato da diversi studi, per esempio le ricerche Hakanen, Schaufeli & Ahola (2012) supportano  tramite uno studio follow up della durata di tre anni sui dentisti Finlandesi, il processo energetico e motivazionali, mostrando come le risorse lavorative influenzano lo sviluppo del work engagement, e ciò produce effetti positivi sul commitment organizzativo.

Inoltre il burnout emerge come risultato di eccessive richieste lavorative, sostenendo quanto ipotizzato nel processo energetico, dimostrandosi come elemento in grado di predire futuri fenomeni depressivi.

Figura 2. Processo energetico e motivazionale (Schaufeli,  & Bakker, 2004)

 

© Il lavoro emozionale in ambito sanitario: effetti sul benessere e il malessere lavorativo – Jessica Capelli