Il ruolo della soddisfazione lavorativa nella costruzione del benessere organizzativo

19 Novembre 2018/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

Il ruolo della soddisfazione lavorativa nella costruzione del benessere organizzativo

Cosa si intende per soddisfazione lavorativa e quanto essa incide sulle performance del lavoratore? Studiando la relazione tra i fattori che intervengono nella costruzione della relazione tra questi due aspetti, si può arrivare a migliorare il benessere organizzativo.

Negli ultimi anni si è rafforzata l’importanza del ruolo del lavoratore come parte integrante del sistema aziendale in quanto essenza di esso ed è cresciuto l’interesse verso i diversi aspetti che incidono sulla sua salute, sia fisica sia psichica, focalizzandosi maggiormente sulla prevenzione piuttosto che sulla sola cura, dando nuovo significato al malessere psicofisico dell’individuo e al riflesso negativo che ciò ha sull’organizzazione stessa (1).

Mettendo in relazione la soddisfazione e il benessere del lavoratore con la percezione degli aspetti organizzativi della struttura nella quale è inserito, è stato riscontrato che, a tutti gli effetti, il clima emotivo dell’organizzazione ha una forte influenza sulla partecipazione del lavoratore alla mission aziendale, in particolare in base alla percezione e al grado di identificazione con l’azienda.

Occorre perciò assumere una visione di causalità circolare, secondo la quale l’individuo, il gruppo e l’organizzazione sono fortemente interdipendenti tra loro e la compromissione della salute di uno ha conseguenze negative anche sugli altri: tutto ruota intorno al concetto di scambio per cui il lavoratore scambia la soddisfazione e immediata delle pulsioni con una più complessa, differita nel tempo e costruita dall’intervallarsi di fattori positivi e negativi (2).

Autori come Feldman (3) e Weick (5) introdussero il concetto di sensemaking per indicare i modi in cui le persone interpretano ciò che producono e danno senso alla realtà in cui si trovano; questo senso auto-costruito del lavoratore è un ottimo predittore della performance lavorativa e della soddisfazione individuale ed è proprio quest’ultima ad avere un peso preponderante nel sistema azienda.

La soddisfazione lavorativa racchiude la congruenza tra interessi personali e mansione, le sensazioni sperimentate nel poter utilizzare al meglio le proprie competenze, la visione personale dell’azienda, la possibilità di costruire una propria identità personale e professionale, che incidono sul suo modo di relazionarsi con la struttura e di affrontare il compito lavorativo.

La prevalenza di emozioni negative e la demotivazione sono fattori di rischio che possono portare a situazioni limite come il burnout (4), in cui vi è un eccessivo coinvolgimento in risposta ad uno stress emotivo cronico e persistente, con conseguente esaurimento fisico ed emotivo e calo della produttività. In situazioni caratterizzate da insoddisfazione dei lavoratori, occorre fornire buone motivazioni, incrementare la capacità di gestire efficacemente le emozioni negative e cercare di assumere una visione che renda prevalenti quelle positive, fornire fonti di soddisfazioni e di crescita nel sapere e nel saper fare.

È perciò di fondamentale importanza dare al lavoratore la possibilità di utilizzare le proprie risorse, competenze e abilità (comprese in particolare quelle di organizzazione e coordinamento, se presenti), di esprimere sé stesso, favorire le relazioni inter e intra gruppi, al fine di alimentare l’essenza stessa dell’individuo nel contesto lavorativo di appartenenza e quindi la sua auto realizzazione. La persona soddisfatta emana e trasmette entusiasmo, ha voglia di fare e si impegna in ciò in cui crede: il successo non sta solo in quanto si ottiene, ma in ciò che si riesce a costruire in sé.

Bibliografia

Avallone, F. (2005) Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. Cortina, Milano.
Di Nuovo, S., & Zanchi, S. (2008). Benessere lavorativo: Una ricerca sulla soddisfazione e le emozioni positive nella mansione. Giornale di psicologia, 2(1-2), 7-17
Feldman, M. S. (1989). Order without design: Information production and policy making(Vol. 231). Stanford University Press.
Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of organizational behavior, 2(2), 99-114
Weick, K. E. (1997). Senso e significato nell’organizzazione. Cortina, Milano.

clima organizzativo approccio strutturale

13 Novembre 2018/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

APPROCCI TEORICI

Come si forma il clima organizzativo? Le diverse posizioni emerse nel tempo hanno scaturito una pluralità di approcci teorici, che sono stati così sintetizzati da E. T. Moran e J. F. Volkwein nel 1992[1].

Approccio strutturale

Secondo questo approccio il clima organizzativo rappresenta una manifestazione oggettiva che riflette la particolare struttura organizzativa presente in un dato contesto.

In questo caso, il clima è considerato come un attributo dell’organizzazione che esiste indipendentemente dalle percezioni individuali dei suoi membri; valori percezioni e atteggiamenti di questi ultimi vengono influenzati invece dalle condizioni esistenti nella struttura. In tale ottica il clima organizzativo nasce dagli aspetti oggettivi dell’organizzazione come dimensioni, grado di centralizzazione delle decisioni, numero dei livelli gerarchici, tipo di tecnologia impiegata, ruoli formali e politiche del personale.

Secondo l’approccio strutturale quindi, l’organizzazione autoproduce un clima con caratteristiche indipendenti da quelle percepite dai suoi componenti, e le persone acquisiscono semplicemente il clima della struttura nella quale si trovano a operare. L’approccio strutturale pone le sue radici in quella corrente di pensiero secondo cui la realtà deriva unicamente da condizioni oggettive.

[1] MORAN E.T., VOLKWEIN J.F., The cultural approach to the formation of organizational climate. Human relations – Articolo di ricerca pubblicato il 01.01.1992.

Come si misura il clima organizzativo

24 Ottobre 2018/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

COME SI MISURA IL CLIMA ORGANIZZATIVO

L’analisi del clima organizzativo si realizza attraverso il coinvolgimento del personale dell’organizzazione o di un campione rappresentativo di essa, con l’utilizzo di vari strumenti quali questionari, interviste individuali e focus-group.

Vengono prese in considerazione sia la dimensione interpersonale che quella individuale: nella dimensione interpersonale viene valutata la qualità dei rapporti con l’azienda, i superiori e i colleghi; la coesione del gruppo di lavoro, la collaborazione; le dinamiche di comunicazione; gli stili di leadership; la soddisfazione relazionale.

Nella dimensione individuale hanno importanza il senso di appartenenza all’organizzazione, la soddisfazione relativa alla funzione svolta, la motivazione, il senso di responsabilità e di autonomia e la libertà di espressione.

Fig. 2 – Verso il benessere organizzativo – http://smartoffice.academy/img/benessere-organizzativo.png

I costrutti di turnover, soddisfazionelavorativa, altruismo e job burnout

28 Febbraio 2014/in Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

I costrutti di turnover, soddisfazione lavorativa, altruismo e job burnout

Turnover

Il turnover rappresenta la volontà da parte del dipendente di lasciare l’azienda e si suddivide in fisiologico e patologico. Il turnover fisiologico è quello che fa parte di tutte le organizzazioni; il turnover patologico sopraggiunge quando la percentuale di persone che abbandonano l’azienda non è dovuta al normale e virtuoso ricambio di personale al suo interno. Per Sarchielli (2003) il turnover può avvenire per diverse ragioni, “alcune […] evitabili da parte dell’organizzazione, se fossero riconosciute anche per il loro valore di segnale di incertezza o malfunzionamento sistemico e le si affrontasse apportando i necessari cambiamenti per rimuovere le principali cause di abbandono (salari bassi, cattive condizioni di lavoro, problemi con i superiori) […] altre difficili da affrontare, essendoci scarse possibilità da parte dell’organizzazione di frenare l’esodo che deriva in prevalenza da aspetti personali in senso stretto (cause personali come: ingressi lavorativi intenzionalmente temporanei e di attesa per soluzioni migliori, decidere di ritornare a studiare, cambiare città, aspirare a un cambiamento di carriera possibile solo in un’altra organizzazione)” (pp. 295-296).

