Governare il comune: Approccio, Obiettivi e vantaggi

Approccio: obiettivi e vantaggi

I miglioramenti che il nostro approccio permette di conseguire, sono descritti di seguito e sintetizzati in cinque tipologie fondamentali: efficienza, efficacia, qualità, controllo, cultura interna. Tali miglioramenti abbracciano diversi fronti e sono, in linea generale, interconnessi poiché il conseguimento dell’uno è in qualche modo condizionato dagli altri che, a sua volta, condiziona. Le principali aree di intervento sono:

a) coerenza tra processo decisionale e sistema organizzativo.

Le decisioni sono prese là dove sono le responsabilità di risultato piuttosto che operative, permettendo di:

• • velocizzare il processo decisionale (qualità) rispettando le vere ragioni che hanno determinato la scelta di quel sistema organizzativo (cultura interna);

• • aumentare la “sinergia” complessiva delle attività che coinvolgono più unità organizzative differenti (efficienza) diminuendo l’incertezza della loro attribuzione (controllo);

 

b) presidio delle attività critiche.

Il conseguente aumento del numero di persone nella direzione del Comune e del tipo di responsabilità assegnate permette di:

• • far crescere la professionalità del personale (cultura interna);

• • governare meglio le iniziative (controllo);

c) processo di programmazione.

La formulazione di programmi più precisi ed attendibili permette di:

• • raggiungere con più sicurezza gli obiettivi prefissati (efficacia);

• • ridurre la dispersione delle proprie forze (efficienza);

 

d) costi di struttura.

Il governo delle spese che tradizionalmente sono di più difficile contenimento permette di:

• • diminuire il livello di spesa complessiva (efficienza);

• • ridurre la burocrazia interna (qualità);

e) sensibilizzazione agli obiettivi.

Le persone sono sollecitate ad un atteggiamento di tipo “proactive” (cioè operare attivamente per il raggiungimento di determinati obiettivi) e quindi a:

• • fornire agli altri la più ampia assistenza e consulenza di cui dovessero necessitarne (cultura interna);

• • creare le precondizioni (controllo) che assicurano la fattibilità concreta delle loro iniziative (efficacia);

f) sistema di valutazione.

La valutazione dei dirigenti nel senso più ampio del termine si avvale di elementi che:

• • facilitano il raffronto tra settori e servizi differenti (cultura interna);

• • spingono, contemporaneamente, alla competitività (efficienza) ed alla collaborazione (cultura interna);

g) introduzione del budget.

La formulazione per le unità organizzative di propri specifici budget (e non di semplici previsioni finanziarie od economiche) impone che i relativi responsabili :

• • si attivino per il reperimento delle attività a “valore aggiunto” che giustifichino economicamente le risorse affidate (efficienza) piuttosto che attendere l’intervento dall’alto (cultura interna);

• • permette una più immediata riprogrammazione (controllo) sulla base del rapporto tra risultati conseguiti e quelli prefissati (cultura interna);

h) gestione delle risorse umane.

La presenza delle giuste professionalità nelle funzioni istituite e nei tempi previsti è strettamente collegata agli interventi precedenti perché :

• • da un lato, i servizi decisi dal Comune siano realizzati nel modo desiderato (efficacia);

• • dall’altro, il costo sia compatibile con gli obiettivi del Comune (controllo) e le aspettative del personale (cultura interna);

i) investimenti e direzione generale.

La direzione generale, oltre a svolgere le normali funzioni, è anche l’unità organizzativa cui competono gli investimenti che:

• • affrontino tematiche di particolare impegno (qualità) ed abbiano ricadute su più settori (efficacia);

• • derivino da iniziative difficilmente attribuibili correttamente ad un settore (efficienza).

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi – Roberto Russo