Il benessere organizzativo: foglietto illustrativo

10 Giugno 2022/in Attualità, Benessere Psicologico, Clima aziendale, Salute Organizzativa /da Andrea Castello

Il benessere organizzativo: foglietto illustrativo.

Parliamo tanto di benessere, sentiamo parlare di benessere, ma sappiamo che cosa sia il benessere?

Intanto sappiamo che il malessere ha un costo, è quantificabile sia a livello macro che a livello micro.

Delle stime inglesi ci dicono che per ogni componente dell’azienda che ha delle problematiche psicologiche si spende, all’anno, 10.000 sterline. Su un campione di un’azienda diventano cifre molto più grandi.

Il costo complessivo, ogni anno, allo stato Italiano, ad esempio, costa un 3.3% dell’intero PIL nazionale, tra spese dirette e indirette. La cifra che pesa di più, su queste spese, è quella relativa al fatto che le persone che stanno male perdono il lavoro o non lo cercano e, se ce l’hanno, non sono produttive. Si stima una perdita annua che va dai 35 ai 54 miliardi.

Allo stesso modo abbiamo le cifre delle situazioni eccelse, dove di benessere, aziendale e quindi personale, si abbonda. Ci sono degli esempi da seguire che possono insegnarci tanto, solo dobbiamo andarceli a cercare uno per uno. Perché di esempi che sono andati male abbiamo abbondati dati, ma quelli che vanno bene sono molto gelosi del proprio funzionamento.

Abbiamo già parlato di benessere in altri frangenti, orta proviamo a definirlo meglio.

Siamo talmente tanto abituati a descrivere ‘che cosa non sia’ che dargli una definizione vera, renderlo un concetto a sé stante, diventa qualcosa di molto complicato. Forse è anche per questo che le persone e le aziende non riescono a comprenderlo in tutto e per tutto.

Viene comunemente accettata la definizione dell’OMS che definisce il benessere così:

“uno stato di benessere dove l’individuo può utilizzare le proprie abilità, riesce a cooperare con i normali stressor della vita, può lavorare produttivamente e fruttuosamente, ed è in grado di dare un contributo alla comunità”

Però, nella vita di tutti i giorni, non siamo sempre felici e produttivi al massimo delle nostre capacità. Possono anche esserci periodi della vita in cui non siamo in grado di avere a che fare con gli stressor delle nostre giornate.

Al contempo stare bene e provare benessere uccidendo persone allo stesso modo non è un sinonimo di benessere, come vorremmo intenderlo noi.

Per quanto sia difficile andare a definizione il benessere nella sua natura più intima è inevitabile che ci siano delle linee guida che possono renderla una definizione comprensiva e inclusiva, a prescindere dalle differenze dei vari luoghi di provenienza.

Ne abbiamo trovata una che ci soddisfa sa uno studio (che trovate qui) di Galderisi, Heinz, Kastrup, Beezhold e Sartorius:

La salute mentale è uno stato dinamico di equilibrio interno che rende gli individui in grado di usare le proprie abilità in armonia con valori universali della società. Abilità cognitive e sociali di base; abilità di riconoscere, esprimere e modulare le proprie emozioni, oltre all’empatizzare con gli altri; flessibilità e abilità di far fronte alle avversità della vita e alle funzioni dei ruoli sociali; una relazione armoniosa tra il corpo e la mente rappresenta un importante componente della salute mentale che contribuisce, a vari livelli, allo stato di equilibrio interno.

Una definizione tutt’altro che semplice e semplificata di benessere, che vuole contenere al suo interno tutto l’insieme di sfaccettature di cui siamo composti.

Ad esempio il concetto di ‘dinamico equilibrio interno‘ si riferisce alla capacità di far fronte e riadattarsi nei vari momenti della propria vita: le crisi adolescenziali, il matrimonio, il diventare gentiri, il perdere il lavoro, ecc. Tutti momenti che sono complicati da affrontare e che non sono per niente facili, dove le emozioni negative sono presenti. In questo senso il benessere risiede nella capacità di trovare un equilibrio interno e riassestarlo a seconda dei momenti che si stanno vivendo.

In generale, il concetto di equilibrio interno, è il cardine di tutta la presente definizione di equilibrio, in quanto permette di equilibrarsi anche quando una delle componenti non funziona come dovrebbe. Perciò nonostante determinate mancanze si riesce comunque a vivere una vita piena e soddisfacente.

La regolazione emotiva è un concetto estremamente importante, che permette di cooperare con le proprie emozioni e regolarle, permettendo di far fronte a momenti difficili. E’ un0abilità che aiuta nel far fronte allo stress e alla depressione.

L’empatia è quella capacità che permette di capire che cosa le altre persone stiano provando e di sentirlo sulla propria pelle. L’assenza di questa capacità inficia le relazioni sociali, è un fattore che aumenta la violenza e contribuisce alla strutturazione di un disturbo di personalità antisociale e inficia la socialità a tanti livelli.

La flessibilità è la possibilità di cambiare il modo di fare e le idee in corso d’opera, accogliendo differenti punti di vista e nuove prospettive. La mancanza di flessibilità, di evince da sé, può creare problematiche di rigidità, grandi difficoltà in situazioni nuove, ed è un tassello importante in alcuni disturbi come il disturbo ossessivo compulsivo.

Per ultimo un concetto a noi molto caro, ovvero che la mente e il corpo sono la stessa cosa, curi uno e curi anche l’altro. Sono profondamente interrelati e senza l’uno non ci sarebbe l’altro, e si influenzano e si ammalano insieme.

Eppure questo è così solo sulla carta. Innanzi tutto la maggior parte delle persone non sa cosa significhi davvero benessere e, soprattutto, ignora o teme la parte mentale. Non ci metteremo a ribadire, in quanto clinici, che già avere timore denota una certa resistenza che è già degna di nota.

Il considerare il benessere psicologico qualcosa di non ben definito, in qualche modo spaventoso, rema contro la realtà aziendale.

Con questa complessa definizione si riesce a capire molto meglio che cosa vogliamo dire come benessere. Spiega chiaramente tutte le componenti e le trame che si dipanano dal soggetto e tutta la catena che unisce l’interno (il nostro sé) con l’esterno (ambiente)

Un insieme di tasselli che vanno a comporre la persona, il comportamento, la cognizione e le emozioni. Si parla di consapevolezza e di analisi, della capacità di adattarsi alle situazioni che ci succedono, di mutare con le richieste interne o esterne, di essere in movimento.