In una meta-analisi, Zimmerman (2008) mostra come sebbene molto spesso ci si focalizzi negli aspetti dell’attività lavorativa come predittori del turnover, alcuni tratti di personalità sono predittori più forti del turnover. Secondo la meta-analisi, i tratti di Coscienziosità (p = -.20), Stabilità Emotiva (p = -.18), Amicalità (p = -.25) sono legati negativamente col turnover, mentre l’Apertura Mentale (p = .10) positivamente.

Secondo il modello generale dell’impegno organizzativo di Meyer ed Herscovitch (2001) il turnover è considerato una variabile focale dell’impegno per continuità, tuttavia esso è predetto maggiormente dall’impegno affettivo, gli autori spiegano questa differenza mediante il fatto per cui, probabilmente, l’impegno affettivo è più ampio e lega più fortemente la persona all’organizzazione.

Soddisfazione lavorativa.

Locke definisce la soddisfazione lavorativa come: “uno stato emotivo piacevole che risulta dalla valutazione per cui il proprio lavoro facilita o permette di raggiungere i propri valori lavorativi. L’insoddisfazione lavorativa è uno stato emotivo spiacevole risultante dalla valutazione che il proprio lavoro frustra o blocca il raggiungimento dei propri valori” (Locke, 1969, p.317).

Secondo una delle definizioni più accettate, dunque, la soddisfazione è uno stato emotivo piacevole. Nella ricerca attuale, comunque, si distingue la soddisfazione lavorativa generale, che riguarda il lavoro in sé, da quella specifica che riguarda aspetti specifici dell’attività lavorativa (i colleghi, i capi, la retribuzione, le mansioni). Altre definizioni, tuttavia, considerano la soddisfazione come atteggiamento; ad esempio Brief (1998, p.10) afferma che la soddisfazione lavorativa è “un atteggiamento verso il proprio lavoro.” Come fa notare Weiss (2002) “nella letteratura sulle organizzazioni le due definizioni di ‘soddisfazione come affetto’ e ‘soddisfazione come atteggiamento’ non sono considerate come incoerenti”, principale critica di questo autore è rappresentata dalla necessità di distinguere la soddisfazione come atteggiamento dalla soddisfazione come affetto.

Burnout.

Maslach (1976, 1982) definisce il Burnout come una sindrome caratterizzata da esaurimento emozionale, depersonalizzazione e ridotta efficacia professionale, che può presentarsi in soggetti che, nella vita professionale, lavorano a contatto con le persone. Si tratta di una reazione di difesa alla tensione emotiva cronica creata dal contatto continuo con altre persone, in particolare quando esse hanno dei problemi o motivi di sofferenza. Nel costrutto, possono essere distinte tre dimensioni, l’esaurimento emotivo (emotional exhaustion) è la componente centrale ed atipica del Burnout; è definibile come la sensazione della persona di aver esaurito le energie psicologiche, fisiche ed emozionale per affrontare l’attività lavorativa. Il termine Burnout(“burned out”), infatti, fa pensare ad un ultimo guizzo di fiamma .

La depersonalizzazione (depersonalization) è definibile come un distacco nella relazione con i clienti e con gli utenti mediante un processo di disumanizzazione basato sul trattamento degli altri come oggetti o numeri piuttosto che come persone (Maslach & Leiter, 2000).

Il ridotto senso di fiducia professionale (reduced personal accomplishment) è la terza componente del burnout. In questo caso l’operatore non si sente in grado di stabilire una relazione d’aiuto efficace con i propri utenti, ha poca stima di sé a livello professionale, fino a sentirsi in colpa per non riuscire ad aiutare gli altri.

Secondo Nonnis e Rutelli (in De Carlo, Faa & Rutelli, 2008, pp.202-203) “per evitare l’insorgere di fenomeni di affaticamento e disaffezione […] l’azienda dovrebbe essere in grado di identificare gli elementi che legano l’individuo all’organizzazione, lo spingono a rimanere e a impegnarsi nel proprio lavoro, progettando e realizzando interventi di prevenzione della disaffezione lavorativa e, soprattutto, di promozione del benessere individuale e organizzativo […] si è rafforzata l’idea di collocare il job burnout lungo un continuum in cui al polo opposto si trova il job engagement.”

Inizialmente, si riteneva il Burnoutuna sindrome esclusiva delle professioni d’aiuto. Secondo le formulazioni più attuali del costrutto (Maslach & Leiter, 1997) si ritiene che il burnout possa manifestarsi in tutte le altre professioni. A livello diagnostico oggi ci sono difficoltà nell’identificarlo, uno dei più diffusi manuali nosografici, il DSM-IV, non contiene la descrizione del burnout. Alcune delle difficoltà principali nella diagnosi della sindrome di Burnoutsono:

1. si ritiene che a determinare il burnout siano soprattutto condizioni psicosociali e non individuali;

1. è facile confondere i sintomi della sindrome di burnout con sintomi dell’ansia, della depressione, dei disturbi somatoformi, psicosomatici, svalutazione di sé, sovra-affaticamento da lavoro (Pellegrino, 2000);

1. è facile confondersi con i disturbi di adattamento;

1. nei casi in cui la sindrome di burnout si verifichi in operatori che lavorano con utenti con patologie croniche c’è, inoltre, difficoltà nella diagnosi differenziale rispetto al disturbo post-traumatico da stress;

Nota Haslam (2004), che nello studio del Burnout, utilizzando soprattutto disegni one-shot o disegni correlazionali non si sia riusciti a cogliere realmente la relazione causale che si stabilisce tra le variabili legate al Burnout.

Uno dei motivi per cui oggi si presta attenzione a fenomeni e disagi soggettivi nelle organizzazioni è costituito dal fatto che tali disagi determinano costi (anche economici) oggettivi per l’organizzazione. Esistono una serie di sintomi legati alla sindrome da burnout. In Cherniss (1986) troviamo una lista di sintomi:

1. a affaticamento, stanchezza, esaurimento, anche dopo il lavoro;

1. tachicardia, cefalea, nausea, incapacità di ascoltare ciò che l’utente sta dicendo, rappresentazione stereotipata dell’utente, cinismo verso l’utente;

1. disturbi gastrointestinali, mal di testa;

1. assenteismo;

1. rabbia, risentimento, ritiro, negativismo, rigidità di pensiero e resistenza al cambiamento;

1. eccessiva preoccupazione per se stessi, eccessivo uso di farmaci o alcol;

1. conflitti coniugali e familiari;

Altruismo.

Organ (1988) definisce i comportamenti di cittadinanza organizzativa come quei comportamenti individuali, discrezionali, non direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di riconoscimento formale, che nel complesso favoriscono il funzionamento efficace dell’organizzazione. Nel costrutto sono distinte due dimensioni cioè altruismo e compliance: l’altruismo fa riferimento a comportamenti svolti a favore di persone specifiche nell’organizzazione, la compliance, invece, fa riferimento a comportamenti favorevoli all’organizzazione in generale (ad esempio arrivare in orario).

Secondo il modello generale dell’impegno di Meyer ed Herscovitch (2001), l’altruismo è un comportamento discrezionale e non focale, influenzato in particolar modo dall’impegno affettivo.

