La correlazione tra leve motivazionali e performance

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La correlazione tra leve motivazionali e performance

 

 

L’utilizzo dello strumento informatico Matrix si inserisce in questa fase in cui si intende misurare il livello di motivazione delle risorse attualmente impiegate in azienda.

Come si è visto nella sezione a ciò dedicata, questa attività deve basarsi sulla individuazione di un profilo ideale a monte, a cui raffrontare le rilevanze empiriche derivanti dall’analisi delle performance, per una maggiore validazione dei criteri caratterizzanti il profilo ideale stesso.

In questa attività ci si è raccordati con il responsabile di area, insieme al quale sono state preliminarmente individuate le competenze distintive di base che devono caratterizzare il ruolo in esame, affinché esso possa realizzare le performance attese e gli obiettivi di business.

Tali competenze astratte sono state poi tradotte in comportamenti osservabili e di comportamenti attesi.

Si sono inoltre tradotti i comportamenti osservabili in attitudini più generiche, caratterizzanti una prestazione eccellente, in modo da sottoporre agli agenti il test attitudinale presente in Matrix, confrontando i risultati su grandezze omogenee.

In conclusione, una volta definiti i livelli di competenza, i comportamenti osservabili, le attitudini associate ed i rispettivi pesi, si arriva alla definizione del “profilo ideale”.

Questa operazione viene effettuata su Matrix, attraverso la funzione Configura . Volendo poi associare, come detto le attitudini generiche a prestazioni specifiche, si è ritenuto di operare una ancora maggiore contestualizzazione del campo di indagine, ridefinendo un nuovo profilo ideale mediato, ricavato dal profilo di un “agente modello”, ossia di un agente che le performance storiche dimostrano aver avuto il maggiore incremento di sviluppo delle competenze strategiche del ruolo, come da rilevazioni trimestrali riportate in figura.

Ciò si realizza in Matrix dal  menù Analisi & Valutazioni. Si mostra di seguito l’output che ne viene fuori da queste operazioni.

Si è proceduto, a questo punto, a sottoporre il test attitudinale presente in Matrix agli agenti delle 12 agenzie del comprensorio catanese. I risultati serviranno ad individuare le variabili motivazionali coinvolte, attraverso il confronto che Matrix automaticamente fa tra il profilo analizzato e il profilo ideale, precedentemente impostato. Inoltre attraverso i report prodotti da Matrix si potrà ricavare l’adeguatezza nell’uso delle leve motivazionali prima indicate.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

La motivazione nella rete di agenzie immobiliari FRIMM-GROUP

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La motivazione nella rete di agenzie immobiliari FRIMM-GROUP

 

Andando nello specifico dell’indagine, come anticipato, essa ha inteso fornire una validazione delle attuali politiche di gestione delle Risorse Umane  in Frimm-Group, nel senso che si è voluta indagare l’efficacia delle leve utilizzate e il loro grado di aderenza ai deficit motivazionali presenti nel personale. In definitiva, dopo aver valutato, attraverso un’analisi statica, il grado di adeguatezza del personale al ruolo e gli eventuali gap motivazionali correlati a tale inadeguatezza, si è cercato di individuare la leva motivazionale sottoutilizzata, fra quelle adottate nella prassi aziendale, o il cui maggiore utilizzo sia da ritenersi determinate ai fini dell’adeguamento al ruolo. Per una maggiore comprensione dello scenario in cui si è inserita l’indagine, si ritengono a questo punto opportune alcune considerazioni preliminari.

Innanzitutto va precisato che l’indagine in oggetto è stata condotta sulla figura specifica del funzionario o agente. Tale precisazione è doverosa in quanto normalmente un’agenzia è composta anche da altre figure come l’affiliato stesso, il responsabile di agenzia e la coordinatrice banca dati, i quali insieme al funzionario contribuiscono a formare in modo unitario il servizio immobiliare, ma ognuno con ruoli, responsabilità, ricompense e motivazioni molto differenti.

Inoltre, da varie interviste condotte fra operatori del settore e lavoratori, anche di altri franchising, si è potuto comprendere come questo sia un settore affetto da una sorta di “demotivazione strutturale”, per quanto riguarda la figura dell’agente, testimoniata dall’alto tasso di turnover riscontrabile. Questa risultanza può essere ricondotta a vari fattori. In primo luogo dal fatto che abitualmente la remunerazione di questo tipo di figura ha una struttura variabile, per lo più dipendente dal fatturato prodotto, dagli immobili acquisiti o dagli incarichi commissionati. Un sistema di ricompensa di questo tipo, pur se riconosce alti tassi provvigionali nel caso di performance positive, determina un forte blocco psicologico in caso di insuccesso, già a partire dai periodi iniziali, in quanto fornisce inesorabilmente un feed-back di valore pari a zero a sforzi comunque intrapresi. Diversamente da una remunerazione costante che, sebbene può sottostimare l’impegno profuso, si percepisce in ogni caso come un’approssimativa stima dell’attività lavorativa, una remunerazione su base variabile non compensa gli sforzi effettivamente fatti dall’agente. Se da un lato è accettabile il ricorso a questo tipo di ricompensa, dal momento che una buona parte dell’attività lavorativa dell’agente si svolge fuori dal controllo del responsabile, per cui risulta arduo rilevare il livello di motivazione e di impegno profuso, è altrettanto vero che risulta particolarmente onerosa, non solo per l’elevato grado di incertezza a cui è associata, ma anche e soprattutto su un piano economico. È noto, infatti, che il lavoro di agenzia, così come qualsiasi altro lavoro di rappresentanza, necessita di alcune anticipazioni monetarie ravvisabili, ad esempio nei costi di cura dell’aspetto (look), di trasporto personale e di comunicazione (telefonate, fax e quant’altro), generalmente esternalizzate dall’agenzia e demandate all’agente. Per queste ragioni, è prevedibile un abbandono nell’arco di pochi mesi, qualora non si raggiungono degli adeguati livelli performance.