Pertanto lo stesso concetto di benessere all’interno dell’azienda è un concetto estremamente sfaccettato che comprende tanti tasselli al suo interno che riguardano le persone che fanno parte di quella realtà.

Il benessere parte dalle persone singole quindi.

Occuparsene è qualcosa di complesso, che richiede grandi attenzioni e, sicuramente, non può essere messo in fondo alla lista dei ‘To do‘ dell’azienda.

Secondo delle stime un dipendente che non sta bene si assenta una media di 27 giorni all’anno, con un’impatto importante sui rate di assenteismo. Lascia anche il lavoro più frequentemente e, comunque, anche se presente al lavoro non produce come gli altri.

Riuscire a intercettare questi bisogni all’interno della propria azienda è il primo dovere dell’imprenditore e del management, che si deve occupare del proprio capitale umano. Non soltanto perché una persona che sta male gli frutta meno, ma anche perché una persona che sta bene ha un impatto che va ben oltre il fatturato aziendale, contribuisce anche a creare un mondo migliore.

E il benessere organizzativo quindi? Da cosa è composto?

Partendo dal presupposto che si basa su quello che è il benessere della singola persona e del gruppo e, di conseguenza, dell’azienda, si tratta di applicare il concetto di benessere a tutte le fasi che in un’azienda comprendono le persone.

Si parla quindi di:

Assessment per la selezione
Attenzione all’inserimento
Formazione continua
Possibilità di confronto dei dipendenti
Cura del dialogo e dei rapporti
Attenzione all’ergonomia e ai fattori strutturali
Creazione di sinergie
Focus su obiettivi condivisi
Coinvolgimento nelle direttive aziendali

Insomma, visto e considerato che l’azienda è un essere vivente e risponde esattamente come tale a ciò che succede, possiamo dire che comprende tutto.

Perché il benessere è la vera innovazione del domani.

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Le 3 cose che i dipendenti vogliono dal loro lavoro: crescita, appartenenza, significato

3 Giugno 2022/in Apprendimento, Attualità, Clima aziendale, Leadership, Motivazione, Salute Organizzativa /da Andrea Castello

Le 3 cose che i dipendenti vogliono dal lavoro: crescita, senso di appartenenza e significato.

E sì, nel caso in cui ve lo steste chiedendo, dipende proprio dall’azienda, dare tutto questo ai proprio dipendenti.

Queste necessità emergono dal bisogno dei lavoratori, che è decisamente cambiato rispetto al passato, mostrando delle necessità nuove che bisogna sapere.

Infatti assistiamo, a livello globale, ad un turnover e assenteismo che arrivano a cifre spaventose, con una spesa stimata di 3.000 dollari circa per ciascun dipendente. Senza contare tutto il costo che sta dietro alle dimissioni di un dipendente (personale qualificato che ricerchi un altro profilo, nuova assunzione, nuovo inserimento, ecc..). Queste, ovviamente, sono cifre della Harvard Business School, perché in Italia di studi scientifici ad ampio spettro come questi non ce ne sono.

Tutti conoscerete la famosissima Piramide di Maslow, un modello motivazionale basato su una gerarchia di bisogni, disposti a piramide, in base alla quale la soddisfazione dei bisogni più elementari è condizione necessaria per fare emergere quelli di ordine superiore.

I bisogni fondamentali, una volta soddisfatti, tendono a non ripresentarsi, mentre i bisogni sociali e relazionali rinascono con nuovi e più ambiziosi obiettivi da raggiungere. Ne consegue che l’insoddisfazione, sia sul lavoro, sia nella vita pubblica e privata, è un fenomeno molto diffuso che può trovare una sua causa nella mancata realizzazione delle proprie potenzialità. Per Maslow, infatti, l’auto-realizzazione richiede una serie di caratteristiche di personalità, competenze sociali e capacità tecniche.

E’ evidente, infatti, che se non riusciamo a sopravvivere con il guadagno lavorativo che abbiamo, passeremo nottate insonni cercando il modo per sbarcare il lunario.

In generale questa piramide riassume i bisogni che ci spingono ad agire in ogni frangente della nostra vita.

Ma, per noi, questa piramide è ancora valida? Possiamo aggiungere qualche gradino che ci permetta di calare più nello specifico il bisogno di auto-realizzarsi? Il significato, il senso di appartenenza e la crescita possono diventare bisogni primari?

Lo possiamo vedere direttamente da studi del mercato, dove le realtà imprenditoriali che si sono concentrate sul soddisfare bisogni non solo primari dei loro dipendenti hanno performato rispetto ai competitor (dal 1984 fino al 2011, coloro che hanno performato hanno avuto un rendimento azionario dal 2.3% al 3.8% ogni anno). Questo non è un caso.

E’ evidente che non è sufficiente per l’azienda rispondere solo ai bisogni primari, ma deve anche saper guardare oltre, a queste 3 cose che racchiudono il mondo: riuscire a comprendere i bisogni più profondi dei propri dipendenti e sapervi rispondere.

Perciò se la Piramide di Maslow venisse fatta adesso, cosa comprenderebbe?

Innanzi tutto, quello che emerge dalle realtà e dai lavoratori, il primo intramontabile bisogno è la crescita. Attenzione! Non si intende soltanto una crescita di carriera (anche se immagino, che per la maggior parte dei dipendenti, questa sarebbe ben gradita). Lo intendiamo in un’ottica personale, di upskilling e reskilling delle competenze e delle capacità sia soft che hard. Dare la possibilità ai propri lavoratori di crescere, svilupparsi e migliorare è fondamentale per far sentire le persone in grado di poter svolgere il proprio compito, motivarle e renderle maggiormente creative.

Un pilastro fondamentale, il principale motivo per cui una persona decide di andarsene o rimanere in azienda, è quello di avere un significato. Il lavoro deve riempire di significato la vita delle persone, i dipendenti devono sentire di avere un senso, un valore, all’interno della loro attività. Devono essere attivamente coinvolti e sentire di avere un peso all’interno della loro organizzazione. Costruendo realtà anche attente al sociale e impegnate nell’ambiente, il sentimento di compartecipazione che si può arrivare ad ottenere per i propri dipendenti è molto alto.

Un altro tassello fondamentale è quello del senso di appartenenza. Il lavoratore deve sentirsi parte del tutto, deve poter sentire questo senso di unione che lo integra perfettamente all’interno della sua realtà, rendendolo parte di un organismo che può lavorare in perfetta sinergia. Solo tramite il senso di appartenenza si può fidelizzare una persona, darle una casa che non lascerà e per la quale combatterà, con motivazione e spirito.