Fonte: Dott. Igor Vitale

Antecedenti, correlati e conseguenze dell’impegno organizzativo

19 Febbraio 2014/in Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

Antecedenti, correlati e conseguenze dell’impegno organizzativo affettivo, normativo e per continuità

Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky (2002), in una meta-analisi che comprende 155 campioni indipendenti (N = 50.146), hanno analizzato antecedenti, conseguenze e variabili correlate con l’impegno. Le variabili correlate sono chiamate in questo modo in quanto non è chiaro il tipo di legame causale. Le scale incluse nella meta-analisi utilizzate per misurare le tre dimensioni dell’impegno sono Affective Commitment Scale (ACS), Normative Commitment Scale (NCS), Continuance Commitment Scale (CCS) (Meyer, Allen, Smith, 1993), mentre per misurare l’impegno in generale sono state incluse ricerche che utilizzavano l’Organizational Commitment Questionnaire (Meyer, Allen, 1997). Per quanto riguarda tutte le scale incluse nella meta-analisi, la media pesata sulla numerosità dei campioni dell’affidabilità delle scale utilizzate oscilla tra .70 e .92. Tra le sottoscale utilizzate, quella che ha maggiore potere predittivo e che è stata maggiormente utilizzata è l’ACS.

Antecedenti dell’impegno

Secondo la meta-analisi (Meyer et al., 2002) sono antecedenti dell’impegno affettivo: locus of control (p= -.29), sostegno organizzativo (p=.93), leadership trasformazionale (p=.93) ambiguità di ruolo (p= -.39), conflitto di ruolo (p = -.30), giustizia interazionale (p = .50), giustizia distributiva (p = .40), giustizia procedurale (p = .38), investimenti (p = .24), trasferibilità delle skill (p = .17). Gli antecedenti dell’ impegno normativo sono molto simili a quelle dell’impegno affettivo; le correlazioni sono, infatti, tutte nella stessa direzione e sono tutte (ad eccezione della giustizia interazionale) meno elevate. Gli antecedenti sono: sostegno organizzativo (p = .47), leadership trasformazionale (p =.27), ambiguità di ruolo (p = -.21), conflitto di ruolo (p = -.24), giustizia interazionale (p =.52), giustizia distributiva (p = .31), giustizia procedurale (p = .31), investimenti (p = . 21), trasferibilità delle skill (p =.13). Sono, invece, gli indici diversi che legano gli antecedenti all’impegno per continuità: sostegno organizzativo (p = -.11), leadership trasformazionale (p = -.14), conflitto di ruolo (p = .13), giustizia interazionale (p = -.16), trasferibilità dell’educazione (p = -.22) , trasferibilità delle skill (p = -.31).

Variabili di personali: proattività e locomozione

Proattività.

La proattività è una tendenza relativamente stabile volta a controllare le forze situazionali e a sollecitare attivamente il cambiamento all’interno dei propri contesti d’azione (Bateman & Crant, 1993). Secondo una meta-analisi condotta raggruppando i dati di 108 campioni (Thomas, Whitman & Viswesvaran, 2010), la proattività si lega positivamente con performance lavorativa (p = .26), performance soggettiva (p = .38), performance oggettiva (p = .16), soddisfazione lavorativa (p = .25), impegno affettivo organizzativo (p = .25), social networking (p = .27). E’ correlata positivamente con tutti i tratti Big Five ad eccezione dell’Amicalità, le correlazioni con le altre variabili sono Energia (p = .42), Stabilità Emotiva (p = .31), Apertura Mentale (p = .38), Coscienziosità (p = .39), è invece slegata dall’età, genere, e anni di lavoro, variabili con cui ha correlazioni pressoché nulle. In uno studio di Trifiletti, Capozza, Pasin e Falvo (2009) si è notato che la proattività si distingue da altri costrutti, come auto-efficacia e locomozione e, inoltre, influenza positivamente i comportamenti di cittadinanza organizzativa.

Locomozione.

Un’altra variabile di personalità, che può essere messa in relazione con l’impegno organizzativo è la locomozione. Kruglanski e Higgins (1995) parlano di dimensioni ortogonali, cioè funzioni di autoregolazione che si sviluppano nella persona sia per fattori di temperamento sia per fattori legati alla socializzazione (ibidem, p.794): la locomozione (locomotion) e la valutazione (assessment). I locomotori tendono ad enfatizzare nel raggiungimento dello stato desiderato, il movimento e il progresso, mentre i valutatori tendono a valutare criticamente le varie alternative d’azione e a sviluppare preoccupazioni sugli standard. Kruglanski e collaboratori ipotizzano che i locomotori, rispetto ai valutatori, si focalizzino meno verso l’autovalutazione, abbiamo maggiore autostima, affettività positiva, stabilità emotiva, maggior orientamento al compito, motivazione intrinseca ed autonomia. Studi mostrano come la locomozione possa essere utilmente analizzata in contesti organizzativi. Nello studio di Trifiletti, Mari, Capozza e Falvo (2007), condotta in cinque aziende venete, si è trovato che la locomozione influenza direttamente e positivamente l’altruismo.

Variabili psicosociali: sostegno organizzativo percepito ed efficacia collettiva

Sostegno organizzativo percepito (POS).

Il sostegno organizzativo percepito è “una credenza generale riguardante il grado in cui l’organizzazione valorizza i contributi del dipendente e si preoccupa del suo benessere” (Eisenberger et al. 1986, p. 501). Il costrutto, quindi, riguarda il grado in cui l’organizzazione ricompensa, rafforza, e sostiene il dipendente. E’ possibile ipotizzare che, tramite la norma di reciprocità (Gouldner, 1960; Cialdini 1986), le persone che percepiscono di essere sostenute dall’organizzazione (alto POS), ricambino questo sostegno intraprendendo azioni dalle quali l’organizzazione può trarre beneficio (comportamenti di cittadinanza organizzativa). Secondo Wayne e collaboratori “alti livelli di POS creano un sentimento di obbligazione per il quale i dipendenti non solo percepiscono un legame con i propri datori di lavoro, ma percepiscono anche l’obbligo di restituire il proprio impegno ai datori di lavoro intraprendendo comportamenti che supportano gli obiettivi aziendali” (Wayne, Shore & Liden, 1997, p.83). Alcune ricerche mostrano, infatti, che c’è un legame positivo tra sostegno organizzativo percepito e comportamenti di cittadinanza organizzativa (Shore & Wayne, 1993), soddisfazione lavorativa (Eisenberger, Cummings, Armeli & Lynch, 1997), impegno affettivo organizzativo, performance lavorativa, (Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990), presenza al lavoro (Eisenberger et al. 1986); c’è un legame negativo conle intenzioni di turnover (Allen, Shore & Griffeth, 2003; Shore & Shore, 1995; Shore & Tetrick, 1991). È possibile ipotizzare che il POS medi la relazione tra giustizia procedurale e comportamenti di cittadinanza organizzativa (Moorman, Blakely & Niehoff, 1998). Se si volesse stimolare il POS in un’azienda, secondo il modello sviluppato da Allen et al. (2003), si possono considerare i suoi tre antecedenti: la partecipazione nel decision making, la parità nelle ricompense e le opportunità di crescita.

Sebbene POS e clima organizzativo possano sembrare simili, il POS fa riferimento alla storia lavorativa personale di un dipendente e al legame che percepisce nei confronti del proprio datore di lavoro, mentre il clima organizzativo fa riferimento alla percezione e all’interpretazione personale di una persona nei confronti dell’ambiente lavorativo che condivide con gli altri (Kopelman, Brief & Guzzo, 1990).

Efficacia collettiva.