Per quanto attiene, poi, l’esecuzione delle varie attività richieste dal ruolo, sono state individuate alcune fasi, riguardanti per lo più il reperimento dei proprietari interessati a commissionare il servizio immobiliare, che risultano essere particolarmente demotivanti, risolvendosi in pratica in un “porta a porta” alla disperata ricerca di un immobile in vendita o in affitto. Infine, un altro fattore riferibile al turnover, deriva dal fatto che generalmente per questo tipo di lavoro non vengono richieste competenze elevate, per cui è uno dei lavori più frequentemente scelti una volta concluso il ciclo di istruzione primaria e secondaria (anche perchè è uno di quelli maggiormente appare nelle ricerche di lavoro), non indagando però le reali motivazioni o gli effettivi interessi nello svolgerlo. A ciò si aggiunga che non viene percepito come un lavoro sicuro e affidabile nel lungo tempo, dato che i percorsi di carriera si concludono con la posizione di affiliato, che, oltre a dover affrontare un esborso iniziale (le quote di affiliazione), è soggetto al rischio di impresa al pari di qualsiasi altro imprenditore.

Volendo contestualizzare tali problematiche nell’ambito aziendale prescelto, si è proceduto a interviste e a un focus group a cui hanno partecipato agenti e responsabili di diverse agenzie oltre al capo area. Da questi incontri è emerso che uno dei fattori motivanti maggiormente riscontrabili è la continua attività di comunicazione e facilitazione delle relazioni interpersonali, ricercata nella predisposizione di un clima positivo e di frequenti occasioni di contatto, che sviluppano un elevato senso di aggregazione, di condivisione e fanno percepire un’elevata disponibilità all’ascolto da parte dell’azienda. Prevale, infatti, la tendenza a sostenere le proprie idee, la disponibilità a ridiscuterle e ad affrontare le critiche costruttivamente. Da ciò emerge un corretto utilizzo dileve come la comunicazione interna, il team working e le politiche di miglioramento del clima lavorativo. Si riscontra poi che un elevato senso di sicurezza ed autonomia operativa sono caratteristiche prevalenti del gruppo. Di fronte a imprevisti tende a continuare l’attività senza ricorrere al capo. Tuttavia risulta che la capacità realizzativa, tende ad aumentare quando si presentano novità e cambiamenti, ne risente negativamente quando invece le situazioni sono stabili e costanti. I responsabili sostengono infatti di avere collaboratori con alte doti di originalità e che tendono a ricercare soluzioni completamente alternative rispetto a quelle usuali. Inoltre, l’operatività è indirizzata al raggiungimento di un esito positivo. Le reazioni possono così presentarsi tardivamente o solo dopo evidenti e concreti segnali e richieste dall’esterno. Gli agenti, quindi, si focalizzano più sui compiti che sull’obiettivo rischiando, a volte, di perderlo di vista. Queste considerazioni denotano ancora una volta come l’elevato trasferimento di informazioni, grazie alle politiche di comunicazione e agli strumenti che vengono forniti (come la piattaforma informatica di cui si è parlato), creano un forte senso di empowerment e di autonomia. L’elevato coinvolgimento e la grande partecipazione sono, tra l’altro, un indice di un’attività di selezione mirata e capace di individuare soggetti effettivamente motivati e che sposano completamente la particolare filosofia aziendale di Frimm-Group. Gli elementi di cui sopra, denotano anche, d’altra parte, una carenza di politiche di job design e goal setting, evidenziata da un clima generale di attendismo che può sfociare in un atteggiamento passivo. Stati di tensione possono infatti manifestarsi dalla mancanza di pianificazione o procedure specifiche e dettagliate. Possono rilevare anche delle carenze motivazionali derivanti dalla mancanza di politiche di formazione continua.

In definitiva le leve gestionali da monitorare  la selezione, il team working e la comunicazione, il clima interno, le politiche di empowerment, gli incentivi a breve e a lungo termine, la formazione, il job design e il goal setting. Particolare attenzione andrà posta alle ultime tre, ritendosi, in base alle prime indagini conoscitive, quelle associate ai maggiori gap motivazionali e alle aree di miglioramento.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il caso oggetto di studio

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Il caso oggetto di studio

 

 

In questa sede si intende applicare il primo software trattato, per fornire un’esemplificazione pratica di un possibile utilizzo degli strumenti informatici a supporto della gestione delle Risorse Umane. Nel caso specifico l’obiettivo è quello di validare, attraverso un’indagine empirica, le politiche di motivazione utilizzate dalla rete di agenzie immobiliari in franchising Frimm-Group. Innanzitutto vanno spiegate le ragioni che hanno spinto alla scelta di questa azienda. Da un lato, utilizzare come caso pratico un azienda in franchising ha consentito di indagare le politiche di incentivazione in più unità produttive, facilitando la possibilità di confronti, volendo imprimere all’indagine un’ottica di benchmaking interno, concetto precedentemente esposto. In questo caso, poi, il confronto acquista una validità maggiore, se si riflette sul fatto che ad essere indagate sono politiche gestionali che, seppur derivanti da diverse e autonome unità decisorie (i singoli franchisee), si inseriscono all’interno di una comune linea di gestione, derivante dall’applicazione di procedure e metodi amministrativi uniformemente impartiti dal franchising. Pur avendo le possibilità di svolgere l’indagine su altri franchising dello stesso settore come Tecnocasa, o di altri settori come la già citata Compagnia della Bellezza, che cortesemente hanno mostrato ampia disponibilità, si è ritenuto che questa scelta avrebbe prodotto risultati eccessivamente disomogenei, in quanto derivanti da contesti aziendali molto diversi. Inoltre, per una maggiore standardizzazione delle condizioni di ricerca, si è scelto di limitare l’indagine al territorio catanese, coordinandosi pertanto con il capo area per la provincia di Catania della Frimm-Group, Angelo Maugeri, al quale è dovuto un particolare ringraziamento.  La scelta di una precisa localizzazione, oltre ad essere dettata da esigenze logistiche nel reperimento di dati e contatti, si ritiene avere il pregio di fornire uno scenario di indagine maggiormente omogeneo, in quanto oltre al contesto aziendale, viene tenuto fermo anche il background socio-culturale che, come si è ampiamente dibattuto, può avere un’influenza determinante nelle politiche di gestione delle Risorse Umane.