Dare un significato alla propria vita, avere la possibilità di crescere e sviluppare un senso di appartenenza per l’azienda danno alle persone orgoglio, un motivo per alzarsi tutte le mattine, permettono di trovare la soddisfazione nel proprio impiego.

L’orgoglio, il senso di appartenenza, l’acquisizione di un significato nelle proprie giornate lavorative, incrementano quello che è il senso di appartenenza e di gratificazione della persona, la rendono più felice.

Secondo alcuni studi dell’Harvard Business School dipendenti più ‘felici‘ sono il 13% più produttivi. Questo non significa che lavorino più ore del necessario, bensì che siano più efficienti nell’orario di lavoro. Ci sono tanti studi scientifici che analizzano la correlazione tra felicità e benessere sul posto di lavoro e produttività, con successivo incremento dei guadagni aziendali (un esempio qui)

La grande sfida per ogni azienda è occuparsi della motivazione, la crescita, del significato lavorativo e del senso di appartenenza di ogni dipendente.

Uno di questi studi che abbiamo trovato estremamente interessante pone l’accento su quelli che sono gli obiettivi dell’azienda e l’impatto che essa vuole avere nel mondo, dando ai dipendenti la possibilità di partecipare a questi obiettivi e portarli nel mondo.

Per fare tutto questo è fondamentale avere massima attenzione alle proprie persone, sono tantissimi punti di vista. Innanzi tutto individuare una leadership efficace, che sia emotivamente legate alle persone e che sappia motivarle. Un tassello che molte realtà dimenticano e/o danno per scontato è quello della comunicazione. Bisogna ritagliare momenti in cui si possa comunicare con tutti i dipendenti e in cui ci sia dell’ascolto reciproco, attivo e sincero.

In questo articolo si parla di come implementare il guadagno della tua azienda. Ma ricordati che il guadagno è quello che le tue persone ti permettono di ottenere.

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Il fenomeno dei licenziamenti di massa

30 Marzo 2022/in Attualità, Burnout, Clima aziendale, Salute Organizzzativa, Stress lavoro correlato /da Andrea Castello

I licenziamenti di massa sono una problematica che sta toccando anche il nostro paese.

Chiamata originariamente ‘The Great Resignation’, i licenziamenti di massa, è un fenomeno che vede, dal 2021, un numero crescente di persone licenziarsi dal proprio posto di lavoro.

E’ un fenomeno peculiare sotto vari punti di vista. In primis per il fatto che le persone hanno cambiato il proprio modo di comportarsi riguardo al lavoro e in secundis perchè le aziende si trovano a confrontarsi con le lacune che hanno per tantissimo tempo spazzato sotto il tappeto sperando che sparissero.

Ne abbiamo già parlato molte volte prima, in un’ottica di benessere del personale, di che cosa abbia bisogno una persona per stare bene all’interno di una realtà aziendale. Il tutto poi rientra sotto l’ombrello del concetto di benessere e clima organizzativo (Avallone).

La cura della persona per il suo benessere e non lo sfruttamento dell’essere umano finalizzano all’esclusivo guadagno aziendale, con conseguente impoverimento organizzativo.

Le aziende non si riescono a tenere le persone perchè non le curano, perchè ancora, nonostante ci siano i mezzi e gli strumenti per dare valore al proprio capitale umano, li vedono come ingranaggi da sfruttare. Così le persone si licenziano.

Quali sono i comportamenti che fanno sentire i dipendenti sfruttati?

Non condividere gli obiettivi aziendali, o gli obiettivi del gruppo di lavoro, con loro
Non dare dei premi produzione a tutti (e non come generalmente viene fatto, solo al reparto commerciale)
Non salutare, non vedere, non conoscere mai nessuno dei propri dipendenti (sembra una cosa scontata ma abbiamo ho scoperto, con grande imbarazzo non esserlo)
Offrire solo ciò che è obbligatorio per legge
Non curarsi delle dinamiche interne dei gruppi e lasciare che il mobbing e il burnout dilaghino negli uffici.

La soddisfazione della persona scende, non si sente capita, ascoltata, si trova in un ambiente che diventa sempre più ostile e a nessuno interessa.

Ovviamente la persona se ne va. E quando questo succede su grande scala le persone si licenziano in massa. Perchè la cultura organizzativa è qualcosa che viene pienamente condiviso, trasversalmente, da differenti aziende.

Che cosa dovrebbe fare l’azienda per tenersi i propri dipendenti?

Interpellarli e ascoltarli. In fondo sono loro che sanno perchè se ne stanno andando, perchè non chiederglielo?
Dargli delle formazioni e dei servizi in più, che contemplino la cura mentale e fisica della persona
Fare attenzione ai rapporti interni dei vari gruppi
Eseguire delle analisi di clima ogni tot tempo
Trovare modalità per motivare i porpri dipendenti e farli sentire parte della stessa squadra.

Possono sembrare tutte cose scontate, che potreste trovare anche nei Baci Perugina, eppure dalla nostra esperienza abbiamo visto che le varie organizzazioni non si rendono conto di problematiche semplici.

Si parte da un piccolo neo per arrivare ad un tremendo problema insormontabile, in questo caso di licenziamenti di massa.

Dalla parte delle persone, dei dipendenti, ci possono essere varie motivazioni che hanno comportato il loro licenziarsi in massa.

Innanzi tutto la situazione che ho elencato prima, quello che le aziende fanno e non fanno, ha sempre pesato e pesa tutt’ora sul personale. Il fatto che le aziende non si prendano cura delle persone al proprio interno è un qualcosa che il dipendente sa e, finalmente e giustamente, non gli va più giu.

Bisogna dare attenzione ai propri dipendenti e al porprio team, è su di loro che si basa la nostra azienda e da cui dipendono successo e fallimento.

D’altro canto una realtà pandemica della durata infinita e dal termine incerto hanno portato le persone a modificare le porprie priorità. Molti si sono resi conto che il mondo frenetico, questa continua corsa consumistica ad aumentare sempre di più, non gli permetteva di fare molte altre cose nella vita.

Si sono accorti che, rimanendo a casa a lavorare e avendo più tempo per loro, non avevano più tanta voglia di recarsi in un ambiente lontano quando potevano benissimo svolgere il porprio lavoro dal salotto.

Molti hanno trovato nello stare in casa la loro dimensione.

Quali possono essere stati i vantaggi di questo smartworking obbligato e, per certi versi, positivo?