L’efficacia collettiva è definita come “la convinzione condivisa di un gruppo riguardo alla capacità congiunta di organizzare ed eseguire i corsi di azione necessari per realizzazioni di vario livello” (Bandura, 1997, p. 639). L’efficacia collettiva influisce sul “senso di missione e di finalità di un sistema, sulla forza dell’impegno comune in ciò che si cerca di raggiungere, sulla qualità della collaborazione e sulla resilienza del gruppo di fronte alle difficoltà” (ibidem, p. 628), l’autoefficacia collettiva è dunque una “qualità emergente di gruppo” (Bandura, 1997, p.628). Valutare l’efficacia collettiva piuttosto che quella individuale è più adeguato per le organizzazioni in cui c’è un alto livello di interdipendenza, ovvero quando il risultato finale è considerato essere più della singola somma dei risultati individuali. Nelle aziende ospedaliere c’è un alto livello di interdipendenza; si pensi al livello di interdipendenza durante valutazioni formulate nella visita giornaliera ai degenti, o, ancora di più, durante un’operazione chirurgica. L’efficacia collettiva è importante perché quanto più la percezione è elevata, tanto migliore è la prestazione del team.

In linea con la teoria socio-cognitiva di Bandura (1986) si sono trovati legami tra bnnn. In particolare, in contesti scolastici (N = 813), si è trovato che l’efficacia collettiva media la relazione tra leadership del Direttore Scolastico ed efficacia individuale dei professori (Kurt, Duyar & Calik, 2011). Secondo uno studio condotto a Taiwan su un campione di poliziotti di prima linea, le caratteristiche del contesto lavorativo moderano la relazione tra efficacia collettiva e comportamenti di cittadinanza organizzativa (Chen & Kao, 2011). In un contesto italiano si sono riscontrati legami tra la percezione di autoefficacia e la percezione del contesto sociale (colleghi, supervisore, top management), e legami diretti con la soddisfazione lavorativa presso un campione di 1172 white collars (Borgogni, Dello Russo, Petitta & Vecchione, 2010). L’efficacia collettiva è legata in maniera bidirezionale, inoltre, alla performance contestuale così come rilevato da uno studio longitudinale condotto su 305 atleti giapponesi in un contesto universitario (Hochii, Mizunoo, Nakayama, Kanneko & Kitamura, 2010).

Variabili correlate con l’impegno organizzativo

All’impegno affettivo si legano positivamente job involvement, impegno occupazionale, soddisfazione lavorativa generale, della paga, rispetto ai colleghi, estrinseca, intrinseca, rispetto alla promozione, rispetto alla supervisione, rispetto al lavoro. Correlazioni simili per l’impegno normativo: ad esso si legano positivamente job involvement, impegno occupazionale, soddisfazione lavorativa generale, della paga, rispetto ai colleghi, rispetto alla promozione, rispetto alla supervision. Bassi e negativi sono invece gli indici di correlazione che riguardano variabili correlate con l’impegno per continuità, a cui si legano negativamente soddisfazione lavorativa, soddisfazione rispetto ai colleghi e rispetto al lavoro.

Conseguenze dell’impegno organizzativo

Le seguenti variabili risultano essere conseguenti l’impegno affettivo: turnover, assenze dal lavoro, performance lavorativa, performance con punteggio auto-attribuito, comportamenti di cittadinanza organizzativa, coscienziosità, conflitto casa-lavoro

Riassumendo, l’impegno affettivo è la componente maggiormente predittiva e maggiormente legata a variabili correlate ed antecedenti. Il legame con queste variabili si esprime nella totalità dei casi con correlazioni positive per variabili positive per persona ed organizzazione (ad esempio, soddisfazione lavorativa, comportamenti di cittadinanza organizzativa, performance lavorativa), mentre il legame è negativo con antecedenti controproducenti per la persona e l’organizzazione (ad esempio, conflitto e ambiguità di ruolo).

Simili, ma meno forti, sono i legami che si trovano tra impegno normativo e variabili considerate nella meta-analisi, mentre sono in direzione opposta i legami con l’impegno per continuità.

In una ricerca di Capozza, Dazzi, Falvo, Hichy e Mari (2004) in cui si analizza, su un campione di infermieri (N = 167), l’effetto congiunto dell’impegno organizzativo e dell’impegno occupazionale, l’impegno affettivo organizzativo predice le intenzioni di lasciare l’organizzazione e la dimensione di esaurimento del burnout.

Fonte: Dott. Igor Vitale

Il modello generale dell’impegno organizzativo

13 Febbraio 2014/in Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

Il modello generale dell’impegno organizzativo

L’impegno in ambito lavorativo è un costrutto che influenza fortemente l’efficacia organizzativa e il benessere dell’individuo. Sono diversi i modi in cui questo costrutto è stato descritto ed operazionalizzato. Sebbene alcuni autori considerino l’impegno un costrutto unidimensionale e altri multidimensionale, secondo Meyer e Herscovitch (2001) esiste una core essence che caratterizza e distingue l’impegno da altri costrutti.

Esistono due punti comuni a tutte le definizioni di impegno:

a. è una forza che stabilisce, impone, vincola;
b. dà direzione al comportamento;

Inoltre, per distinguere l’impegno da costrutti come motivazione e atteggiamenti, è importante notare che l’impegno, in un corso di azioni, porta alla persistenza dell’azione, nonostante ci possano essere motivi o atteggiamenti conflittuali.

Se tutte le definizioni concordano nel considerare l’impegno come un forza che stabilisce, impone, vincola, c’è meno accordo invece sul descrivere la natura di questa forza, specialmente nei modelli multidimensionali. Secondo Meyer ed Herscovitch (2001), ciò che distingue un tipo di impegno da un altro è il mind-set (ad esempio, attaccamento emotivo, sentirsi legati a, la credenza di accettazione di un certo obiettivo) che si presume caratterizzi l’impegno. Gli autori, inoltre, notano che c’è una notevole somiglianza tra i mind-set previsti dai vari modelli. La maggior parte dei modelli, ad esempio, prevede che l’impegno leghi le persone ad un corso di azione perché:

si desidera seguire quel corso di azione (desire): questo mind-set si sviluppa quando una persona si coinvolge, riconosce il valore, e/o costruisce la sua identità da un’ associazione con un’entità o dalla ricerca di un corso di azione;
si percepisce un costo nel non seguirlo (cost): questo mind-set si sviluppa quando una persona riconosce che sta per perdere investimento, e/o percepisce che non ci sono altre alternative piuttosto che quella di intraprendere un corso di azione rilevanti per un particolare obiettivo;
ci si sente obbligati a seguirlo (obligation): questo mind-set si sviluppa come il risultato di un internalizzazione delle norme tramite la socializzazione; ricevere dei benefit induce un bisogno di reciprocare (Mauss, 1925; Gouldner, 1960; Cialdini, 1986), e/o all’accettazione dei termini per un contratto psicologico.

Meyer e Herscovitch (2001) definiscono l’impegno come “una forza che lega un individuo a un corso di azione relativo ad uno o più bersagli (target)” (p. 308). Secondo gli autori, il legame può determinarsi con un’entità (ad esempio, con l’organizzazione) e/o con un comportamento. Tuttavia quando l’impegno è riferito ad un’entità, spesso le conseguenze comportamentali sono sottointese. Similmente, quando l’impegno è riferito a un corso di azione, l’entità a cui si lega il comportamento può essere spesso inferita. Ad esempio, nel caso dell’impegno per continuità di Meyer e Allen (1997), il legame è con un’entità, ma questo implica anche un comportamento (mantenere la membership). Secondo Meyer ed Herscovitch al fine di consentire la previsione degli outcomes organizzativi, è utile nelle misure dell’impegno sia il comportamento sia l’entità.

Gli autori del modello generale dell’impegno distinguono il comportamento focale dal comportamento discrezionale. Il comportamento focale è il comportamento cui si lega la persona tramite l’impegno, il comportamento discrezionale è ogni comportamento che, sebbene non sia chiaramente specificato nei termini dell’impegno, può essere incluso all’interno di questi termini a discrezione della persona impegnata.