Infine, un altro motivo che ha spinto alla trattazione del caso Frimm-Group deriva proprio dalle peculiarità del suo business. L’azienda, fondata nel 2000, ha lanciato un nuovo modo di fornire il servizio immobiliare, segnando una rottura epocale con il sistema di gestione che in questo settore aveva caratterizzato gli altri competitori fino ad allora. Rifacendosi al sistema anglosassone, ha infatti scardinato il principio di esclusività delle zone di competenza, che era stato il modo con cui ogni franchising immobiliare aveva modellato lo sviluppo delle agenzie sul territorio, con la finalità strategica di garantire ad ogni nuovo affiliato un mercato potenziale, derivante da una partizione ed equa distribuzione dell’intero mercato nazionale. In altre parole ha consentito, diversamente dagli altri franchising, che ogni affiliato potesse negoziare la compravendita o il nolo di immobili appartenenti anche ad aree di competenza geografica di un altro affiliato del franchising stesso. Questa circostanza, che a prima vista può sembrare una guerra fraterna, ha invece consentito una sana competizione interna, ma soprattutto ha aperto le porte del mercato nazionale a qualsiasi affiliato, che per essere competitivo ha rinunciato a qualche percentuale di guadagno, ma si è ritrovato a poter contare su un business numericamente molto più elevato. Se si pensa poi che le nuove tecnologie e la facilità degli spostamenti, ha ridotto enormemente l’esigenza del servizio di prossimità, anche nel settore immobiliare, si capisce come l’unicità della strategia di gestione di ogni affiliato insieme all’aumento della mobilità del consumatore, abbiano reso più coerente tutto ciò. Se a questo si aggiunge che l’azienda in pochi anni è cresciuta a livello esponenziale, moltiplicando di mese in mese il numero di affiliati, sottraendone alla concorrenza, tanto da essere la terza azienda del settore, si capisce come la business idea è stata e continua ad essere vincente. Tra l’altro, anche se la possibilità di invadere le reciproche aree di influenza territoriale fra gli affiliati era (in verità eccezionalmente) consentita in altri franchising, si è potuto constatare come, non essendo questa la circostanza abituale, l’effetto è stato più che altro l’avvicendarsi di fenomeni di cannibalismo e conflittualità tra le varie agenzie.

Per rendere effettiva questa scelta strategica Frimm-Group fornisce ad ogni affiliato una piattaforma informatica, ossia un contenitore web di servizi, utilità e informazioni, pensato per coordinare l’attività delle agenzie e favorire la comunicazione tra Franchisor, affiliato e aziende partner (dal momento che Frimm-Group prevede la libera adesione al suo sistema anche a franchising esterni). Il sistema FRIMM prevede che i franchisees possano interagire fra loro e scambiarsi notizie in tempo reale, ma soprattutto consente di disporre di un database contenente un portafoglio di immobili ovunque disponibili  e aggiornato in tempo reale. I sistemi di comunicazione impiegati attraverso la piattaforma, consentono così alle informazioni di fluire con estrema rapidità attraverso tutta la rete, permettendo un’ottimizzazione del lavoro delle singole agenzie e favorendo la loro collaborazione. Vengono ad esempio forniti servizi on-line per accedere alle varie convenzioni, scaricare modulistica sempre aggiornata, ottenere tutte le informazioni aziendali, contattare i servizi di assistenza, chiedere pareri ad esperti professionisti. Ma vengono offerti anche servizi collaterali alla vendita degli immobili, finalizzati ad ottenere una maggiore fidelizzazione della propria clientela e ad ampliare ancor di più le possibilità di guadagno, con l’ottica di valorizzare una figura professionale globale, pronta a rispondere ad ogni esigenza del mercato immobiliare moderno. L’affiliato FRIMM, inoltre, ha a sua disposizione un vero e proprio ufficio acquisti che gli permette di usufruire di beni e servizi a condizioni estremamente convenienti, consentendogli di abbattere in maniera considerevole i costi di gestione e compensare ampiamente il costo dell’affiliazione. Si va, infatti, dalla consulenza finanziaria al sostegno assicurativo, dall’assistenza tecnico-legale fino al semplice trasloco, grazie a vantaggiosi accordi con partner di assoluto rilievo.

La cosa che in questa sede risulta di particolare interesse, è la circostanza per cui nel ventaglio di strumenti di cui si è parlato, si è scelto di offrire in convenzione agli affiliati, la possibilità di usufruire, fra gli strumenti della piattaforma informatica, del software Matrix che, come precedentemente esposto funziona in modalità ASP. Tale circostanza ha intanto giustificato l’interesse alla trattazione di questa specifica azienda come caso pratico, potendosi rilevare come la scelta operata dal franchisor di rendere disponibile in convenzione un software come Matrix, risulta essere un chiaro segno di come si reputi importante e strategica la corretta gestione delle Risorse Umane, al punto di indurre l’affiliato medio a servirsi di strumenti che compensino le (normalmente) scarse competenze in materia. In questo modo, inoltre, si è avuta la concreta possibilità di esemplificare l’utilizzo di uno strumento informatico, applicato ad un’analisi pratica, a completamento di un capitolo dedicato alle potenzialità dell’ICT nella gestione delle Risorse Umane. Un particolare ringraziamento è dovuto pertanto allo sviluppatore del software, responsabile della società che lo ha prodotto, il Dott. Andrea Castello, nell’averne permesso l’utilizzo “fuori convenzione”.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Counselor

