Riorganizzazione interna

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Riorganizzazione interna

 

“…. un’azienda di servizi (trasporti pubblici) stava operando una riorganizzazione interna, con l’obiettivo di sostituire alcuni manager con un team di gestione e coordinamento di tutte le attività aziendali.

In tal modo si evitava di accentrare tutte le funzioni, operatività e responsabilità su alcune persone riducendo il rischio di accentrare il potere e snellendo le decisionie le attività (leadership diffusa).

Le persone del team furono scelte in funzione del ruolo, delle capacità e delle competenze possedute anche se non avevano l’esperienza di gestione e coordinamento richiesta.

Esigenza: creare squadra (coesione, condivisione e collaborazione), fornire formazione, supporto e sostegno sia individualmente sia come team.

Soluzioni e azioni attuate:

1. Assessment

somministrazione di un test ai componenti del team allo scopo di individuare le aree di miglioramento individuali in relazione alla posizione ricoperta e ai compiti del ruolo e restituzione individuale.

2. Team building

semiresidenziale durante un week end allo scopo di creare squadra, stabilire obiettivi aziendali (budget aziendali, di team e individuali) e condividere il percorso stabilito.

3. Incontri con il team – con cadenza quindicinale allo scopo di:

a. Creare squadra.
b. Fornire supporto e sostegno al cambiamento.
c. Individuare, affrontare e risolvere le criticità interne.
d. Definire azioni di miglioramento.
e. Definire e condividere obiettivi.
f.  Definire e condividere l’operatività.
g. Stimolare la collaborazione.
h. Fornire strumenti e chiavi di lettura per gestire le relazioni sia interne che esterne al team.

4. Incontri individuali – con cadenza quindicinale allo scopo di:

a. Individuare criticità e difficoltà soggettive.
b. Fornire supporto e sostegno al cambiamento.
c. Definire azioni di miglioramento.

Risultati ottenuti:

1.    Senso di squadra, condivisione e collaborazione.
2.    Miglioramento delle performance lavorative.
3.    Miglioramento clima interno al team.

Relazioni interne

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Relazioni interne

 

“…. un’azienda nel settore chimico che vende servizi e processi, lamentava forti tensioni tra la Direzione, il Responsabile del laboratorio, il Responsabile di Ricerca e Sviluppo e alcune figure storiche tecnico commerciali molto importanti dal momento che, oltre a possedere il know how tecnico, erano questi ultimi a portare il fatturato dell’azienda.

Le tensioni erano nate da tempo tra la Direzione e le figure tecnico commerciali, solo di recente si erano estese anche ad altre figure inserite da poco tempo.

In breve tali tensioni sono sfociate in un appesantimento del clima aziendale, una riduzione delle vendite, nella mancanza di relazione e comunicazione fra i reparti, diffidenza e senso di sfiducia generalizzata nei confronti della Dirigenza e della proprietà.

In seguito ad un primo incontro con la proprietà definimmo un piano di intervento condividendone metodologia, tempi e obiettivi.

Soluzioni e azioni attuate:

1. Incontri di gruppo con i commerciali, Dirigenza e proprietà e in tempi alterni, i responsabili allo scopo di:

a.    Fare emergere i comportamenti disfunzionali, le criticità e le dinamiche che le hanno generate.
b.    Individuare le possibili soluzioni.
c.    Definire nuove regole e azioni di miglioramento.
d.    Definire e condividere obiettivi di vendita.
e.    Stimolare motivazione e collaborazione.
f.    Fornire strumenti e chiavi di lettura per gestire le relazioni interne.
g.    Definizione di obiettivi condivisi.

2. Supporto alla Direzione allo scopo di:

a.    Definire ed attuare nuove modalità di gestione delle relazioni allo scopo di promuovere e mantenere benessere e salute organizzativa.

Risultati ottenuti:

1.    Graduale eliminazione delle criticità.
2.    Miglioramento delle relazioni e del clima aziendale.
3.    Senso di squadra, condivisione e collaborazione.
4.    Miglioramento clima interno al team.
5.    Aumento della motivazione.
6.    Incremento delle vendite.

© Relazione tra reparti – Psicologiadellavoro.org

 

Selezione e inserimento di nuove figure

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Selezione e inserimento di nuove figure

 

“…. un’azienda commerciale dopo attente valutazioni aveva inserito nuove figure commerciali e figure di coordinamento dall’esterno (Capi area),

Dopo poco tempo iniziarono incomprensioni, tensioni e conflitti proprio nelle aree dove erano avvenuti gli inserimenti.

L’omeostasi socio/organizzativa si era rotta e il conflitto tra gruppi di persone di diversa attitudine, formazione, esperienza e ruolo si è aggravato in conflitto d’interessi, come se il risultato positivo per l’Azienda, non fosse un obbiettivo comune e utile a tutti.

In pochi mesi, le incomprensioni fra i diversi reparti è degenerato fino a atteggiamenti generalizzati di chiusura, diffidenza, maldicenze e boicottaggio.