La ricerca mostra che l’impegno è associato ad una grande quantità di esiti organizzativi. Tuttavia, un risultato costante è che l’impegno affettivo correla in misura maggiore con tali esiti. Meyer ed Herscovitch (2001) spiegano questo risultato affermando che l’impegno affettivo è spesso operazionalizzato in maniera più ampia rispetto agli altri tipi di impegno. Tuttavia, rimane difficile da spiegare come mai le correlazioni tra impegno affettivo e turnover siano più forti rispetto a quelle tra impegno per continuità e turnover. Altra possibilità interpretativa deriva dalla diversa natura del mind-set nei tre tipi di impegno: secondo gli autori quando vi è un mind-set di desiderio, tipico dell’impegno affettivo, le persone vogliono seguire un certo corso di azioni e percepiscono l’impegno come più ampio rispetto al caso in cui c’è, invece, un mind-set di costi percepiti o di obbligo: la forza del legame, infatti, non è uguale per tutti i tipi di mind-set.

Impegno verso il cliente

Secondo Vanderberghe e collaboratori (2007), seguendo il modello generale di Meyer ed Herscovitch (2001), è possibile declinare l’impegno verso il cliente in diverse forme. E’ possibile distinguere:

l’impegno affettivo verso il cliente: riflette un mindset di desiderio a seguire un corso di azione rilevante per il cliente, come esercitare uno sforzo supplementare per soddisfare le loro aspettative.
l’impegno normativo verso il cliente: riguarda l’obbligo percepito di soddisfare le aspettative del cliente.
l’impegno per continuità verso il cliente: i costi percepiti del fallimento nel seguire un corso di azione rilevante per i clienti, come soddisfare le loro aspettative.

Nella ricerca di Vanderberghe et al. (2007), condotta in 12 fast food del Belgio con un campione appaiato dipendente-consumatore (N = 133), l’impegno affettivo al cliente predice la qualità del servizio nella dimensione di presentazione di sé, mentre le altre dimensioni dell’impegno non sono predittori statisticamente significativi della qualità del servizio.

E’ interessante notare come, nei contesti ospedalieri, l’impegno al cliente possa essere declinato nei confronti del paziente. Nello studio che verrà presentato nel presente lavoro (Capitolo 3) si sono esaminati medici e infermieri, dipendenti dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria “Ospedali Riuniti” di Foggia, e considerato l’impegno verso il paziente come una della variabili outcomes, nel modello di mediazione dell’impegno organizzativo che verrà proposto.

Impegno verso il cambiamento

Secondo Herscovitch e Meyer (2002), recentemente il mondo del lavoro è cambiato molto velocemente, ma a questa continua evoluzione non è corrisposta una sufficiente attenzione al tema del cambiamento. L’impegno verso il cambiamento è definito da Herscovitch e Meyer (2002, p.475) come “una forza che lega una persona ad un corso d’azione considerato necessario per l’implementazione di successo di un’iniziativa di cambiamento.” È presumibile che l’impegno verso il cambiamento sia uno dei fattori determinanti del successo delle innovazioni nelle organizzazioni.

Nello studio del 2002, Herscovitch e Meyer hanno mostrato che è possibile generalizzare il modello di impegno a tre componenti (Meyer, Allen, 1991, 1997) all’impegno verso il cambiamento organizzativo.

In particolare, hanno dimostrato che:

le tre componenti dell’impegno verso il cambiamento, sebbene correlate, sono distinguibili tra loro e rispetto alle dimensioni dell’impegno organizzativo;
l’impegno verso il cambiamento è previsore del sostegno comportamentale verso il cambiamento;
le tre componenti dell’impegno verso il cambiamento correlano positivamente con la percezione di esigenza di un cambiamento, ma solamente l’impegno le componenti affettiva e normativa correlano con la cooperazione e il championing, definito come un potente mezzo per superare gli ostacoli (Burgelman, 1983; Howell Higgins, 1991; Schon, 1963; Van de Ven, 1986);
la previsione di un comportamento può essere migliorata considerando gli effetti additivi ed interattivi con le componenti dell’impegno verso il cambiamento, in particolare quelle affettiva e per continuità.

Emergono, comunque, due risultati inaspettati. Il primo riguarda l’alta correlazione tra impegno organizzativo per continuità ed impegno verso il cambiamento per continuità: probabilmente i due costrutti non sono realmente distinguibili. Il secondo riguarda il fatto che anche i dipendenti che non hanno impegno verso il cambiamento dichiarano una certa volontà ad accettare il cambiamento.

La scala di impegno verso il cambiamento di Herscovitch e Meyer (2002) è stata validata in Italia, in uno studio di Mari, Falvo, Hichy, Capozza (2005). La validità della struttura fattoriale è stata confermata: la soluzione trifattoriale spiega bene i dati; gli indici di saturazione sono tutti elevati; le variabili latenti sono correlate similmente ai risultati ottenuti da Herscovitch e Meyer (la componente affettiva è correlata negativamente con quella per continuità, positivamente con quella normativa, mentre la correlazione tra componente normativa e quella per continuità è positiva ma non significativa). È stata verificata, inoltre, tramite analisi fattoriale, la distinzione tra impegno organizzativo ed impegno verso il cambiamento organizzativo. Per la verifica della validità predittiva, le varabili criterio erano la soddisfazione, il cinismo e l’esaurimento (due componenti del job burnout). Per quanto riguarda la soddisfazione, l’impegno normativo verso il cambiamento tende ad aumentarla, mentre l’impegno per continuità tende a diminuirla. L’impegno normativo tende a diminuire il cinismo e l’esaurimento, mentre l’impegno per continuità tende ad aumentare l’esaurimento.

Fonte: Dott. Igor Vitale

Impegno organizzativo: il modello tricomponenziale di Meyer e Allen

5 Febbraio 2014/in Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

Il modello tricomponenziale di Meyer e Allen

Uno dei modelli più noti dell’impegno organizzativo è quello di Meyer e Allen (Allen & Meyer 1990; Meyer & Allen, 1984, 1991, 1997). Gli autori definiscono l’impegno come uno “stato psicologico che lega il dipendente all’organizzazione” (Meyer & Allen, 1997, p.23) e ne riduce il turnover.

Il costrutto si articola in tre dimensioni:

impegno affettivo: l’attaccamento emotivo del dipendente all’organizzazione, l’identificazione con l’organizzazione, il coinvolgimento con essa;
impegno per continuità: è la dimensione utilitaristica, riferita alla consapevolezza dei costi associati al lasciare l’organizzazione;
impegno normativo: un sentimento di obbligo morale a continuare il proprio rapporto con l’organizzazione.

Per la misura del costrutto, Meyer, Allen & Smith (1993) hanno proposto una scala che comprende 18 item. Sei item consentono di rilevare la componente affettiva (ad es., 2 item); sei item misurano la componente normativa (ad es., “Non lascerei questo ospedale perché ho un senso di riconoscenza verso le persone che ne fanno parte”); sei item, infine, rilevano la componente per continuità (ad es., “Penso di avere poche alternative per considerare di lasciare questa azienda”).