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Counselors

Più che un unico software, Counselors è un insieme di strumenti informatici  applicabili in alcuni ambiti della Funzione Risorse Umane. Tra questi vi sono:

– Test di Tendenze Comportamentali DISC On Line
– Sistema di Formazione e Sviluppo di Carriera
– Profilo del Posto (PDP)
– Sistema di Base di Dati di Candidati

Anche in questo caso, come per il primo software trattato, questi servizi sono erogati in modalità ASP (Application Server Providers), in modo da avere un Software completo e integrato, raggiungibile on-line e costantemente attualizzato, senza problemi di installazione di client o di compatibilità hardware. In sostanza i suddetti strumenti consentono l’elaborazione computerizzata di “Profili di Personalità”. Una pagina in Internet, cioè, processa le risposte date a un questionario in un massimo di 9 minuti, ed elabora un rapporto che descrive gli stili di comportamento dell’individuo. Questa descrizione si basa su una divisione quadripartita delle tendenze probabili di condotta delle persone. Queste tendenze si classificano in Dominanti, Influenti, Stabili, e Coscienziose, e sono quelle che danno il nome al sistema “DISC”.  Si fornisce la rappresentazione grafica di tre profili diversi.

Il tipo D esprime comportamenti orientati all’azione (Che cosa?), alla rapida soluzione dei problemi, alla presa di decisioni ed all’assunzione di rischi, il tipo I comportamenti orientati alle persone (Chi?) , all’interazione, alle relazioni interpersonali e all’uso di tattiche di persuasione, il tipo S comportamenti orientati a fissare metodi (Come? Quando?), a conservare gli equilibri, l’armonia e lo status quo in un ambiente di sicurezza, infine il tipo C comportamenti orientati alle spiegazioni (Perché?), alle investigazioni di dati e di informazioni, al controllo della qualità dell’operato proprio e altrui.

Eseguito il test, il software fornisce una sintesi descrittiva in cui vengono evidenziati i punti di forza e di debolezza, le caratteristiche generali, il comportamento sul lavoro, le modalità di interazione e le reazioni in situazioni di conflitto. Inoltre il sistema DISC elabora una “Lista di Tendenze Comportamentali” su diversi aspetti come l’umore, l’immagine del mondo, le emozioni, l’orientamento al team, l’inclinazione alla negoziazione, il rispetto delle regole, l’inclinazione al rischio, etc. se ne fornisce qualche esempio:

Infine è possibile fare paragoni diretti tra i Profili delle persone. I risultati sono molto importanti per migliorare la comunicazione, scoprire potenziali aree di conflitti interpersonali o di mutue carenze e conformare team più efficienti.

 

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

InVision Software

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InVision Software

La caratteristica di  InVision Software è che con i suoi moduli si possono gestire le risorse umane nel lungo termine al fine di pianificare, ad esempio, l’aumento o la riduzione di personale come pure la formazione e le ferie. Costituisce cioè un ottimo esempio di employee relationship management. Sulla base delle previsioni e dai dati inseriti in questo software, infatti, viene individuato il fabbisogno esatto di risorse: il software calcola il volume di lavoro futuro sulla base di dati storici e individua la quantità di risorse umane necessarie per determinati periodi in base ai valori di service level desiderati. Possono essere pianificate anche le giornate dedicate a meeting o corsi di addestramento con i dipendenti, calcolando anche il modo in cui l’evento che si desidera pianificare incide sulla copertura di personale per le singole attività. Con indagini di scenario del tipo “what-if”, consente poi di simulare possibili quantità di chiamate di personale altamente qualificato in situazioni di single skill, o  per la pianificazione di personale flessibile che può essere utilizzato in diversi modi per mansioni complesse in situazioni di multi skill.

Attraverso rappresentazioni grafiche si possono inoltre effettuare previsioni  riguardanti il volume di lavoro futuro sulla base di dati storici, individuazione di curve di distribuzione giornaliere tipiche, ad esempio per giorni di lavoro normali, individuazione di curve di andamento per periodi più lunghi o per eventi particolari (come festività, picchi di lavoro).

Questo strumento è quindi finalizzato all’ottimizzazione della pianificazione del lavoro, cosa che viene resa complicata dalla necessità di assegnare le attività agli operatori adatti, tenendo conto delle diverse qualifiche e dei diversi gradi di idoneità per raggiungere lo scopo di coprire al meglio il fabbisogno individuato per ogni attività. InVision Software, però, nell’attuare tale processo di pianificazione, consente in modo esatto (basandosi sui dati precedentemente inseriti a sistema) di osservare varie regole sull’orario di lavoro definito nei contratti, nel rispetto delle strutture organizzative dell’azienda e della disponibilità oraria dei dipendenti individuabile nelle richieste di turno e di assenza.

Tutto ciò può sembrare banale o scontato, ma l’impresa che decidesse di adottare e utilizzare un software di questo tipo farebbe sicuramente una coraggiosa “scelta di campo”, rompendo con il modo tradizionale di gestire la pianificazione del fabbisogno lavorativo, caratterizzato da noncuranza di orari, ruoli, richieste ed effettive competenze. Classicamente, infatti, la pianificazione delle risorse umane avviene utilizzando regole più o meno approssimative ed intuitive, se non sulla base di considerazioni del tutto personali e soggettive. Tale circostanza, oltre a portare a soluzioni spesso non praticabili, non potendo il manager eguagliare su grandi numeri le capacità di calcolo e computazione di una macchina (ad esempio nella predisposizione dei turni), denota l’applicazione di un concetto distorto di flessibilità che si traduce nella percezione di una diffusa inequità organizzativa, con evidenti influssi, come si è visto alla fine del primo capitolo, sulla motivazione e sulla produttività espresse sul lavoro. InVision Software elabora invece delle coperture ideali del fabbisogno lavorativo, consentendo ai dipendenti di fare richiesta dei turni desiderati, inserire richieste di assenza e visualizzare o stampare i propri piani di lavoro (con indicazione delle mansioni assegnate, dei turni, delle relative ore dovute e ferie spettanti o godute).

