Governare il comune: il percorso di attuazione

Costruzione del percorso di attuazione

Come osservato in precedenza, la coerenza dell’approccio e la natura delle logiche adottate possono rivestire, sui risultati acquisibili, un’incidenza maggiore rispetto all’ampiezza delle aree di intervento. Fermo restando che la variabile “tempo” difficilmente possa essere circoscritta al breve periodo (soprattutto in presenza di un forte impatto sulla cultura interna), è del tutto intuibile come:

• • i percorsi (cioè l’ordine e la distribuzione temporale degli interventi) che possono essere seguiti siano numerosi e, al limite, profondamente differenti;

• • la scelta del percorso rivesta un’importanza cruciale e debba, comunque, recepire le caratteristiche e le specificità di ogni singolo Comune, evitando che i risultati siano concentrati alla fine invece di essere opportunamente distribuiti lungo l’intero acro temporale.

 

Ciò premesso, un possibile percorso ideale per la definizione del …. percorso concreto potrebbe essere il seguente:

a) illustrazione al Vertice del Comune (amministratori, direttore generale e segretario comunale) dei possibili obiettivi e degli interventi correlati, allo scopo di definire le aree di intervento e la priorità degli obiettivi prescelti;

b) organizzazione di un seminario per i dirigenti (direttore generale, segretario comunale, responsabili di settore, responsabili di servizio) nel corso del quale:

• • illustrare le scelte del Vertice;

• • illustrare i principi e le filosofie di base degli interventi connessi;

• • valutare l’impatto sulla “macchina comunale” (personale, procedure, sistemi);

• • identificare le criticità più rilevanti;

c) creazione del gruppo di lavoro (consulenti e dirigenti) cui affidare il presidio e lo sviluppo del progetto complessivo;

d) definizione del percorso complessivo e, in particolare, delle attività da attivare e dei risultati da conseguire nel breve e medio termine nelle aree:

• • sistema organizzativo (le responsabilità assegnate alle unità organizzative sono coerenti con il fine delle loro funzioni piuttosto che con il ruolo strumentale ricoperto);

• • processo decisionale (ogni servizio interno interviene secondo modalità concordate con il servizio destinatario secondo le logiche del rapporto cliente – fornitore);

• • presidio delle attività critiche (individuazione di un responsabile interno che assicuri la congruità del processo decisionale e della programmazione);

• • tecniche di programmazione (basate sulla scomposizione delle attività in attività ripetitive e non ripetitive anche in ottica del budget scorrevole);

• • principi di direzione (gli obiettivi assegnati definiscono il “contratto” fra le parti, gli investimenti devono analizzare i riflessi sul costo opportunità delle risorse);

• • controllo strategico (gli investimenti devono analizzare i riflessi sul costo opportunità delle risorse);

• • controllo di gestione (introduzione dei margini economici per unità organizzativa);

• • contabilità analitica (tecniche di calcolo dei ricavi e dei costi per unità organizzativa);

• • budget (le attività e le decisioni hanno un carattere di continuità che prescinde dai problemi di chiusura e programmazione “amministrativi”);

• • gestione delle risorse umane (corrispondenza tra i cicli legati alla persona “inserimento – formazione – aggiornamento “, alla funzione ricoperta “profilo – ricerca – selezione – sviluppo”, agli impegni dell’unità organizzativa “flessibilità – dimensionamento”, alla conduzione del personale “motivazione – valutazione – merito – equilibri retributivi”);

• • direzione generale (bilanciamento tra l’evoluzione della cultura interna e la gestione dei conflitti interni potenziali);

 

e) valutazione dei vincoli e degli impatti, con particolare accento a quelli riguardanti:

• • l’organizzazione e le procedure;

• • il personale;

• • i sistemi informativi;

 

f) illustrazione della proposta al Vertice e sua modifica / approvazione;

g) formulazione del GANTT del progetto complessivo e sua articolazione:

• • in sottoprogetti per area di intervento (organizzazione, processo decisionale, presidio delle attività critiche, …, eccetera);

• • in gruppi di lavoro (consulenti, personale interno al Comune);

• • nel tempo (quando fare che cosa e quando produrre che cosa);

 

h) avvio ed esecuzione dei sottoprogetti.

L’impegno e la complessità di ogni intervento in ogni area sarà funzione degli obiettivi formulati dal Vertice (che potranno impattare su tutte oppure solo su una parte delle aree) e dal grado di vicinanza / lontananza di ogni area rispetto agli obiettivi stessi.

La durata del progetto complessivo dipenderà non solo dall’impegno e dalla complessità richiesta dagli obiettivi, ma anche dalla velocità che potrà / dovrà essere seguita per motivi rigorosamente discrezionali del Vertice oppure oggettivamente tecnici.

Il GANTT del progetto sarà articolato di conseguenza e privilegiando il conseguimento di risultati concreti in maniera distribuita nel tempo piuttosto che concentrata.

All’interno del GANTT dovranno essere previsti dei “momenti di decisione e verifica” dove il Vertice, sulla base di determinati risultati raggiunti e / o indirizzi da decidere e / o alternative strategiche da esaminare, potrà analizzare la corrispondenza dello sviluppo dei lavori con i propri obiettivi e procedere alle scelte conseguenti: conferma degli obiettivi e del percorso, modifica dei primi o del secondo o di entrambi, indicazione dell’alternativa prescelta e così via.

Il progetto dovrà, comunque, avere un presidio poiché è certamente un’attività critica. A seconda delle circostanze, tale presidio potrebbe essere svolto da un apposito “Comitato di Direzione” (con la partecipazione, ad esempio, di un assessore, del direttore generale e del responsabile di progetto LS&C ) oppure direttamente dal direttore generale.

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi – Roberto Russo