Rimangono, tuttavia, aperte due questioni relative alla dimensionalità del costrutto:

1. L’impegno per continuità è unidimensionale?
2. Impegno affettivo e normativo sono dimensioni distinte?

La coerenza interna della scala dell’impegno per continuità è soddisfacente (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002), tuttavia un’analisi fattoriale di McGee e Ford (1987) e una serie di studi successivi (Bentein, Vandenberg, Vandenberghe & Stinglhamber, 2005; Meyer, Allen & Gellatly, 1990, Jaros, 1997; Powell & Meyer, 2004) suggeriscono che l’impegno per continuità sia spiegato meglio da due sottodimensioni. McGee e Ford, infatti, hanno rilevato tre fattori (ciascuno espresso di tre item), due dei quali sono chiaramente interpretabili. Un fattore, definito High Sacrifice (HiSac), riflette i sacrifici associati al lasciare l’organizzazione. Il secondo fattore, definito Low Alternatives (LoAlt), esprime una mancanza di alternative lavorative rispetto a quella attuale. Gli autori hanno trovato, inoltre, che le due sottoscale sono correlate con l’impegno affettivo in direzioni opposte: LoAlt negativamente (r = -.21) e HiSac positivamente (r =.34). In altri studi spesso le due sottodimensioni predicono criteri in direzioni opposte; ad esempio, in Vanderberghe, Bentein, Michon, Chevat, Tremblay, e Fils (2007), HiSac predice positivamente la qualità del servizio, mentre LoAlt la predice negativamente.

L’altra questione riguarda l’impegno affettivo e quello normativo. Sebbene le analisi fattoriali confermative mostrino buoni indici di fit nei modelli in cui tali forme di impegno sono differenziate (Dunham, Grube, & Castaneda, 1994; Hackett, Bycio & Hausdorf, 1994), le correlazioni tra le due dimensioni sono, in genere, piuttosto alte.

Fonte: Dott. Igor Vitale

Il SOE come moderatore tra LMX e impegno affettivo

29 Gennaio 2014/in Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

Il SOE come moderatore tra LMX e impegno affettivo, una spiegazione basata sulla norma di reciprocità.

Nel modello sviluppato da Eisenberger et al. (2010; vedi Figura 3), quanto più il SOE aumenta, tanto più la relazione tra scambio leader-membro (LMX) e impegno affettivo aumenta. L’impegno affettivo a sua volta aumenta la performance (in-role e extra-role). L’aumento della performance anche al di là delle mansioni proprie del ruolo assunto dalla persona nell’organizzazione viene spiegata dalla norma di reciprocità (Cialdini 1986; Gouldner, 1960; Mauss, 1925). Se c’è una relazione di scambio positiva col supervisore, e se c’è alto SOE, allora si percepisce una relazione di scambio positiva con l’organizzazione, il che porta il dipendente a “reciprocare” lo scambio positivo, aumentando l’impegno affettivocon l’organizzazione e, quindi, la in-role ed extra-role performance.

Figura 3. Modello di moderazione del SOE (Eisenberger et. al, 2010)

In una ricerca di Sucharski (2007) riguardo la figura del supervisore, alcuni risultati (Studio 1) suggeriscono che il sostegno organizzativo percepito del supervisore da parte del dipendente sia fortemente legato allo status informale del supervisore e alla congruenza con i valori organizzativi; queste ultime due variabili a loro volta sono legate al supervisor organization embodiment (SOE). Nello Studio 2, sono confermate le ipotesi per cui il SOE moderi sia la relazione tra supporto percepito del supervisore e il comportamenti dei dipendenti; la relazione, inoltre, è forte proprio quando il SOE è alto. Nello Studio 3, si ipotizza come il SOE moderi la mediazione dell’impegno organizzativo affettivo tra impegno affettivo verso il supervisore e comportamenti dei dipendenti.

Sucharski (2007) conclude che il SOE può essere considerato un buon strumento per identificare quali azioni dei supervisore, siano altamente rappresentative dell’organizzazione. Le stesse azioni condotte da un supervisore con basso livello di SOE sarebbero interpretate come scarsamente rappresentative dell’organizzazione. L’identificazione del supervisore con l’organizzazione sembra rafforzare la possibilità che il dipendente generalizzi le azioni del supervisore alle azioni organizzative.

In una tesi di Wu (2009), supervisionata dallo stesso Eisenberger, è stata rilevato che, in un campione di 327 soggetti, il SOE modera la relazione tra comportamenti di leadership trasformazionale (TLB) e identificazione organizzativa, la quale a sua volta si lega all’empowerment, operazionalizzato in questa tesi come organization based self-esteem (OBSE). L’empowerment, inoltre, media la relazione tra TLB e in-role e extra-role performance. I comportamenti di leadership trasformazionale, dunque, aumentano l’empowerment dei dipendenti tramite l’aumento dell’identificazione con l’organizzazione; questa relazione è moderata dal SOE.

Fonte: Dott. Igor Vitale

Il Supervisor Organization Embodiment

23 Gennaio 2014/in Clima aziendale/Organizzativo /da Andrea Castello

Il Supervisor Organization Embodiment

I ricercatori nelle organizzazioni hanno spesso focalizzato l’attenzione su come i dipendenti tendano a generalizzare i comportamenti del leader o del supervisore ai comportamenti dell’organizzazione, come previsto dalle teorie del contratto psicologico (Rousseau, 1989) e nella teoria del sostegno organizzativo (Eisenberger, Hungtinton, Hutchinson & Sowa, 1986). Tali teorie sono accomunate dal fatto che spesso il dipendente generalizza il suo scambio col leader al suo scambio con l’organizzazione. Tuttavia, come affermano Eisenberger, Karagonlar, Stinglhamber, Neves, Becker, et al. (2010) non si considera il fatto che vi possano essere differenze individuali nel modo in cui i dipendenti vedono il loro supervisore come rappresentativo dell’organizzazione. E’ possibile, dunque, pensare a un continuum che si estende dal supervisore rappresentativo dell’organizzazione al supervisore come agente indipendente.

Il Supervisor Organization Embodiment (SOE) è un costrutto sviluppato da Eisenberger et al. (2010) ed indica il grado in cui il dipendente valuta che il leader condivida l’identità dell’organizzazione. Quanto più alto è il SOE, tanto di più le azioni del leader (attenzione, incoraggiamento, richieste) saranno percepite come le azioni dell’organizzazione stessa. Nonostante il SOE rappresenti una credenza individuale, gli autori notano che ci dovrebbe essere, comunque, una corrispondenza tra le valutazioni sviluppate dai diversi dipendenti, che sottostanno allo stesso supervisore.

Si può, dunque, definire un continuum per cui un supervisore a cui viene attribuito un alto SOE viene percepito come altamente rappresentativo, tipico dell’organizzazione: si percepisce che vi è sovrapposizione tra le due entità. Ad esempio, si ritiene che un incoraggiamento, un ordine, un complimento da parte del supervisore corrisponda a un incoraggiamento, un ordine, un complimento da parte dell’organizzazione. Esempi di item utilizzati nella scala di Eisenberger e collaboratori sono “Quando il mio supervisore mi incoraggia, io credo che [nome dell’organizzazione] mi stia incoraggiando”, “Il mio supervisore è caratteristico di [nome dell’organizzazione].”

Il SOE si lega alla natura della relazione di scambio sociale. Ad un alto SOE non sempre corrispondono risultati vantaggiosi per l’organizzazione, in quanto il vantaggio nell’organizzazione dipende anche dal tipo di scambio tra dipendente e supervisore. Se lo scambio tra dipendente e supervisore è positivo, questo porterà ad un maggiore involvement, maggiore probabilità da parte del dipendente di azione per il vantaggio dell’organizzazione; se, invece, il SOE è alto, ma la qualità della relazione tra dipendente e supervisore è negativa si può avere un decremento delle benessere soggettivo, in quanto è elevata la credenza che supervisore e organizzazione corrispondano.