Su questi dati, visualizza il risultato delle operazioni automatiche di assegnazione dei turni, che possono essere stabiliti anche con sorteggio, oltre che modificati manualmente per temporanee esigenze, predisponendo anche delle rotazioni dei turni, con evidente ottimizzazione delle mansioni. In altre parole i turni necessari, creati con il modulo di pianificazione, vengono messi a disposizione dei dipendenti per un determinato periodo affinché questi ne facciano richiesta entro una deadline prestabilita. Dopo la scadenza della deadline verranno sorteggiati i turni per i quali hanno fatto richiesta un numero di dipendenti superiore a quello necessario,  vengono assegnati tra i dipendenti. Dopo quest’operazione vengono allocati fra i dipendenti, con metodo randomizzato, i turni non ancora coperti, vale a dire quelli per cui non sono state presentate abbastanza richieste. Infine, il software permette in tempo reale di raffrontare automaticamente i valori di fabbisogno ed i valori effettivi dell’andamento giornaliero o settimanale. In questo modo si chiude il circolo della pianificazione: vengono generate nuove curve di fabbisogno e allarmi per segnalare il superamento di valori soglia per e-mail, per SMS o tramite finestra di dialogo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

WORKFORCE

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WORKFORCE

Questo programma è specializzato nella gestione delle presenze multi-azienda e multi-sede. WORKFORCE ha infatti la particolarità di essere una soluzione internet costruita per consentire la raccolta dei dati forniti dai sistemi di rilevamento (anche tramite badge magnetici o in radio-frequenza tramite GSM) del personale di una o piu’ aziende, sedi, business units etc.

Consente quindi una riduzione dei tempi e dei costi della gestione delle risorse umane grazie al rilevamento automatico delle presenze del personale, ferie, permessi, malattie, missioni, attivita’ aziendali, budget e consumo ore per attivita’.

WORKFORCE in definitiva permette l’accesso concorrente a utenti distribuiti all’interno di uno stabilimento o stabilimenti remoti, assegnando però profili utente differenziati per limitare o consentire l’accesso a specifici dati e risorse.

Il software, raccogliendo in tempo reale i dati di entrata/uscita del personale e produce una sorta di “cartellino” virtuale, notifica ai responsabili di reparto eventuali mancate timbrature, ritardi, assenze ingiustificate, straordinari, e calcola automaticamente le ore lavorate e scalando ferie e permessi.

Lungi dall’esaltare la sua funzione di “controllo”, relativamente all’argomento trattato nel presente lavoro si vuole invece porre all’attenzione la capacità del software di fornire una precisa (e in tempo reale) pianificazione delle risorse, ma soprattutto di contribuire alla progettazione lavorativa, che come si è visto, ha evidenti influssi sulla motivazione al lavoro. WORKFORCE, infatti, consente di definire attivita’ e sotto-attivita’, assegnando ad ogni attivita’ le risorse coinvolte, la data di inizio e di scadenza, il budget orario e monetario. Inoltre, integrando le informazioni provenienti dal badge presenze, ogni risorsa compila il time-sheet giornaliero, indicando quante ore sono state spese nelle varie attivita’.

Ciò serve alla risorsa per fare analisi storiche sul suo modo di gestire l’attività, estendendola su un piano temporale, in modo da poter individuare con più precisione singole fasi critiche ed intervenire. Infine va detto che il software produce oltre 30 report sintetici relativi a ore settimanali e mensili del personale, ferie maturate e rimanenti, libro presenze INAIL, attivita’ in corso e tempo speso nelle varie attivita’, per progetto, per cliente o per persona.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

GO – Gestione Risorse Umane

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GO – Gestione Risorse Umane

Innanzitutto va detto che attraverso questo strumento si può realizzare una rapida modellizzazione della struttura dell’organigramma aziendale, con la possibilità di creare in ogni momento nuove unità o funzioni aziendali e di realizzare delle simulazioni di scenari. Anche la successiva associazione delle singole risorse alla struttura dell’organigramma risulta estremamente intuitiva. Il pregio di questo software, infatti, è che essendo stato sviluppato sulla stessa tecnologia e configurazione grafica dei principali strumenti di office automation, consente di integrare, sull’anagrafica originariamente creata, altri dati provenienti dai vari database aziendali, in modo da evitare inutili reinserimenti e comunicare in tempo reale con altre applicazioni.

Ciò che risulta più interessante è tuttavia il fatto che questo strumento permette di censire corsi (suddivisi per edizioni) ai quali vengono associate le singole Risorse, sia a livello preventivo che consuntivo, con attribuzione, a livello di singola risorsa o di corso/edizione, dei costi di missione e di corso. Consente, quindi, ogni tipo di analisi relativa alla quantificazione costi dei corsi per area/reparto, tipologia d’intervento, ecc.

Le informazioni ritenute necessarie vengono storicizzate così da permettere di risalire alla “fotografia” della situazione di ogni singolo dipendente (e quindi dell’investimento che su questo si è fatto) o dell’intera struttura aziendale (organigramma) di ogni momento del passato.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

H1 HRMS

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H1 HRMS

Questo software, fra quelli presenti sul mercato, risulta essere sicuramente uno dei più completi, consentendo una moltitudine di attività, fra le quali lo storico del dipendente, la gestione delle competenze, la valutazione delle risorse aziendali, la registrazione degli obiettivi, la job description, i moduli di formazione, i piani temporali, le tavole di rimpiazzo e l’analisi delle sostituzioni. Intanto, per tutti i soggetti, suddivisi secondo i tipi di rapporti in corso con l’azienda, vengono memorizzati i dati personali, le competenze possedute, il ruolo in azienda, i ruoli potenziali, le competenze, gli attributi, i dati retributivi e contrattuali, lo storico generale, i corsi frequentati, le scadenze etc.