Possiamo provare a fare qualche ipotesi, ad esempio che le persone:

si sono potute organizzare il lavoro e le tempistiche della giornata lavorativa come più si confaceva a loro
hanno potuto somministrarsi un orario flessibile
hanno scoperto che possono restare in contatto con le persone con cui vogliono mantenere i rapporti ugualmente anche da casa
si sono potute allontanare da ambienti tossici
hanno ritrovato l’importanza di restare in una comfort zone, dove possiamo essere noi stessi e svilupparci
hanno perso l’interesse per ambienti che non rispettavano loro stessi

Nonostante tutte le pecche che può avere la situazione di lavoro da casa, ha indubbiamente notevoli vantaggi, sia per la persona singola che per la natura e lasocietà.

Quindi, concludendo riguardo alla questione dei licenziamenti di massa, non solo sono cambiate le proiorità delle persone, in modo lampante e generalizzato, è anche cambiato il mondo in cu queste priorità si sviluppano.

Bisogna rimettersi in pari a quelle che sono le nuove necessità, il nuovo mondo del lavoro e dei dipendenti, capire cosa dare e come darlo.

Vedremo quali realtà metteranno in pratica queste accortezze.

Clima organizzativo: conclusioni

5 Novembre 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

Conclusioni

Foto di Bob Dmyt da Pixabay

“Trova un lavoro che ti piace e aggiungerai alla tua vita cinque giorni a settimana” – H. Jackson Brown Jr.

In questo lavoro ho trattato il tema del clima organizzativo poiché, mai come oggi, nella gestione delle risorse umane e nelle prassi manageriali delle imprese più attente ai propri dipendenti, emerge forte l’esigenza di cogliere sentimenti e sensazioni delle persone nelle organizzazioni.

Il fattore umano è l’elemento in grado di fare la differenza all’interno del mercato: le persone, infatti, possiedono una pluralità di conoscenze, competenze e capacità fondamentali per lo sviluppo delle organizzazioni, le quali hanno il compito non facile di gestire al meglio le proprie risorse umane per tradurre in valore il loro potenziale.

Ma le persone sono anche portatrici di sentimenti ed aspettative che le organizzazioni non possono trascurare: per loro il lavoro individua un tassello importante della loro vita. Diventa quindi fondamentale per un’organizzazione avere la capacità di riconoscere e soddisfare bisogni e necessità dei singoli individui, poiché godere di risorse umane motivate, che nutrono sentimenti positivi verso l’organizzazione e che vivono il proprio lavoro con positività ed entusiasmo, significa avere maggiori possibilità di raggiungere performance di eccellenza.

In conclusione, a mio parere l’obiettivo che le imprese dovrebbero perseguire nel contesto economico italiano attuale, dovrebbe essere quello di sviluppare pratiche e strumenti di gestione delle risorse umane che permettano loro di ascoltare sempre meglio i propri dipendenti. E’ solo in presenza di azioni che incoraggiano sentimenti positivi verso l’organizzazione ed il proprio lavoro che ogni persona può sentirsi bene con se stessa e tradurre questo sentimento nella capacità di creare valore per l’azienda.

BIBLIOGRAFIA

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Elenco di item sul clima organizzativo

28 Ottobre 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

Appendice-Elenco di item di tre strumenti di misura del clima

Foto di Shahid Abdullah da Pixabay

Di seguito sono elencati alcuni item di esempio di tre questionari sul tema del Clima organizzativo: QCE (Questionario sulla Competenza Emotiva), WES (Work Environment Scale = Questionario sull’Ambiente di Lavoro) e IMPC (Inductive Measurement of Psychological Climate = Misura Induttiva del Clima Psicologico).

ALCUNI ITEM QCE

Il mio lavoro è chiaramente definito
La mia azienda è aperta al progresso sociale
Le informazioni circolano spesso secondo modalità confidenziali
Il mio lavoro mi permette di utilizzare tutte le mie capacità e conoscenze
Nel mio lavoro dispongo di una certa autonomia
Nella mia azienda le persone possono esprimere liberamente i propri sentimenti
Questa azienda ha la reputazione di essere retrograda da un punto di vista sociale
I tempi del mio lavoro (o i traguardi del mio lavoro) sono stabiliti senza la mia partecipazione
Qui si incoraggiano le idee innovative e originali
In questa azienda si discute regolarmente con il personale dell’avanzamento professionale
Le promozioni si concedono sulla base delle relazioni personali
Le informazioni importanti circolano sempre agli stessi livelli
Viene incoraggiato il lavoro di gruppo
Nel mio reparto vige la regola “ciascun per sé …”
Mi viene lasciata libertà nell’esecuzione del mio lavoro
I locali dove lavoro sono confortevoli
Nel mio reparto le persone sono solidali
Qui è difficile che le decisioni siano prese velocemente
Io posso parlare facilmente dei miei problemi personali con i superiori
Ho un ruolo più importante nelle mie attività extra-lavorative che non qui
Qui si incoraggiano le persone ad adottare prospettive a lungo termine
Solo i quadri dirigenti sono informati degli obiettivi e dei risultati dell’azienda
In questa azienda c’è un buon clima
Nel mio reparto le ambizioni personali di ciascuno prevalgono sullo spirito di gruppo
Le comunicazioni dai vertici alla base consistono essenzialmente nel trasmettere direttive

ALCUNI ITEM WES

Il mio lavoro è veramente una sfida continua
Si fa tutto il possibile per facilitare l’inserimento di un nuovo assunto
Quando parlano ai dipendenti, i superiori tendono ad adeguarsi al loro livello
Sono pochi i dipendenti che hanno responsabilità importanti
Il personale porta a termine il proprio lavoro con molta attenzione
C’è una costante pressione affinché si mantenga un certo ritmo di lavoro
Talvolta c’è una certa disorganizzazione
Si pone molta enfasi sulla rigida osservanza di regole e ordini
Si apprezza chi esegue il proprio lavoro con originalità
Talvolta fa troppo caldo
Non c’è abbastanza spirito di gruppo
Talvolta l’atmosfera è troppo fredda
Di solito i superiori si congratulano con chi ha svolto bene il proprio lavoro
Ognuno ha la possibilità di svolgere il proprio lavoro come preferisce
Molto tempo viene sprecato per varie inefficienze
Tutto sembra sempre urgente
Le attività sono pianificate bene
Ognuno sul lavoro può vestirsi come preferisce
Le nuove e diverse idee vengono sempre messe alla prova
L’illuminazione è ottimale
La maggior parte del personale sembra puntuale
C’è un interessamento reciproco tra colleghi
I superiori tendono a scoraggiare le critiche da parte del personale
Il personale è incoraggiato a prendere le proprie decisioni in modo autonomo
Raramente si rimanda qualcosa a domani
Non c’è un attimo di relax
Regolamenti e norme sono talvolta ambigui e confusi
Il personale è tenuto ad osservare determinate regole nello svolgere il proprio lavoro