Fonte: Dott. Igor Vitale

L’utilità del Modello del Contenuto degli Stereotipi nel processo di leadership

15 Gennaio 2014/in Clima aziendale/Organizzativo, Leadership /da Andrea Castello

L’utilità del Modello del Contenuto degli Stereotipi nel processo di leadership

Secondo Il Modello del Contenuto degli Stereotipi (SCM; Cuddy, Fiske & Glick, 2008; Fiske, Cuddy, Glick & Xu, 2002), sono due le principali dimensioni su cui si fonda la percezione sociale: competenza e calore. Queste dimensioni sono influenzate rispettivamente dalla competizione intergruppi e dallo status dell’outgroup. In particolare quanto più elevato è lo status, tanto maggiore è la competenza percepita di un outgroup, mentre la competizione accentua la mancanza di calore (Fiske, Xu, Cuddy, Glick, 1999).

Inoltre la combinazione della presenza o meno di competenza e calore elicita diverse emozioni verso l’outgroup: ammirazione, disprezzo, invidia, pietà (Figura 2).

Figura 2. Emozioni prodotte dai diversi livelli di competenza e calore

Secondo Fiske, Cuddy e Glick (2006), queste percezioni sociali, come tutte le percezioni, riflettono ragioni evoluzionistiche. Proprio come per tutti gli animali, anche gli uomini hanno bisogno di determinare in poco tempo se l’altro è amico o nemico. Per questo chi è percepito come caldo e competente elicita emozioni positive (ammirazione), mentre chi non è percepito né come caldo né come competente determina emozioni uniformemente negative (disprezzo). Coloro i quali sono classificati come caldi ma non competenti, o viceversa, elicitano prevedibilmente reazioni comportamentali e affettive ambivalenti (rispettivamente, il pregiudizio invidioso e quello paternalistico). Nel pregiudizio invidioso i membri dell’outgroup sono giudicati competenti, ma privi di calore; nel pregiudizio paternalistico i membri del gruppo target sono percepiti come caldi, ma incompetenti, esso è tipico dei dominanti nei confronti di subordinati percepiti come non minacciosi.

I risultati sperimentali degli studi di Judd, James-Hawkins, Yzerbit e Kashima (2005) mostrano come ci sia un meccanismo compensatorio tra competenza e calore: quando un oggetto sociale è percepito come molto competente tenderà ad essere percepito come poco caloroso e viceversa. Alcuni risultati di ricerca mostrano, inoltre, come questo meccanismo di compensazione sia accentuato nel caso in cui nel contesto comparativo sia presente un gruppo dalle caratteristiche opposte (Kervyn, Yzerbit, Demoulin & Judd, 2008)

Uno studio cross-culturale di Cuddy, Fiske, Kwan, Glick, Demoulin et al. (2009) ha confermato l’universalità di questo modello nelle sue caratteristiche principali, e alcune differenze. In questo studio (N = 1028) sono stati considerati sette paesi europei e tre paesi dell’est asiatico; i paesi europei, seguendo una categorizzazione usata da Markus e Kitayama (1991) sono considerate culture individualistiche, mentre i paesi dell’est asiatico sono considerate culture collettivistiche. Dallo studio cross-culturale risultano confermate tre ipotesi nelle 10 nazioni studiate (ibidem, 2008, p.10):

1. calore e competenza percepiti differenziano gli stereotipi sociali di gruppo in maniera affidabile;
2. vengono associati spesso stereotipi ambivalenti agli outgroup (alto calore, bassa competenza o bassa competenza e alto calore);i gruppi di alto status stereotipicamente sono competenti, mentre i gruppi competitivi stereotipicamente manca il calore;

Si è trovata, invece, una differenza tra le culture analizzate: le culture collettiviste non posizionano la propria cultura nel cluster positivo (alto calore e alta competenza) così come fanno le culture individualistiche.

Leach, Ellemers e Barreto (2007, p. 236) rilevano come, nel valutare le dimensioni della percezione sociale, sia stata tralasciato un aspetto centrale, cioè quello della moralità: “l’importanza della moralità non è chiara in quanto in alcuni studi che hanno considerato la moralità, essa è stata confusa con altre caratteristiche come la dominanza e la socievolezza”; infatti, è possibile per un gruppo essere morali senza essere socievoli, come è possibile essere morali senza essere competenti, e viceversa. In questo studio, le autrici notano come la teoria della identità sociale (Tajfel, 1974) assume che qualunque caratteristica utilizzata per definire l’ingroup possa consentire di stabilire una sua valutazione positiva. Quindi, come è possibile utilizzare la competenza o il calore per formulare questa valutazione positiva, è possibile utilizzare anche la moralità. La caratteristica più usata è la competenza, tuttavia come rilevano Tajfel e Turner (1979), quando c’è un divario nella competenza dei gruppi di confronto, il gruppo di basso status utilizza strategie di “creatività sociale” per affermare la valutazione positiva dell’ingroup, ovvero affermano di disporre di una minore competenza, ma aumenta il favoritismo dell’ingroup per quanto riguarda un’altra caratteristica, ad esempio il calore. Esistono alcune evidenze relative all’uso della moralità come caratteristica di valutazione positiva del proprio ingroup nelle strategie di creatività sociale.

Leach, Ellemers et al. (2007, Studio 1) hanno chiesto a 84 studenti universitari di definire quanto fossero importanti moralità, calore e competenza, valutandole su 9 tratti (tre per fattore) per il proprio gruppo. Dall’analisi fattoriale confermativa si è trovata una buona struttura fattoriale, come previsto a tre fattori, con tutte le saturazioni statisticamente significative. La distinzione tra i tre fattori è inoltre sottolineata dal fatto che solamente la moralità era correlata con la correttezza, solamente la competenza dell’ingroup era correlata con il successo, solamente la socievolezza era correlata con la comunanza. La varianza spiegata durante la prima estrazione dell’analisi fattoriale è massima per la moralità (32.98%), seguita da competenza (15.64%) e calore (6.95%). Chiedendo ai partecipanti quale fosse l’importanza, in valore assoluto, di ogni tratto, i tratti relativi alla moralità sono stati considerati come più importanti (M = 6.93, DS = .65). Per verificare la bontà di questa struttura fattoriale, in un secondo studio si è chiesto, in maniera meno diretta, tra diversi tratti quali fossero importanti per la valutazione positiva dell’ingroup, creato sperimentalmente (gruppi quasi-minimali). Anche in questo secondo studio la struttura fattoriale (analisi fattoriale esplorativa) rimane invariata a tre fattori: calore, competenza e moralità. Nello Studio 2 si è voluto, inoltre, valutare il legame tra identificazione con l’ingroup e attribuzione all’ingroup di tratti di calore, competenza e moralità, con l’ipotesi, poi verificata, che l’identificazione fosse maggiormente predittiva dell’attribuzione dei tratti di moralità, rispetto ai tratti di competenza e calore.

Alcune manipolazioni sperimentali di moralità e competenza nello Studio 3, moralità e calore nello Studio 4, hanno mostrato che solo la moralità dell’ingroup influenza gli aspetti del concetto di sé a livello di gruppo nelle valutazioni positive. Coerentemente con questo risultato, l’identificazione con gruppi creati sperimentalmente e naturali ha influenzato positivamente l’attribuzione della moralità all’ingroup, cosa che non accade con la competenza.

Nella ricerca sulla leadership ci sono diverse caratteristiche del leader che possono essere ricondotte alla competenza, come intelligenza, capacità concettuali, di decisione nel giudizio, altre al calore come abilità interpersonali e sociali (vedi ad es., Stogdill, 1974). Anche gli studi relativi al comportamento del leader, cioè l’orientamento alle relazioni interpersonali (ad es., consideration) e l’orientamento al raggiungimento degli obiettivi (ad es., initiation structure) possono essere ricondotti alle due dimensioni fondamentali del giudizio sociale previste dalla teoria di Fiske et al (2002).[3]

Altri aspetti che spiegano perché la teoria del contenuto degli stereotipi di Fiske et al. (2002) può essere d’aiuto nel comprendere la leadershipsono:

1. la teoria dello scambio tra leader e membro, che fonda il suo funzionamento sulla norma di reciprocità;
2. il concetto di leadership come profondo processo relazionale ed emozionale.