Tutto il sistema, poi, è basato sul modello stati-eventi. Gli stati corrispondono a posizioni o tappe in ambito aziendale; gli eventi corrispondono agli accadimenti a seguito dei quali si verificano i cambiamenti di stato. Tutti i passaggi da uno stato all’altro sono regolati e controllati. H1 HRMS, inoltre riporta le date e gli eventi che hanno riguardato il soggetto nel corso del rapporto con l’azienda. Questa sezione viene alimentata automaticamente dagli altri moduli del programma e consente quindi la conservazione e la visualizzazione aggiornata e completa degli eventi (spostamenti, cambio di ruolo, formazione, aumenti economici, promozioni etc.). oltre allo storico del dipendente all’interno dell’azienda, per ogni soggetto è presente un modulo curriculum composto fra l’altro da dati anagrafici, dati generali, accademici, corsi/stage, lingue, esperienze.

H1 HRMS consente di creare dei veri e propri mansionari per le varie posizioni, composti da una serie di competenze a cui viene assegnato un peso relativo. Ad ogni posizione all’interno dell’organigramma, poi, è possibile associare una “job description”, ossia un documento di word che specifica titolo e finalità di una posizione e ne descrive i contenuti (compiti e responsabilità). Si articola in quattro aree: Scopo della posizione, Contesto, Aree di responsabilità, Dimensioni. Infine, è possibile inserire, per ogni posizione dell’organigramma, gli obiettivi richiesti con data di scadenza e percentuale di importanza. Questo modulo, ha degli importantissimi risvolti motivazionali, poiché inserisce una logica di “Management by Objective”, consentendo di gestire la valutazione degli obiettivi e il loro raggiungimento. Vengono infatti monitorizzate, attraverso l’interazione diretta con il promemoria, le scadenze temporali e il raggiungimento degli obiettivi stessi.

Il sistema è dotato di un sofisticato modulo relativo alla valutazione del personale. Il parametro utilizzato è la valutazione dell’insieme delle competenze possedute dal singolo. H1 HRMS valuta le risorse aziendali mediante apposite griglie che permettono di associare ad ogni dipendente:

    • La valutazione della posizione che consente di raccogliere elementi al fine di attribuirne l’importanza all’interno dell’organizzazione.
    • La valutazione della prestazione che permette di riconoscere il contributo che l’individuo ha dato, nell’ambito della sua posizione, in un determinato arco di tempo.
    • La valutazione del potenziale che permette di prevedere il contributo fornibile da un dipendente in una posizione diversa da quella occupata attualmente.

L’analisi approfondita delle competenze possedute dal singolo e le loro proiezioni (temporali e qualitative) alimentano automaticamente i moduli dei piani di carriera e dell’analisi della sostituzione. Ogni singola competenza, come detto, viene quantificata con un numero e un peso. L’insieme delle competenze del singolo viene inoltre valutato in funzione della posizione ricoperta dallo stesso: eventuali difformità vengono evidenziate automaticamente dal sistema il quale provvede a segnalare la necessaria successiva formazione. Per quanto riguarda l’attività formativa, il software crea un elenco interattivo delle attività di formazione effettuate, in corso e future, compresi gli affiancamenti con le relative competenze acquisibili al termine. Per ogni attività vengono memorizzati e resi interattivi i dati relativi a ore, periodi, frequenza, costi analitici e complessivi. È possibile, inoltre la gestione del budget relativo alla formazione e imputazione dei costi a consuntivo,  attraverso un riepilogo analitico di ogni attività formativa.

Infine di estrema importanza risulta il modulo dedicato alle politiche retributive, che ha lo scopo di effettuare confronti in ambito economico tra i dipendenti, consentendo di valutare la fondatezza di premi ed aumenti.

È possibile inoltre un’adeguata programmazione del personale, attraverso report che permettono di aver sotto controllo una grande mole di dati, come il n° di posizioni in organigramma e quelle senza dipendenti, l’analisi delle richieste interne, vari indici come quello di turnover, l’analisi dei piani di carriera e dei fabbisogni fiuturi, etc. H1 HRMS consente così di effettuare ogni tipo di analisi. La tipologia di report è personalizzabile impostando qualsiasi genere di filtro o combinazioni di filtri. Il software offre la possibilità di filtrare ulteriormente i risultati della prima analisi o di lavorare su una estrazione specifica di essi. E ancora, l’utente può scegliere il tipo di stampa più efficace e rielaborare i risultati ottenuti attraverso dei grafici.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Matrix: Valutare le Risorse Umane

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Matrix® – Valutare le Risorse Umane

 

Matrix® costituisce un potente strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane, attraverso un software non residente, ma disponibile in rete. L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse Umane all’interno di un sistema sulla base di due caratteristiche fondamentali: una valutazione effettuata dal questionario (valutazione competenze attitudinali); una valutazione effettuata dall’azienda stessa (valutazione prestazioni). Tali metodi consentono di disporre di uno strumento obiettivo di analisi per misurare lo stato di vitalità dell’organizzazione, condizione indispensabile per garantirne la longevità. Come si vedrà nella trattazione del caso pratico, avvalendosi di questo software si potranno definire una serie di indicatori chiave da monitorare periodicamente, al fine di valutare anche il livello motivazionale presente in azienda, con l’obiettivo della soddisfazione del cliente interno e della condivisione dei valori aziendali. Come si è visto parlando dell’analisi a priori della risorsa da inserire, un corretto processo di selezione che consenta di valutare l’adeguatezza al “job profile”, è il primo passo per una corretta gestione sia della singola persona che dei gruppi di risorse, suggerendo anche il più appropriato piano di formazione che soddisfi i reali bisogni formativi. Un sistema di questo tipo, in definitiva, favorisce il miglioramento delle performance e del clima dell’organizzazione, ponendo le baso per lo sviluppo delle competenze distintive.