Le vendite dell’Azienda registrarono un calo consistente già nel primo anno, ci fu un peggioramento del clima aziendale  e l’aumento del turn over. Questi  furono solo alcuni dei sintomi di un aumento del disagio lavorativo.

Il nostro intervento ha messo in atto le seguenti azioni:

1. Assessment

Somministrazione di un test ai componenti del team allo scopo di individuare le aree di miglioramento individuali in relazione alla posizione ricoperta e ai compiti del ruolo e restituzione individuale.

2. Incontri individuali allo scopo di:

a. Gestire e superare le criticità soggettive emerse dall’assessment.
b. Definire azioni di miglioramento.
c. Fornire strumenti, supporto e sostegno.

3. Incontri con il gruppo di commerciale ed il relativo area manager allo scopo di:

a. Creare squadra.
b. Definire azioni di miglioramento.
c. Definire e condividere obiettivi di vendita.
d. Stimolare motivazione e collaborazione.
e. Fornire strumenti e chiavi di lettura per gestire le relazioni interne.

4. Supporto alla Direzione allo scopo di:

a. Stabilire se vi fossero i presupposti per mantenere le persone inserite.

E ha permesso di ottenere i seguenti risultati:

1.    Aumento della motivazione.
2.    Senso di squadra, condivisione e collaborazione.
3.    Miglioramento clima interno al team.
4.    Incremento delle vendite.

 

© Relazione tra reparti – Psicologiadellavoro.org

Relazione tra reparti

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Relazione tra reparti

 

“  …la divisione Italiana di un’Azienda Multinazionale, che progetta e vende macchine per l’industria, lamentava difficoltà nel coordinare il lavoro tra alcuni reparti dell’organizzazione. Gli Agenti venditori, pur efficaci nella loro azione commerciale, trascuravano spesso le procedure burocratiche, compilavano male i documenti…  mettendo così in difficoltà i colleghi Amministrativo-Gestionali, che se ne lamentavano continuamente.  Il reparto tecnico – gli Ingegneri progettisti – si vedevano trascurati dalla Direzione Aziendale a favore dei Commerciali, i quali procurando grossi contratti venivano dai Manager portati ad esempio come artefici del successo aziendale. Quando poi il migliore dei venditori fu promosso A.D. della divisione, si trovò a coordinare tutti gli altri, compresi gli Ingegneri che già percepivano il proprio lavoro come sottovalutato, in un clima pesante e con una leadership non riconosciuta.“

Si erano creati gli stereotipi del Tecnico, preparato ma noioso e intrattabile, del Commerciale, bravo nelle relazioni ma inaffidabile e approssimativo, e dell’addetto di Amministrazione-Gestione, preoccupato solo di controllare l’esattezza dei documenti e far quadrare i conti, incapace di cogliere altrui bisogni di maggior flessibilità.

Il conflitto tra persone di diversa attitudine, formazione, esperienza e ruolo era diventato conflitto d’interessi. Come se il risultato positivo per l’Azienda, non fosse un obbiettivo comune e utile a tutti.

In pochi mesi, le incomprensioni fra i diversi reparti divennero chiusura, diffidenza, invidia, maldicenze, boicottaggio. Si moltiplicarono gli errori, procedure che richiedevano collaborazione e fiducia reciproca divennero impossibili da portare a termine, e i tempi di realizzazione dei progetti si allungarono. Il risultato economico dell’Azienda registrò un calo del 30% in un anno e mezzo. Alcuni contrasti personali degenerarono, due persone chiesero il trasferimento in altra unità operativa. Per alcuni mesi persino le assenze per malattia aumentarono sensibilmente” .

Un colloquio tra due nostri Consulenti e i Responsabili di Reparti e H.R., seguito da un Assessment sul personale, ha evidenziato diverse criticità e consentito di concordare due interventi Formativi, appositamente costruiti su precisi obbiettivi, e poi erogati al Personale Dipendente e ai Managers di Reparti e Risorse Umane.

Abbiamo riscontrato molta curiosità, e disponibilità da parte di quasi tutti. Chiedendo loro di mettersi in gioco (a volte letteralmente) abbiamo “mescolato le carte” e portato i partecipanti a considerare anche il punto di vista dell’altro.  Attraverso l’utilizzo di  esercitazioni pratiche abbiamo portato in aula tecniche efficaci di comportamento, e suggerito come prevenire e risolvere i conflitti fornendo sia strumenti di riflessione  che  di applicazione.  Il nostro operato si è focalizzato sul miglioramento del benessere psicologico quale presupposto di una maggiore produttività del personale con conseguente implementazione del fatturato aziendale. In ultimo migliorando la comunicazione, a tutti i livelli, abbiamo ottenuto un clima aziendale sereno ed una nuova capacità di collaborare – facendo squadra – agli obbiettivi comuni a tutti: il benessere psicologico e il risultato economico dell’Azienda.

Grazie al Follow-Up, tornati in Azienda a distanza di tempo, abbiamo verificato che il nuovo approccio relazionale si è stabilizzato nei comportamenti delle persone, ed è da queste percepito come utile anche nella vita privata.

 

© Relazione tra reparti – Psicologiadellavoro.org