La teoria sullo scambio tra leader e membro.

La ricerca sullo scambio leader-membro (Dansereau, Graen, & Haga, 1975) ha mostrato come esso sia legato positivamente ad esiti positivi in ambito lavorativo, questo accade perché all’aumentare degli scambi tra leader e dipendenti nell’organizzazione aumentano i benefit tangibili che riguardano la possibilità di influenzare le decisioni aziendali, l’avanzamento di carriera, e l’aumento della retribuzione e quelli intangibili, relativi cioè alla comunicazione con i leader, e alla relazione basata sulla fiducia.

La norma di reciprocità

La teoria dello scambio leader-membro (LMX), si basa sulla norma di reciprocità (Mauss, 1925; Gouldner, 1960, Cialdini 1986). La norma di reciprocità è una norma per cui si tende a ricambiare un dono, concreto o astratto che sia. La diffusione di questa norma è stata studiata sostanzialmente in tutte le culture e definita nell’articolo di Gouldner (1960), il quale dà una spiegazione evoluzionistica allo sviluppo di questa norma. Alvin Gouldner, antropologo e sociologo, definisce il concetto di reciprocità, inquadrandolo non solo come una norma implicita che è stata funzionale all’evoluzione e alla sopravvivenza dell’uomo primitivo, ma anche come principio di coesione sociale. La pervasività di questa norma ha permesso ad alcuni di parlare addirittura di uomo-in-reciprocità o di homo reciprocus (Becker, 1950). Scrive Hobhouse (1906, p.12) “la reciprocità pervade ogni aspetto della vita primitiva”; questa norma, infatti, è stata fondamentale alla sopravvivenza della specie secondo alcuni teorici, in quanto la reciprocità, il dare con l’aspettativa di avere un ritorno, ha consentito, nelle società primitive, una rete di scambi di risorse funzionale alla sopravvivenza. Per Gouldner, questo non è tutto, in accordo con Simmel che afferma: “la coesione e l’equilibrio sociale non possono esistere senza la norma della reciprocità” (Simmel, 1950, p.387). Con Simmel, cioè, non c’è più solo una funzionalità nella sopravvivenza della specie in discussione, ma anche la coesione e l’equilibrio sociale tra i meriti della reciprocità. La reciprocità è considerata una norma universale. Gouldner critica le correnti relativiste della reciprocità, che postulavano una reciprocità come relativa solo ad alcune culture, e scrive: “può essere ipotizzato che la norma di reciprocità è universale […] credo, che la norma di reciprocità non sia meno universale del tabù dell’incesto, sebbene, similarmentead esso, può variare in base al contesto culturale e al periodo storico” (Gouldner, 1960, p.171).

Per Gouldner la norma di reciprocità ha due aspetti principali:

a) le persone dovrebbero aiutare chi ha aiutato loro in passato;
b) le persone non dovrebbero danneggiare chi ha aiutato loro in passato.

Gouldner distingue, inoltre, la reciprocità eteromorfica dalla reciprocità omomorfica. La prima prevede che “le cose scambiate possono essere diverse tra di loro in concreto ma dovrebbero essere equivalenti in valore”, mentre la reciprocità omomorfica “prevede che le cose scambiate dovrebbero essere in concreto simili, o identiche tra di loro” (Gouldner, 1960, p. 172). Un esempio perfetto di reciprocità omomorfica negativa è la lex talionis (o legge del taglione), principio di diritto utilizzato nelle popolazioni antiche per cui chi aveva prodotto un danno doveva subirlo in eguale misura, legge la cui “enfasi è stabilita non nello scambio di vantaggi, ma nella riproduzione dei danni” (Gouldner, 1960, p. 173).

Il principale dato che non ha preso in considerazione Gouldner, ma che è stato trovato dalla ricerca successiva sul concetto di reciprocità, sta nel fatto che nello scambio di reciprocazione spesso non si scambiano beni equivalenti in valore: il valore dei beni scambiato può essere diverso. Altro aspetto trascurato da Gouldner è il valore simbolico che possono avere i beni scambiati. Per questo motivo, nelle organizzazioni, all’aumentare degli scambi tra leader e membro, aumentano i benefici tangibili e intangibili, aumenta la tendenza a ricambiare. Secondo la letteratura, questa tendenza a ricambiare si esprime mediante aumenti della soddisfazione lavorativa, della performance lavorativa e dei comportamenti di cittadinanza organizzativa.

La leadership come profondo processo relazionale ed emozionale.

Recentemente le emozioni sono state oggetto di interesse nello studio della vita organizzativa, sia per quanto riguarda lo studio delle decisioni economiche sia dal punto di vista della leadership. L’assunto economico per cui l’uomo (homo oeconomicus) tende unicamente a massimizzare l’utile, era stato già messo in crisi del premio Nobel Herbert Simon (1955), con la teoria della razionalità limitata. Gli studi sulla violazione dei principi di razionalità nelle decisioni umane (Kahneman, 1994, 2003a, 2003b; Tversky & Kahneman, 1974, 1981, 1986, 1992), hanno portato sempre di più l’attenzione dei ricercatori ai processi emotivi che determinano le scelte umane. In ambito organizzativo, il ruolo delle emozioni nelle scelte e nei processi relazionali era stato già preso in considerazione da Fineman, che nel 1993, ha definito le organizzazioni come arene emotive, e ha sostenuto come molti degli obiettivi organizzativi, le strategie di azione, il modo di organizzare e gestire le persone risultano poco comprensibili se si resta solamente sul piano razionale. Dal punto di vista di George (2000 p. 1046), la leadership è un “processo caratterizzato dalle emozioni, sia dalla prospettiva del leader, sia da quella del seguace.” La teoria degli eventi affettivi di Weiss e Cropanzano (1996) afferma che le reazioni emotive dei dipendenti hanno un’influenza diretta sui loro comportamenti e atteggiamenti. Alcuni studi mostrano che le emozioni negative (rabbia, paura) e positive (gioia, piacere), hanno un impatto su molti costrutti come il benessere, la soddisfazione lavorativa, la performance, lacreatività, il turnover e i comportamenti prosociali (Greenberg, Ashton-James, & Ashkanasy, 2007; Cropanzano, James & Konowsky, 1993; Lyubominrsky, King & Deiner, 2005; Wright & Cropanzano, 2004). I leader possono comunicare e condividere, attraverso le loro emozioni, significati e valori comuni (Avolio, Howell, & Sosik, 1999; Damen, van Knippenberg & van Knippenberg, 2008; Van Maanen & Kunda, 1989), ma possono anche comportarsi in un modo che evochi certe emozioni.

Le emozioni previste nella teoria del contenuto degli stereotipi (Fiske et al. 2002; vedi Figura 2) possono essere ricondotte alle emozioni positive, proposte da Haidt, 2003) che lodano gli altri (otherpraising emotion) ovvero elevazione, gratitudine e ammirazione.

L’Elevazione rappresenta la risposta emozionale alle azioni che esprimono bellezza morale e virtù. La Gratitudine è la sensazione che deriva dall’essere beneficiari dell’azione morale di un altro individuo che prescinde da aspetti utilitaristici. L’Ammirazione corrisponde al sentimento delle persone quando osservano in altri individui una serie di abilità, talenti o successo (Haidt & Keltner, 2004). L’ammirazione nei confronti del leader, dunque, è un’emozione positiva che in un ambiente di lavoro potrebbe influenzare positivamente atteggiamenti e comportamenti organizzativi, può essere determinata dalle attribuzioni al leader dei tratti di competenza e calore.

Fonte: Dott. Igor Vitale