Il primo step è quello di inserire l’organigramma aziendale definendo le varie funzioni. Dalla maschera iniziale si esegue quindi il login, dopo il quale si arriverà alla schermata principale.

Il menu verticale o alternativamente quello orizzontale a cascata (a tendina), comprende 3 sezioni contenenti diversi comandi:

1. Visualizza
– Struttura Azienda
– Amministratori / Valutatori
– Organigramma Risorse
– Analisi & Valutazioni

2. Strumenti
– Ricerche
– Inserimento Risorse Esterne
– Log Accessi Adm
– Log Questionari

3. Configura
– Amministratori / Valutatori
– Questionario
– Profilo Ideale
– Scheda Valutazione

Andando in Struttura Azienda è possibile ricreare l’organigramma aziendale e, dalla radice dell’albero (ovvero il nome dell’azienda), aggiungere varie funzioni/incarico e nodi  che si collocheranno al di sotto nell’organigramma.

La fase successiva è quella di inserire le risorse all’interno del database e associarle alle funzioni che andranno a ricoprire. Si può allora andare su Organigramma Risorse, scegliere la funzione/incarico e selezionare l’inserimento di una nuova risorsa. In questo caso si sarà inserito e contemporaneamente associato alla mansione un “non attivo”, ossia una risorsa interna (dipendente), o un profilo già selezionato ma in attesa di collocazione.

Alternativamente si può cliccare l’inserimento di risorse esterne nella sezione Strumenti, procedendo poi alla compilazione dell’anagrafica della nuova risorsa come nel caso precedente. In questa maniera vengono inserite esterni, ossia risorse in reclutamento, quindi non dipendenti, ma inserite solo allo scopo di valutare l’adeguatezza al ruolo. Una volta ritenuta idonea la risorsa, la si può associare definitivamente al ruolo cliccando, in corrispondenza della funzione in questione, l’azione di associazione di esterni, sempre nel menù Organigramma Risorse.

Un altro passaggio molto delicato che avvicina alla fase di valutazione vera e propria, è quella di elaborare un “profilo ideale” desiderato per il ruolo su cui si vuole valutare una risorsa. È proprio in questa fase che il software in questione risulta innovativo e assolutamente distintivo rispetto a molti altri. La definizione del profilo ideale, infatti, viene creata individuando un sistema di “attese attitudinali”, di tipo più generico, e per questo motivo adattabili all’analisi di qualsiasi funzione.

Le attitudini, in altre parole, riassumono le competenze specifiche attese in un determinato contesto lavorativo e osservabili in comportamenti ripetitivi, stigmatizzati poi in differenti livelli di attitudini in modo bipolare, ossia all’interno di due dimensioni estreme. Le attitudini sono quindi variabili descrittive universali osservabili in qualsiasi attività lavorativa, come l’intraprendenza da contrapporre alla prudenza, la costanza alla flessibilità, l’accentramento alla delega, l’interventismo all’attendismo, l’egocentrismo all’altruismo, la focalizzazione agli obiettivi piuttosto che alle procedure, il coinvolgimento emotivo al distaccamento, la propensione al gruppo rispetto all’autonomia, la soggettività all’obiettività, etc.

L’output che si ottiene é il Profilo Ideale, o Profilo Atteso, ovvero una mappa delle attitudini associate alle competenze, che identifica un ruolo aziendale.

Definendo così il Profilo Ideale di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali, si sarà in definitiva stabilito quali dovranno essere le “core competences”, ossia l’elemento peculiare di ogni azienda, costituito dal patrimonio di conoscenze, abilità, capacità, comportamenti e attitudini individuali e collettive che rappresentano gli asset intangibili.

Questo software consente così di evidenziare in modo facile il “capitale umano”, la vera potenzialità di un’azienda, focalizzando il management nellagestione delle risorse, laddove gli obiettivi aziendali sono rappresentati dai Profili Ideali. In altre parole, viene responsabilizzato il manager, il cui impegno dovrà puntare a supportare le risorse nel percorso di crescita utile per raggiungere od avvicinarsi a tale profilo.  Per inserire un Profilo Ideale si deve andare nella sezione Configura e selezionare la voce “Profilo Ideale”, dopo di che si apre un modulo contenente un elenco di Profili Ideali (se presenti), con la possibilità di scegliere se visualizzarlo, modificarlo, eliminarlo o  crearne uno nuovo.  Si configura quindi la caratteristica generale della risorsa fra 3 dimensioni prevalenti (riflessivo, istintivo o emotivo, vedasi rettangolino), gli orientamenti prevalenti (ai compiti, alle relazioni interpersonali, etc.). infine si stabiliscono le caratteristiche particolari settando quelle dimensioni bipolari di cui si è parlato prima.

Un sistema di questo tipo consente di costruire sul momento dei profili ideali adattabili a qualsiasi esigenza o contesto. Non sarebbe di grande utilità, infatti, avere dei profili ideali standard su cui confrontare la valutazione della risorse. In primo luogo perchè se ne dovrebbero costruire tanti quanti ne richiede la pratica manageriale, dovendo così creare un elenco potenzialmente infinito. In secondo luogo perchè, anche ammesso che i ruoli possibili siano in numero limitato, non è detto che abbiano uguali conformazioni in contesti aziendali o territoriali differenti. È possibile, ad esempio, che a un profilo ideale di un agente di vendita si richieda una attitudine comunicativa più informale in contesti latini (dove si è visto prevale l’aspetto relazionale ed emotivo) e più formale in contesti lavorativi anglosassoni. La fase successiva consiste nel configurare la “Scheda di Valutazione delle prestazioni”, nell’apposita sezione Configura. In questa parte si trovano delle “Aree Predefinite” utilizzate nel questionario, selezionabili o deselezionabili spuntando le check box sul lato destro. A queste si possono aggiungere delle “Aree Aziendali Aggiuntive” scelte dall’azienda. Sarà inoltre possibile, in un secondo momento, inserire nella scheda le proprie valutazioni della risorse presa in esame (in termini di competenza tecnica, modalità decisionale, adattabilità al cambiamento, etc.) , andando nella sezione Analisi & Valutazioni.