ALCUNI ITEM IMPC

Nella mia azienda le persone si aiutano attivamente l’una con l’altra
Quando sono a casa qualche volta temo di sentir suonare il telefono perché può essere qualcuno che chiama per problemi di lavoro
I miei superiori non fanno favoritismi
Lavorare in questa azienda è stressante
I miei superiori conoscono le mie capacità e fanno in modo che anche io le riconosca
Posso contare sulla lealtà dei miei superiori
È improbabile che i miei superiori mi facciano ingoiare bocconi amari
Nella mia azienda i dipendenti pensano solo al proprio tornaconto individuale
I miei superiori sono pronti a riconoscere una buona prestazione lavorativa
Molto spesso sento commenti positivi sul mio operato
I miei superiori promuovono continuamente nuovi modi di fare le cose
Mi sento molto legato ai dipendenti della mia azienda
Mi sembra di non avere mai una giornata libera
Posso confidarmi con i miei superiori
C’è un forte spirito di squadra tra i dipendenti della mia azienda
È improbabile che i miei superiori mi diano consigli sbagliati
È facile parlare con i superiori di problemi legati al mio lavoro
Sono ragionevoli gli obiettivi di lavoro stabiliti dai miei superiori
I miei superiori hanno una grande integrità personale
I miei superiori sono persone con cui posso confrontarmi
Vengo gratificato dai superiori se eseguo bene il mio lavoro

Clima organizzativo: Follow up

22 Ottobre 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

Follow up

La capacità dell’intervento formativo di incidere concretamente sui risultati di impresa si concretizza al meglio affiancando i partecipanti anche nei day after. L’efficacia della formazione sarà verificata nel tempo, ed i professionisti che la realizzano saranno presenti in azienda, collaborando con la Direzione, in diversi momenti successivi di verifica e/o affiancamento delle risorse.

I risultati vengono presentati al management attraverso la stesura di un report che tiene conto di tutte le informazioni, quantitative e qualitative, raccolte durante la diagnosi di clima, unitamente a quanto emerso dalle riunioni coi diversi gruppi aziendali nel momento del feedback.

Il management viene supportato per l’attività di comunicazione interna degli stessi dati da professionisti esperti in materia. E’ possibile concordare diversi momenti di verifica e/o di affiancamento delle risorse, ed ottenere da queste un feedback collaborativo utile a raggiungere lo scopo degli interventi.

Fig. 21 – L’importanza del follow-up – https://www.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=dUxKO3DB&id=C283C30DF0724BFE6A480119A79E686E738064EB&thid=OIP.dUxKO3DBQBoTirzzXjjrOgHaGu&q=action+plan+e+follow+up&simid=608001039894249679&selectedIndex=41&ajaxhist=0

Le nuove competenze e i comportamenti virtuosi acquisiti nel corso del tempo necessitano di allenamento costante per potersi consolidare. Il follow-up ha lo scopo di garantire un’applicazione metodica nel tempo, fino al punto in cui il singolo operatore è in grado di gestire il cambiamento autonomamente, senza più l’intervento esterno dei consulenti.

Al termine della formazione vengono avanzate proposte di miglioramento e prospettati gli sviluppi futuri. Inoltre, si misurano: la consapevolezza del ruolo; l’assunzione di responsabilità rispetto ai comportamenti espressi, lontani dai valori aziendali individuati; il livello di impegno nei confronti dell’azienda (commitment); l’attivazione di una motivazione spontanea verso l’integrità aziendale.

Clima organizzativo: Piano di Intervento

15 Ottobre 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

Piano di Intervento

L’assessment produce spunti da scegliere ed adattare per organizzare un buon intervento formativo. Il risultato viene analizzato insieme alla dirigenza ed orienta ed ispira il successivo programma.

L’obiettivo, per la Direzione dell’azienda ma anche per i consulenti che intervengono, è incidere sulla produttività economica, e su ciò si deve valutare l’efficacia del progetto.

Gli spunti di seguito elencati costituiscono il layout dell’intervento formativo. Contenuti e argomenti sono da scegliere e adattare sul risultato dell’assessment. L’esito dei test verrà analizzato insieme alla dirigenza, e orienterà il successivo sviluppo del programma. L’obiettivo finale, per la direzione dell’azienda e per i consulenti che intervengono, è di incidere positivamente sulla qualità della vita aziendale e sulla sua produttività economica.

Le persone giuste al posto giusto

Conoscere i propri collaboratori, saperli scegliere e posizionare nei ruoli più adatti alle loro capacità è difficile, ma riuscire a farlo porta grandi risultati, in termini di qualità del lavoro e di business. Ogni risorsa, se sta facendo quello per cui è più portata, darà il meglio di sé e collaborerà veramente al risultato economico dell’intera azienda. Di norma, invece, sono molti coloro che – demotivati e convinti di essere incompresi – applicano nel lavoro il minimo sforzo indispensabile. Per non parlare di conflitti, assenteismo, ecc. Mettere le persone al posto giusto crea autostima, disinnesca problemi, aumenta la produttività in senso qualitativo e quantitativo.

La collaborazione

La collaborazione di per sé è un concetto astratto. In realtà le persone si muovono insieme solo se sentono di avere lo stesso obiettivo e lo stesso interesse, se no non lo fanno. Devono sentire come propria la mission aziendale, avere senso di appartenenza ad una realtà importante e riconosciuta, un’organizzazione che fa qualcosa di utile, e lo fa bene.

Per collaborare bisogna soprattutto sapersi mettere nei panni dell’altro, capirne il modo di comunicare, il punto di vista, e capire il valore della diversità, perché è proprio grazie alla diversità che un’azienda funziona. Collaborare implica avere fiducia nei colleghi, e saper delegare problemi e soluzioni. Questo è strettamente legato alla comprensione profonda del ruolo degli altri in una organizzazione complessa. Per impegnarsi a fare questo servono però le giuste motivazioni personali.

Oltre alle diversità potenzialmente critiche fra singoli individui, è da considerare quella che esiste fra diverse “mentalità tipiche”. In un’azienda esistono reparti operativi, come quello tecnico, quello amministrativo/gestionale, quello commerciale, ecc. I reparti raggruppano persone che presentano generalmente un certo modo comune di ragionare; ad esempio, un approccio molto razionale per i tecnici, uno flessibile e orientato alla relazione per i commerciali, quello affidabile ma a volte puntiglioso degli amministrativi, ecc. Questa diversità è evidentemente un valore per l’organizzazione nel suo complesso, ma spesso nei rapporti fra reparti genera forti incomprensioni e conflitti che si ripercuotono pesantemente sui risultati.

La leadership

Le persone, anche se spesso non lo ammettono, hanno bisogno di essere guidate e quindi di avere un leader. Un leader riconosciuto, non solo eletto dall’alto. La differenza fra autorità e autorevolezza è fondamentale per motivare i propri collaboratori e farsi seguire con convinzione ed efficacia. Essere considerati capaci e credibili non è la stessa cosa che essere obbediti “per forza”. Tutto questo è tanto più vero in un contesto organizzato e complesso quale un’azienda.

Una leadership autorevole è in grado di trattenere le risorse migliori e di influire concretamente sulla loro motivazione, sviluppare al meglio i talenti potenziali, trasmettere efficacemente ai collaboratori strategie, modi e ritmi di lavoro.

D’altro canto, non è da sottovalutare il ruolo reale dei leader negativi. Anche se involontariamente, alcuni collaboratori sono in grado, se non vivono bene la loro situazione, di danneggiare gravemente le dinamiche di relazione. Disinnescare le potenzialità negative è un aspetto delicato e difficile, e riguarda le competenze di un vero leader.

La comunicazione efficace

Argomento che sembra riguardare più tipicamente le reti di vendita, la comunicazione è in realtà alla base di tutti i ruoli in azienda, ed è il lubrificante delle relazioni fra i singoli individui. Tutti i livelli di collaborazione possono beneficiare della capacità di comunicare efficacemente.

La comunicazione orizzontale, fra colleghi di pari grado, e quella verticale tra livelli diversi, richiedono sensibilità e accorgimenti che pochi, nella pratica quotidiana, conoscono ed utilizzano. Tecniche come PNL (Programmazione Neuro Linguistica), utilizzo di parole chiave, conoscenza della comunicazione non verbale consentono agli individui un salto di qualità nell’efficacia delle relazioni e nel raggiungimento degli obiettivi. In particolare, esistono ruoli non tipicamente commerciali, dove la capacità di comunicare efficacemente fa la differenza, e a volte determina l’immagine stessa che l’azienda offre di sé, quali centralinisti, ruoli di segreteria, ricambi e customer care. Anche questi ruoli possono trarre grande vantaggio da una formazione specifica.

Fig. 21 – La scala della comunicazione efficace – https://www.schenck.de/wp-content/uploads/2013/06/225_evaluation_climb.jpg

L’assessment center

8 Ottobre 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

L’assessment center

L’assessment center è una metodologia utile ad individuare il possesso delle capacità necessarie a svolgere ogni tipo d’attività professionale; capacità fondate su comportamenti che consentono di raggiungere risultati in collaborazione con altre persone, di presidiare ed affrontare specifiche situazioni complesse, di tenere sotto controllo tensioni interpersonali, di innovare.

L’Assessment Center si avvale di simulazioni di situazioni organizzative che consentono la rilevazione, da parte degli osservatori, dei comportamenti fondamentali che dovranno essere messi in atto dalle persone valutate. Si tratta di un insieme di diversi test situazionali che richiedono alla persona di eseguire uno o più compiti e che si propongono di misurare gli aspetti emotivi del comportamento. Tali esercitazioni, richiamando il più possibile la realtà aziendale, agiscono da stimolo per attivare i comportamenti che si vogliono osservare e valutare.

Le esercitazioni possono essere individuali o di gruppo, e possono simulare situazioni e finalità diverse quali: analizzare e risolvere uno o più problemi; valutare alternative; prendere delle decisioni; organizzare delle attività; impostare un progetto; presentare dati e proposte.

Tra le esercitazioni di gruppo è molto utilizzata la dinamica di gruppo: è una discussione in gruppo di un caso aziendale, oppure di situazioni uniche quali la sopravvivenza nel deserto o il naufragio, ed ha una durata fra i 45 e i 90′. Se ci sono più esercizi di gruppo i valutatori devono ruotare fra i vari esercizi in modo da non osservare mai gli stessi candidati. A conclusione della dinamica è utile far compilare al partecipante una scheda in cui egli esprime le sue percezioni della performance propria e del gruppo.

Le esercitazioni individuali più utilizzate sono: in-basket, un vero caso aziendale che richiede di affrontare problemi e prendere decisioni in merito a problemi trovati sulla scrivania sotto forma di posta in arrivo, memo e messaggi telefonici; case presentation: caso di strategia aziendale da elaborare individualmente e successivamente esporre in pubblico, che prevede cambiamenti inaspettati per verificare capacità di flessibilità e gestione del cambiamento; check-list autovalutativa, che presenta una serie di quesiti comportamentali basati sulle competenze da indagare.

L’Assessment center è oggi uno degli strumenti più utilizzati in azienda per la valutazione del potenziale e la valutazione delle attitudini dei dipendenti, cioè le sue possibilità di crescita e di sviluppo che quindi possono permettere di valutare la possibilità di ricoprire una posizione organizzativa più complessa. Obiettivo è infatti quello di scoprire e valutare le caratteristiche a disposizione di un individuo, aldilà di quelle richieste per soddisfare gli obiettivi del ruolo già ricoperto.

Gli strumenti dell’assessment center, cioè le prove ed i test, devono simulare la realtà, quindi richiamare contenuti aziendali, e devono avere un obiettivo esplicito. E’ importante che il valutatore non decida a priori e quindi non comunichi al gruppo chi deve guidare il gruppo nella prova: è una cosa che deve emergere dal gruppo e di cui poi il valutatore deve tenere nota.

I campi d’applicazione dell’Assessment Center sono:

verifica del grado di copertura del ruolo nell’organigramma aziendale;
verifica e possibilità di un adeguamento rispetto ad un ruolo, o diversi ruoli, di medesima o maggiore complessità;
valutazione del potenziale;
analisi estemporanea delle risorse disponibili per la verifica del possesso di determinate capacità in momenti di forte e improvvisa necessità di copertura di nuovi ruoli o di ruoli critici;
individuazione dei bisogni formativi in modo mirato;
verifica del possesso delle capacità necessarie per ricoprire posizioni diverse (orientamento, sviluppo, piani di carriera, rotazioni);
processi di selezione interni/esterni;
processo di verifica dell’architettura organizzativa dell’impresa;
audit a seguito d’esigenze derivanti da ristrutturazioni, fusioni, acquisizioni, collocazione di personale ed esuberi.

Fig. 20 – L’assessment ed i suoi valori – http://salescoach.us/wp-content/uploads/2015/07/Assessment-1.jpg

Clima organizzativo: assessment

1 Ottobre 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

Assessment

Foto di Wokandapix da Pixabay

Per assessment si intende la valutazione globale della persona, il suo potenziale, le attitudini, le competenze, la coerenza e adeguatezza ad un profilo lavorativo, considerando anche le sue risorse e i suoi limiti. La parola assessment deriva dal latino “assidere”, “sedere come giudice” e anche da “assise”, “sessione di giudici nei municipi”, tradotta dall’inglese significa appunto “valutare, stimare, giudicare”.

Un’analisi iniziale delle risorse umane, innanzitutto di quadri e dirigenti ma anche estendibile verso il basso, è il presupposto base per progettare interventi mirati. Le skills personali possono guidare cambiamenti di ruolo in azienda, e suggerire aree di miglioramento in chiave relazionale e di prestazioni lavorative.

La somministrazione di adeguati test ed i relativi risultati crea le condizioni per costruire un vero progetto di crescita di tutta l’organizzazione. Tale progetto viene concordato fra dirigenti e consulenti, tenendo conto degli obiettivi aziendali e delle specificità, positive e negative, dei singoli.

La suddetta azienda viene affiancata con l’obiettivo di individuare i valori percepiti al suo interno e di analizzare lo scostamento esistente fra i valori ideali che secondo loro sarebbe corretto esprimere e quelli realmente espressi.

Lo scopo di tale attività è quello di riuscire a diffondere in maniera omogenea l’identità aziendale e l’immagine della stessa all’esterno.

L’intervento è sviluppato nella logica dei gruppi di lavoro, facendo percorrere ai dipendenti un viaggio ideale partendo dalla definizione stessa dei valori ed identificando quelli che, secondo il gruppo, si esprimono in azienda. La scelta del management dell’azienda di far individuare i valori ai dipendenti è determinante sia sotto l’aspetto motivazionale, sia per raggiungere un elevato tasso di qualità e creare un prodotto condiviso e su misura per l’azienda.

Viene somministrato alle figure individuate un test per rilevare correttamente le competenze personali, le attitudini e la relativa coerenza con i ruoli assegnati. Inoltre viene fatta un’analisi di clima aziendale, per definire il contesto globale di relazione, la motivazione delle risorse, le aree di rischio potenziale, ed impostare la risoluzione dei conflitti interpersonali e tra diversi reparti dell’Azienda.

Per la rete di vendita è previsto un assessment specifico mirato a identificare lo stile di vendita personale di ogni Agente, l’orientamento all’obiettivo, l’attitudine alla relazione e le competenze nella sfera della comunicazione interpersonale.

In Psicologia del lavoro l’assessment può essere utilizzato come:

verifica del grado di adeguatezza del ruolo nell’organigramma aziendale
rilevazione e valutazione delle attitudini
valutazione del potenziale
analisi delle risorse disponibili per la verifica del possesso di determinate capacità
individuazione dei bisogni formativi in modo mirato
verifica del possesso delle capacità necessarie per ricoprire posizioni diverse quali: orientamento, sviluppo, piani di carriera, rotazioni
processi di selezione interni/esterni
processo di verifica dell’architettura organizzativa dell’impresa
audit a seguito d’esigenze derivanti da ristrutturazioni, fusioni, acquisizioni, collocazione di personale ed esuberi.

Benessere Organizzativo: Analisi all’intervento

24 Settembre 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

Analisi preliminare all’intervento

Foto di Rudy and Peter Skitterians da Pixabay

“Le ricerche si costruiscono insieme fin dall’inizio; insieme si individuano obiettivi, contenuti, tempi, strumenti. Questo è il senso di un rapporto di forte responsabilità reciproca”. G. Piero Quaglino

Per gestire un’analisi di clima aziendale è assolutamente necessario, da un lato, avere chiarezza riguardo gli obiettivi, dall’altro, ottenere il consenso di tutti i membri dell’organizzazione. Si deve comunicare a chiunque sarà coinvolto nel processo quali sono le finalità dell’intervento e gli strumenti che verranno utilizzati, in modo da rendere il processo il più familiare possibile e scongiurare l’insorgere di aspettative distorte o eventuali timori. Si devono valutare con attenzione tutti i passi da fare, iniziando con incontri preliminari con i vertici aziendali e con il successivo coinvolgimento delle rappresentanze delle componenti aziendali significative, per informarle preventivamente e per favorirne la partecipazione attiva nel processo di progettazione della ricerca. Anche tutti gli altri componenti dell’organizzazione devono essere informati e coinvolti, per evitare che l’intervento venga vissuto come imposto dall’alto.

Aspetti generali concordati e problematiche emerse

La motivazione che ha spinto il management a richiedere un intervento formativo è la necessità di studiare la cultura organizzativa, per favorire margini di miglioramento e di benessere collettivo in azienda.

L’Azienda si muove in un contesto di forte crescita del mercato di riferimento, ed intende posizionarsi su di esso in modo competitivo, pur operandovi da tempo relativamente breve. Si ritiene quindi opportuna una strategia di consolidamento dei punti forti, agendo contemporaneamente sulle aree di miglioramento già genericamente individuate ma da definire con precisione in base ad ulteriori analisi.

Alcune risorse che ricoprono ruoli aziendali di rilievo lamentano insoddisfazione sui compiti loro affidati e tendono a sottrarsi a responsabilità decisionali; in alcuni di questi casi si nota un tasso di assenteismo difficilmente spiegabile da reali motivi di salute. Sono inoltre emerse difficoltà di relazione fra le persone, in particolare quando appartenenti a reparti diversi, che impediscono una collaborazione fluida ed efficace e generano evitabili conflitti e perdite di tempo.

La rete di vendita presenta aree di scarsa efficacia, e opera in un contesto di anarchia metodologica, specie in relazione alle modalità di trattativa coi clienti. Questo è in contrasto con l’obiettivo del Marketing Aziendale che prevede un modello di approccio commerciale coerente, ed un incremento progressivo ma deciso delle vendite, sia nelle filiali italiane che all’estero.

In sintonia con il budget di investimenti previsto per la formazione, la proposta è quindi di un progetto a step progressivi, da svilupparsi nel tempo, dove viene data la priorità ai fattori critici, risolvendo i quali verranno gettate le basi per un’azione più capillare e mirata. Complessivamente saranno coinvolti nello studio 50 impiegati dell’azienda, per un totale di 29 uomini e 21 donne.

Obiettivi

In seguito alla riunione tenutasi preso gli uffici dell’organizzazione, presenti i responsabili HR e Marketing Strategico e Operativo, gli obiettivi generali di lavoro concordati sono:

favorire il miglioramento della qualità dell’organizzazione attraverso l’acquisizione di metodi e strumenti finalizzati a sviluppare capacità di gestione dei processi di valutazione del personale e autovalutazione.
avviare una politica di coinvolgimento attivo dei singoli lavoratori e all’utilizzo del loro contributo alla crescita e al miglioramento dell’organizzazione attraverso un’analisi del clima aziendale.
favorire lo sviluppo di accettazione ed appartenenza all’organizzazione da parte dei lavoratori, migliorando la relazione tra individuo e impresa e individuando preventivamente segnali di malessere e fattori critici, cause di comportamenti organizzativi inadeguati, per potere intervenire ed invertire la tendenza.
favorire lo sviluppo del senso di appartenenza da parte dei lavoratori all’organizzazione, attraverso lo sviluppo dei processi di identificazione e di interiorizzazione dei valori aziendali ed attivando una politica di ascolto basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli alla crescita e al miglioramento continuo dell’organizzazione.

È molto utile elaborare un testo riassuntivo dei principali punti discussi e delle decisioni prese durante l’incontro.

Metodo di lavoro

La strategia di intervento utilizzata per l’analisi del clima organizzativo nel caso di questa azienda riprende dalle tipologie di cambiamento organizzativo definite da Daft e Noe[1]. Essa è orientata sui tre livelli:

cambiamento della struttura e delle strategie organizzative, attraverso l’acquisizione di strumenti e metodi da parte del management per meglio gestire lo sviluppo del know how aziendale;
cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente di lavoro, attraverso la formazione diretta ai lavoratori sui temi del benessere organizzativo;
cambiamento culturale attraverso l’identificazione di segnali di malessere utili a prevenire comportamenti organizzativi inadeguati.

Si comincia con un assessment iniziale preventivo, da somministrare alle figure chiave di coordinamento dei singoli reparti e alla rete di vendita, per censire le skills delle singole risorse e mirare gli interventi di formazione ai bisogni reali dell’organizzazione.

Successivamente si procede con gli interventi formativi in aula, sia per i manager che per la rete commerciale. È previsto il coinvolgimento attivo delle varie figure con una serie di feedback programmati, per dare voce alle singole esperienze e verificare in itinere l’efficacia dell’azione stessa. Gli argomenti e i contenuti in questa fase non saranno di tipo tecnico, ma riguarderanno principalmente aspetti psicologico-relazionali della vita aziendale.

Infine, è previsto un affiancamento operativo all’interno dell’azienda con alcune di queste figure, all’interno del loro ambiente di lavoro e, per i commerciali, nel momento di contatto con la clientela. A seguire, dopo la fine dei corsi in aula, si effettuerà un follow-up per garantire la verifica ed il consolidamento nel tempo dei progressi raggiunti, nelle nuove competenze e nei comportamenti.

Le variabili di studio su cui si è focalizzata l’analisi del clima organizzativo in azienda sono: motivazione al lavoro; ambiente fisico; soddisfazione lavorativa; relazioni con i colleghi e con i superiori; senso di appartenenza; coesione di gruppo; comunicazione aziendale; collaborazione; chiarezza del ruolo; autonomia; responsabilità.

Individuazione del gruppo di lavoro

Una volta contattata l’organizzazione, la prima azione consiste nella determinazione del gruppo di lavoro o team. Vi faranno parte ricercatori che hanno competenza nella gestione dei processi di analisi di clima e alcuni membri dell’organizzazione generalmente provenienti dalla direzione generale e del personale.

Costruire un gruppo di progetto solido significa trovare il modo di coinvolgere e riunire intorno a un tavolo tutte le persone che possono assumere su di sé il presidio di questo processo organizzativo prima dell’affidamento del progetto stesso alla ricerca. Il team avrà la piena responsabilità del progetto e si incontrerà prima dell’avvio dell’analisi per chiarire la proposta, definire gli obiettivi e pianificare il percorso; successivamente avrà il compito di controllare la corretta sequenza delle fasi, monitorando lo svolgimento del lavoro.

Strumenti

La metodologia utilizzata è di tipo qualitativo e quantitativo e prevede l’utilizzo dei seguenti strumenti di raccolta dati:

questionari standardizzati diretti ad esplorare le variabili relative agli indicatori di benessere organizzativo, ed i gruppi di indicatori funzionali alla comprensione del fenomeno: indicatori del benessere organizzativo: positivi, negativi e di malessere psicofisico;
focus-group (interviste di gruppo) volti ad indagare la qualità relazionale, cioè il rapporto con l’azienda, con i colleghi, con i superiori, e la soddisfazione lavorativa rispetto al ruolo svolto in azienda;
colloqui individuali con figure chiave del management, durante i quali è stata somministrata un’intervista individuale semi-strutturata con lo scopo di studiare le variabili qualitative relative alla soddisfazione lavorativa, alle relazioni interpersonali e al benessere organizzativo.

In seguito alla definizione degli obiettivi e del progetto formativo insieme al management aziendale, verrà studiato il contesto organizzativo attraverso l’impiego degli strumenti di raccolta sopra elencati. I dati raccolti e le variabili osservate saranno analizzati, e verranno formulate ipotesi operative e definiti degli obiettivi.

Rete di vendita

L’ Assessment dedicato alla Rete Agenti rileverà le capacità commerciali di ogni venditore, lo stile personale, le aree critiche e di miglioramento del singolo operatore. Sempre in coerenza con gli obiettivi dell’impresa, è possibile decidere di valorizzare al massimo le differenze fra i singoli venditori, ma anche di creare un preciso stile aziendale, una trattativa di vendita coerente con i valori e l’immagine che l’azienda vuole dare di sé.

Importanza particolare rivestono la questione della percezione della qualità del prodotto, e la capacità dei venditori di ottenere adeguati feedback dal cliente, per poter mappare efficacemente cosa richiede il mercato. Queste competenze, oltre a specifiche tecniche di vendita e di comunicazione efficace, saranno l’argomento dell’intervento Formativo per i commerciali.

In conseguenza dell’Assessment sarà possibile inoltre segmentare la rete per livelli di competenza/efficienza, e procedere eventualmente ad una formazione differenziata per contenuti.

[1] DAFT R., NOE R., Organizational Behavior, Harcourt, 2000