l’introduzione di un modulo in cui l’azienda effettua una valutazione periodica  del “saper fare” di un dipendente, oltre alla valutazione attitudinale che in automatico esegue il questionario del software, consente un duplice vantaggio. Innanzitutto permette di effettuare nel tempo un raffronto fra la valutazione delle competenze teoriche necessarie al ruolo e i comportamenti realmente messi in pratica, osservabili dalle prestazioni registrate dall’azienda, con la possibilità di creare uno storico monitorabile per confermare eventuali politiche formative, di incentivazione o di riprogettazione organizzativa. I due moduli, inoltre, sono un potente strumento di informazione e comunicazione verso l’esterno, che può essere utilizzato per dimostrare, laddove si scelga di sottoporsi a un procedimento di certificazione di qualità, l’aderenza alle nuove normative VISION 2000, che fra le altre cose impongono la predisposizione di politiche attive di selezione, formazione, valutazione e sviluppo delle risorse umane. La delicatezza di queste attività ha spinto lo sviluppatore del software a prevedere un ulteriore modulo (sempre nella sezione Configura) nel quale vengono definite le persone autorizzate ad utilizzare il sistema, distinguendole in Amministratore” che ha totale libertà di azione e “Valutatore”, che invece ha delle restrizioni, potendo operare solo dal loro livello a scendere nell’organigramma. Se ad esempio si autorizza come Valutatore il Direttore Commerciale, egli potrà operare solo ed esclusivamente sulla struttura che coordina direttamente, ma non avrà accesso né ai livelli superiori, nè ad altri livelli paralleli, come la Direzione Amministrativa, il Marketing etc.

La fase successiva consiste nel somministrare il Questionario alle risorse in esame. Sul menù Analisi & Valutazioni si dovrà generare il “codice di validazione” alla risorsa dell’organigramma che dovrà essere sottoposta a valutazione.  Nella sezione “Codici Attivazione” si ha inoltre la possibilità di scegliere se generare il codice solo per la risorsa (Singolo), o per la risorsa più il suo gruppo diretto (Singolo + Sottogruppo) oppure solo per il gruppo diretto (Sottogruppo). Confermando le scelte ciccando compariranno, nella tabella a fianco del nome di ogni risorsa, i relativi Codici di Attivazione., che potranno essere stampati o spediti (o entrambe le scelte) direttamente all’indirizzo di posta elettronica della risorsa.

Il Codice di Attivazione serve per far effettuare il Questionario alla risorsa che si dovrà collegare alla pagina iniziale,

cliccare su “Questionario” ed inserire il proprio Cognome ed il Codice di Attivazione nel campo apposito, confermando il quale potrà iniziare il Questionario stesso.

Questi sono i campi d’indagine del questionario che, come si è visto prima, possono essere inclusi tutte, alcuni o altri nuove:

L’ultima e più importante fase consiste nel visualizzare i risultati (Analisi) dei questionari effettuati. Partendo dalla sezione Analisi & Valutazioni, si entra nuovamente sull’organigramma, si sceglie la risorsa da analizzare cliccando con il pulsante destro del mouse, si apre una finestra contenente l’indicazione della Funzione / Incarico che ricopre, con la

 possibilità di scegliere se visualizzare una “Analisi Singolo”, sulla singola risorsa, o una “Analisi Gruppo”, ossia sul gruppo diretto della risorsa. Si visualizzeranno in queste schermate l’indicazione della funzione/incarico che la singola risorsa ricopre, o, nel caso dell’analisi di gruppo, la composizione del gruppo di appartenenza, con la possibilità di rientrare nella valutazione di un singolo componente.

In entrambi i casi, infine, vengono forniti alcuni report (se ne fornisce qualche esempio, ma si vedranno in dettaglio nel caso pratico), con differenti finalità.

– Dati Grezzi  (riporta i risultati delle singole attitudini)
– Profilo Sintetico  (valutazione sintetica)
– Profilo Analitico  (valutazione approfondita)
– Gestione  (suggerimenti su come gestione la risorsa)
– Comunicazione  (suggerimenti su come comunicare con la risorsa)
– Esigenze Formative  (evidenzia i bisogni formativi della risorsa)
– Omogeneità  (riporta la percentuale di coesione del gruppo, ovviamente solo nel caso di analisi di gruppo).

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Strumenti informatici per la mappatura delle competenze

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Un’esemplificazione degli strumenti informatici per la mappatura delle competenze, lo sviluppo del personale e la gestione della motivazione

 

Si intende fornire in questa sezione una veloce carrellata di alcuni dei più diffusi strumenti di e-HR, scelti in base alla maggiore facilità di reperimento del materiale dimostrativo nel sito aziendale, o alla maggiore disponibilità del referente aziendale contattato personalmente.

L’obiettivo non è quello di trattare in modo esaustivo tutte le potenzialità di ogni singolo software, ma semplicemente rilevare alcune caratteristiche distintive che lo rendono unico.

Servirsi cioè di alcuni flash, in modo da esemplificare i possibili utilizzi strategicamente più rilevanti rispetto all’uso (ormai consolidato) che frequentemente se ne fa nell’ambito della Amministrazione del Personale, ma richiamati in certi settori anche dalle revisioni di alcuni CCNL finalizzate, ad esempio, a garantire una migliore aderenza delle politiche retributive alle reali capacità dei lavoratori, come la valutazione della prestazione  e delle competenze.

Il primo verrà invece analizzato più in dettaglio, essendo stato scelto per supportare la trattazione del caso pratico, in cui se ne illustrerà una utilizzazione applicativa, per gentile concessione del dott. Castello, titolare della società produttrice del software in questione.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo