Abraham Maslow e la piramide dei bisogni

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Abraham Maslow e la piramide dei bisogni

“ Quando parliamo dei bisogni degli esseri umani, parliamo dell’essenza della loro vita” (Motivazione e Personalità, 1954).

E’ noto per aver ideato una gerarchia dei bisogni umani, la cosiddetta piramide di Maslow.

Nel 1954 pubblicò “Motivazione e personalità”, dove espose la teoria di una gerarchia di motivazioni che muove dalle più basse (originate da bisogni primari – fisiologici) a quelle più alte (volte alla piena realizzazione del proprio potenziale umano – autorealizzazione).

Bisogni e motivazioni hanno lo stesso significato e si strutturano in gradi, connessi in una gerarchia di prepotenza relativa; il passaggio ad uno stadio superiore può avvenire solo dopo la soddisfazione dei bisogni di grado inferiore.

Egli sostiene che la base di partenza per lo studio dell’individuo è la considerazione di esso come globalità di bisogni. Maslow sostiene che saper riconoscere i bisogni dell’individuo favorisce un’assistenza centrata sulla persona. Ogni individuo è unico e irripetibile, invece, i bisogni sono comuni a tutti, si condividono, si accomunano e fanno vivere meglio se vengono soddisfatti. Maslow suddivide i bisogni in “fondamentali” e “superiori” ritenendo quest’ultimi quelli psicologici e spirituali. Di fatto però la non soddisfazione dei bisogni fondamentali, definiti anche elementari, porta alla non soddisfazione di quelli superiori.

Le teorie di Maslow permettono di porsi in una condizione di autocritica analizzando la personale capacità di soddisfare quelli che sono i propri bisogni e in base a questi saper comprendere quelli che sono i bisogni dell’altro.

Per Maslow, una volta che un individuo percepisce un bisogno, pone in essere gli strumenti ritenuti più adatti a soddisfarlo.

Secondo questa teoria i bisogni percepiti dall’individuo sono raggruppabili in cinque diverse categorie e sono organizzati secondo una precisa gerarchia.

Partendo dalla base troviamo i bisogni fisiologici (fame, sete, riposo, riparo), quelli legati alla sopravvivenza dell’uomo.

Seguono poi i bisogni di sicurezza legati al desiderio di protezione e di tranquillità.Tra questi il senso di sicurezza fisica, garantita dalle norme che tutelano la salute e l’incolumità dei lavoratori, come  ad esempio il bisogno di stabilità del lavoro, il bisogno di assistenza di fronte alle malattie e gli infortuni.

Un gradino più sopra si trovano i bisogni sociali, quali il senso di appartenenza ad un gruppo, il bisogno di accettazione, di riceve amicizia ed affetto. Salendo ancora Maslow colloca i bisogni di stima, intendendoli sia da parte degli altri sia nel senso di autostima.

Infine, all’ultimo gradino, troviamo i bisogni di autorealizzazione legati al desiderio di “voler essere” in base alle proprie capacità ed aspirazioni.

Figura: La piramide dei bisogni di Maslow.

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli

 

Le teorie psicologiche del bisogno

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Le teorie psicologiche del bisogno

Si ritiene a questo punto importante fornire alcuni contributi che, pur allargando la prospettiva di analisi dal punto di vista disciplinare, consentono di delineare un quadro più completo del fenomeno motivazionale all’interno dell’ottica da cui si è partiti, quella del marketing interno. Verranno pertanto passate in rassegna le più importanti teorie psicologiche utilizzate classicamente dal marketing per comprendere le motivazioni di fenomeni come l’acquisto, il consumo, la preferenza, etc. La loro trattazione servirà a capire, con i dovuti adattamenti, quali sono gli elementi che caratterizzano le motivazioni del cliente interno verso il prodotto “azienda”, o verso il “consumo” di lavoro. Le teorie psicologiche centrate sulla soddisfazione dei bisogni colgono in parte questi aspetti.

Si deve alle Teorie pulsionali e a quelle psico-analitiche di Freud l’aver individuato nei processi di regolazione emozionale, tipici dell’uomo, la spiegazione della motivazione umana. A questo fine viene fatta una importante distinzione fra motivazioni (o bisogni) consce e motivazioni inconsce. Secondo Freud, infatti, ogni comportamento è motivato, anche se il soggetto non ne è sempre consapevole. La teoria freudiana, inoltre, individua nella ricerca dell’equilibrio delle energie pulsionali il motore primo dell’agire umano. Ogni soggetto, quindi, entrando in contatto con l’ambiente, percepisce, attraverso delle pulsioni, dei bisogni istintivi di tipo biologico (ovvero il famoso stato dell’ IO), che spesso non possono essere soddisfatti in modo socialmente accettabile. Esiste invece un modello etico di comportamento mediamente accettato (che Freud chiama ID), per cui il soggetto ricerca mezzi più sottili per ottenere il soddisfacimento sperato, reprimendo in parte l’istinto originario, ciò che però è causa di tensioni interiori e frustrazioni.  In definitiva Freud insegna che non sempre l’individuo é in grado di identificare quali siano le reali motivazioni che lo spingono a percepire un certo bisogno e ad agire conseguentemente per la sua soddisfazione, essendo infatti le azioni la risultante di un comportamento complesso, ossia di un’elaborazione interiore derivante dal bilanciamento di istinti primordiali e socialmente accettabili (SUPER-IO). È questo un elemento di collegamento con la teoria di McClelland, in cui la motivazione alla riuscita risultava dall’incontro di un bisogno di potere e un bisogno di aderenza al contesto sociale. A livello manageriale, quindi, il problema che bisogna porsi non è tanto quello di capire il perché di certi comportamenti del lavoratore. E’ necessario invece essere coscienti che qualora si cerca di orientare il lavoratore verso determinati comportamenti o modi di essere, affinché ciò avvenga, si devono fornire delle “razionalizzazioni” socialmente o eticamente accettabili, in termini di comportamenti, per raggiungere i fini richiesti. Potrebbe così non essere molto efficace convincere un lavoratore a fare dello straordinario, promettendo una maggiore tolleranza ad esempio sull’orario di entrata, se egli è inserito in un contesto in cui si rispettano rigorosamente gli orari di lavoro, la puntualità è un valore molto forte e chi fa dello straordinario viene tacciato come “servilista”. Oppure, facendo leva su un presunto bisogno di realizzazione, promettere un nuovo ruolo con maggiori responsabilità, in un’altra filiale dell’azienda, se questo viene socialmente ritenuto un sorta di “allontanamento” dal centro di comando.

La teoria freudiana fornisce uno schema di massima per comprendere le modalità di interazione tra il soggetto e l’ambiente sociale in cui è inserito. Le motivazioni primarie che Freud considera sono molto limitate, essendo semplicemente di natura pulsionale, dando una visione molto riduttiva dell’attitudine cosciente-razionale dell’individuo e del suo riconosciuto bisogno di “autoporsi”. Altri orientamenti di matrice Cognitivista permettono invece di analizzare i meccanismi individuali di partecipazione attiva alla costruzione della realtà e quindi anche dell’esperienza lavorativa. Pertanto una visione di questo tipo prende anche il nome di Costruttivismo. Tali orientamenti esaltano la componente consapevole della motivazione umana, avendo come oggetto di studio i meccanismi interni di regolazione che presiedono alla ricerca, all’elaborazione ed alla generazione di informazioni e significati utili al raggiungimento di determinati scopi (cioè la cognizione) e alla soddisfazione di bisogni.

Fra le teorie che abbracciano questi intendimenti spiccano innanzitutto le Teorie del Risveglio, più note come Arousal theory. Queste teorie ritengono infatti che la motivazione è sostenuta non solo da un bisogno di mantenere una situazione di quiete, ma anche da un bisogno di romperla e di ripristinarla nuovamente. Diversamente dalle teorie pulsionali, secondo le teorie dell’arousal il cervello non è fisiologicamente inerte e la sua attività naturale consiste in un processo di motivazione autogenerata. La motivazione è vista come un’energia che origina da un conflitto e viene liberata nel momento in cui il conflitto viene risolto, ossia quando gli obiettivi vengono raggiunti. La demotivazione è invece intesa come la risoluzione del conflitto, uno stato di distensione e rilassatezza del sistema, cosa che non può durare mai troppo tempo. Ogni volta che viene soddisfatto un obiettivo si crea un altro conflitto che pone di nuovo in tensione il sistema e conduce al desiderio di liberare l’energia e di eseguire l’azione, quindi alla motivazione. In definitiva, i comportamenti motivati sono generati da una rottura dell’equilibrio omeostatico, che permette di raggiungere i livelli di attivazione ottimali  per innescare gli schemi di azione, favorendo buoneprestazioni comportamentali e la soddisfazione dei bisogni. Le teorie dell’arousal hanno sottolineato come il benessere individuale, unico motore delle motivazioni, proviene allo stesso modo da due fonti: il piacere inerente alla riduzione delle tensioni e orientato al confort, ed il piacere provocato dagli stimoli che combattono la noia grazie a fattori (antiomeostatici) quali la novità, il cambiamento, l’incertezza, il rischio etc. In ambito manageriale questi concetti possono avere una duplice chiave di lettura. Innanzitutto dalle teorie dell’arousal discende che la mansione di un lavoratore, affinché fornisca un livello di motivazione adeguato, ovvero non troppo destabilizzante, deve avere entrambe le caratteristiche: il confort e la novità. In secondo luogo le modalità di incentivazione e i sistemi retributivi devono tenere conto di ambedue i bisogni. Lo stipendio, per esempio, dovrebbe prevedere una base costante, per soddisfare il bisogno di confort del lavoratore, ed una base variabile, correlata alle performance, per soddisfare il bisogno di rischio .

Altre teorie costruttiviste, focalizzate invece su come le caratteristiche della personalità influenzano i processi motivazionali, sono le teorie della Gestalt (letteralmente “forma”) che partono dall’assunto secondo cui l’essere umano va inteso come un sistema aperto nei confronti del suo ambiente. La strutturazione della personalità è quindi funzione di fattori individuali (lo “spazio vitale”) e ambientali (“la zona di frontiera”). Il maggiore rappresentante di questa corrente fu Lewin con la sua Teoria del Campo Psicologico. L’ambiente psicologico va pertanto distinto da quello reale perché corrisponde alla rappresentazione soggettiva che l’individuo ha degli eventi esterni. Il concetto di “campo” è il costrutto fondamentale. Per campo si intende tutto ciò che è presente nel soggetto in un dato momento e che ne determina l’azione, il sentire, il conoscere, il modo di pensare e di utilizzare la passata esperienza. Il campo si costruisce dinamicamente attraverso un sistema di “valenze”, cioè di forze di attrazione e repulsione, il cui segno e la cui intensità dipendono direttamente dallo stato dei bisogni di un certo individuo ad un momento dato. L’incidenza dei bisogni sulla condotta va analizzata nella varietà di situazioni dell’ambiente psicologico, attraverso un principio di contemporaneità secondo il quale ogni comportamento, e ogni mutamento nel campo psicologico, dipendono solo dalla configurazione del campo in quel dato momento.

In definitiva, Lewin dà origine ad un nuovo modello esplicativo della motivazione umana, facendola derivare dallo stato di tensione interna e di rappresentazione mentale che spinge verso la realizzazione di un proposito (approccio fenomenologico). Egli, cioè, si focalizza sulle strutture di comportamento e di pensiero risultanti dall’interiorizzazione progressiva delle azioni, di cui però il soggetto stesso non facilmente prende coscienza. Essendo quindi difficile risalire al campo psicologico di un lavoratore, non se ne potrà dedurne il comportamento, e, viceversa, dall’osservazione del comportamento non sarà agevole dedurre l’insieme delle proprietà del campo. Da queste considerazioni risulta chiaro il limite applicativo delle teorie della Gestalt, che comunque conserva la sua validità in alcuni ambiti. Oltre al diffuso impiego che ne è stato fatto nella comunicazione pubblicitaria, hanno infatti introdotto una visione del lavoratore come uno “stratega motivato” il quale sceglie di volta in volta una gamma di strategie cognitive (configurazioni) a sua disposizione, che meglio risponde ai suoi scopi dettati da motivazioni e necessità .

Su altre problematiche di natura percettiva si inserisce l’analisi che della motivazione fa la Teoria della Dissonanza Cognitiva. Questa teoria fu sviluppata da Festinger, il quale asserisce che quando esiste una discrepanza fra le credenze e le azioni di un soggetto, questi agirà per risolvere i conflitti che possono derivare da tali discrepanze . Ciò avviene tramite un processo di “astrazione selettiva” da parte del soggetto, una sorta di cancellazione di parti dell’esperienza per focalizzare l’attenzione su ciò che sembra confermare il suo modello del mondo. A questo segue un processo di “inferenza arbitraria”, cioè una conclusione totalmente soggettiva, un presupposto, un postulato che viene dato per scontato e che può servire a mantenere la coerenza con sé stessi eliminando in tal modo il disagio. Ad esempio, un inaspettato risultato positivo, a fronte di una radicata convinzione di non riuscire, invece di produrre uno stato di benessere, può provocare disfunzioni percettive al lavoratore e ridurre la sua motivazione, poiché sente che “i conti non tornano” e pertanto vive, paradossalmente, una situazione di disagio. In altre parole la motivazione dipende anche dal bisogno di coerenza rilevabile nella maggior parte dei soggetti. Se un soggetto, ad esempio, investe molte energie sul lavoro, ma il suo impegno non viene adeguatamente valorizzato, nasconderà sicuramente delle intenzioni di cambiamento latenti finalizzate a mantenere il suo approccio “professionale” al lavoro. Mediterà di andar via o si impegnerà in progetti che, seppur meno coinvolgenti, non gli faranno correre il rischio di ritenere vano il suo sforzo. Allo stesso modo, se si propone ad un soggetto un ruolo che non lo soddisfa o che ritiene dequalificante, potrebbe stranamente svolgerlo al meglio ed essere motivato ad apprendere il più possibile, soprattutto in modo autonomo, così da evitare i colleghi (anche per un semplice suggerimento), per non correre il rischio di dover parlare del suo lavoro e confrontarsi, deprimendo così, tuttavia, le sue capacità relazionali. L’implicazione della teoria di Festinger è che qualora sia possibile creare un appropriato ammontare di disequilibrio, questo porterà a cambiamenti nei modelli di pensiero dell’individuo, che a loro volta porteranno all’azione e a modifiche comportamentali. Spesso, infatti, può essere utile cercare delle aree di conflitto nel soggetto al fine di creare uno stato di “ansia” o di necessità di soluzione. Per far ciò bisogna far emergere nel soggetto che non aderisce al comportamento richiesto, quella dissonanza che si instaura tra la sua scelta e le possibili utilità che egli, non effettuando la scelta proposta, ha rifiutato. Va da sé che deve trattarsi di un comportamento non problematico, ovvero non deve violare nessun principio o valore della persona, e inoltre bisogna fornirgli dei meccanismi per eliminare la dissonanza in modo definitivo, una volta attivato il comportamento.

Un altro bisogno psicologicamente determinante ai fini della motivazione, è quello di individuare la causa che controlla il destino del soggetto: il locus of control. Questo concetto, elaborato da  Rotter , è una dimensione della personalità che riguarda l’attribuzione al sé o meno di risultati ed effetti del proprio agire, la percezione di auto efficacia derivante dal percepirsi come persona capace di scegliere e mettere in atto, di fronte a certe situazioni, i comportamenti più adeguati tra quelli disponibili. Dal punto di vista attribuzionale, il locus of control ha effetti su quella dimensione della motivazione che precedentemente è stata definita come “tendenza al successo”. Caratteristica della tendenza al successo è infatti l’attribuzione del successo all’impegno e alle buone capacità personali (cause personali), e dell’insuccesso a un impegno insufficiente o inadeguato. Rotter, integrando la sua teoria con quella attribuzionista di Weiner, sviluppa la metafora dell’ ”uomo pedina” (vittima di cause sovrastanti e caratterizzato da locus of control esterno) e quella dell’ ”uomo agente” (che assume su di sé anche avvenimenti non riconducibili alla sua sfera di responsabilità e caratterizzato da un locus of control interno). Tra questi due poli si rilevano infiniti gradi intermedi. Nell’attribuire le determinanti del successo o dell’insuccesso, il lavoratore solitamente distingue fra cause interne ed esterne, stabili o instabili, controllabili o non. È quindi una dimensione fondamentale, una volta compreso come agisce nel lavoratore, per orientare in modo corretto le azioni tese allo sviluppo della motivazione. Ad esempio, elevati gradi di formalizzazione dovuti a un forte controllo interno e all’impiego di regole, direttive, procedure, ordini di servizio, possono essere molto frustranti per lavoratori con un forte locus of control interno. Questi, infatti, hanno una maggiore indipendenza, capacità di adattamento e di gestire lo stress, mostrano la necessità di partecipare alle decisioni e controllare l’ambiente esterno. Il risultato sarebbe pertanto una  reazione di ostilità che culminerebbe probabilmente nell’abbandono dell’organizzazione. Viceversa, coloro che hanno un forte locus of control esterno, possono invece reagire negativamente nei confronti di un’eccessiva destrutturazione e mancanza di guida, in presenza di delega sugli obiettivi, attività per progetto e azioni tese al coinvolgimento organizzativo. Possono quindi porre resistenza ai tentativi di arricchimento della mansione e aumento dell’autonomia decisionale.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il concetto di bisogno di Maslow

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Il concetto di bisogno: Maslow e le rielaborazioni successive

 

Probabilmente la più conosciuta teoria motivazionale centrata sui bisogni è quella della Piramide dei bisogni elaborata da Maslow , il quale ha fornito una categorizzazione delle principali necessità umane, ponendole all’interno di una struttura gerarchica, dai bisogni più immaturi e primitivi, a quelli più maturi e caratteristici di civiltà evolute. Egli asserisce che gli individui soddisfano i loro bisogni in senso ascendente e che i bisogni di ogni livello devono essere soddisfatti, quantomeno parzialmente, affinché i bisogni di livello superiore possano manifestarsi.

L’ordine gerarchico di questi bisogni stabilisce anche l’ordine di priorità nella loro soddisfazione: l’implicazione pratica di questa concezione è che un dato elemento può servire a motivare un individuo soltanto se riesce a soddisfare il livello ancora insoddisfatto nella gerarchia dei bisogni individuali .

 Un aspetto importante sottolineato da Maslow è che il soddisfacimento di un bisogno, rende poco sensibile una persona ad ulteriori stimoli di quel tipo e lo porta, anzi, a cercare di soddisfare bisogni di livello più alto.

Ciò indica la necessità di modulare lo stile di management e la definizione degli obiettivi e degli incentivi, in base al livello di soddisfacimento dei bisogni della persona considerata in quella data fase storica. All’analisi di Maslow bisogna accreditare il cambiamento di rotta innescato dall’avvento della psicologia umanistica, istituzionalizzata da Maslow attraverso la fondazione nel 1962 dell’American Association for Humanistic Psychology, la quale più che una teoria sistematica della personalità umana appare più come un insieme di orientamenti. L’elemento  comune di tali orientamenti è l’aver accentuato la “tendenza attualizzante” di ogni soggetto, intesa come capacità del lavoratore di tutelare la propria sopravvivenza, attraverso il soddisfacimento dei bisogni primari, e promuovere il proprio sviluppo, soddisfacendo i bisogni di ordine superiore. Nell’analisi di Maslow è infatti insito il concetto di “cambiamento evolutivo”.

I tentativi di rivedere in modo più approfondito e critico la teoria di Maslow, viziata però da un’eccessiva semplificazione, nonché le successive rielaborazioni, per quanto più affinate e realistiche, non possono non condividere alcune incongruenze sostanziali con l’analisi maslowiana, essendo una sua promanazione o al massimo un tentativo di sintetizzazione.

In primo luogo, da un punto di vista manageriale, vanno rilevati possibili elementi di contrasto fra il processo evolutivo del lavoratore e quello del contesto aziendale in cui è inserito. La pianificazione strategica, che si muove in un’ottica di lungo termine, non può non tener conto della necessaria aderenza tra la tecnologia impiegata e la struttura organizzativa. Affinché ciò si verifichi occorre che ci siano condizioni standard o comunque comportamenti prevedibili in risposta ad improvvise richieste di cambiamento.

Tuttavia il progresso psicologico dell’uomo è diretto a raggiungere condizioni organizzative di autonomia ed indipendenza, in cui si possa esercitare il controllo della propria sfera di influenza. Bisogna pertanto tener conto che esiste un conflitto di base tra l’accrescimento psicologico, i bisogni dell’uomo e le esigenze dell’organizzazione. Questo aspetto è quindi uno degli anelli mancanti della teoria maslowiana. Il modello di Maslow si presta inoltre a diverse altre critiche. Innanzitutto è fortemente centrato sul meccanismo di autodeterminazione dell’individuo, facendo risalire le spinte motivazionali esclusivamente a fattori interni. Viene così ignorato un principio base universalmente riconosciuto non solo dagli psicologi: per capire a fondo il comportamento, non si può prescindere dal fatto che esso risulta essere la determinante dell’interazione tra l’individuo, con le sue peculiarità e suoi schemi mentali, e le caratteristiche ambientali. Inoltre non è detto che le persone soddisfino i loro bisogni, soprattutto quelli di livello più alto, attraverso la propria mansione o occupazione. Ciò potrebbe infatti avvenire attraverso un hobby, o tramite l’iscrizione a un club, o ancora finalizzando un proprio progetto personale, etc. Un manager che volesse utilizzare il modello della gerarchia dei bisogni, dovrebbe quindi essere un abile psicologo, o comunque raccogliere informazioni su tutte le aree dell’esistenza in cui la gente ricerca il soddisfacimento dei bisogni a vari livelli, e ciò è ovviamente improponibile.

Un altro aspetto sicuramente criticabile è la rigidità dello schema che spiega il comportamento dell’individuo. Maslow ipotizza infatti che lo sviluppo professionale dell’individuo avviene in un percorso di soddisfazione dei bisogni, secondo un iter a senso unico ascendente e per di più graduale. Di conseguenza non prende in considerazione la possibilità che inizialmente, il soggetto, si trovi in una posizione differente da quella in cui ha la necessità di soddisfare i bisogni esistenziali. Inoltre il soggetto può mettere in atto comportamenti finalizzati alla soddisfazione di bisogni seguendo un percorso diverso da quello ascendente. Ancora, non è detto che una persona permanga sempre allo stesso livello fintantoché il relativo bisogno non venga soddisfatto. Allo stesso modo non è detto che un soggetto sia motivato dalla soddisfazione esclusiva di un unico tipo di bisogno. E anche quando si tenda alla soddisfazione di un unico tipo di bisogno, ciò può essere il risultato di svariate motivazioni, anche conflittuali tra loro. Quindi, se è vero che alcuni bisogni sono percepiti come più “imperiosi” di altri (un uomo che debba dedicare la maggior parte del tempo a procurarsi cibo e acqua non si darà molto da fare per scrivere musica o leggere un libro), è altrettanto vero, tuttavia, che la motivazione ad autorealizzarsi possa in alcuni casi avere temporaneamente il sopravvento sulle necessità primarie dell’individuo, come ad esempio, il dormire. Basti pensare a un lavoratore che pur di conquistare un avanzamento di carriera lavora come un forsennato, isolandosi e non avendo nessun tipo di relazione sociale, pur in presenza di esplicita disapprovazione da parte dei colleghi.

In base a tali critiche si deduce che lo schema di analisi della motivazione di un individuo, deve sì focalizzarsi sulla necessaria soddisfazione delle varie  categorie di bisogni identificate da Maslow (per la verità un po’ generiche), ma non può avere a priori una struttura gerarchica, ne evidenziare una dinamica prevedibile. Queste semplici considerazioni, facilmente desumibili dall’osservazione del mutevole comportamento umano, riducono drasticamente la portata dell’approccio di Maslow, sia in termini di valore predittivo, sia a livello applicativo. Inoltre egli non ha fornito dei riferimenti empirici che consentissero di definire operativamente i vari bisogni attraverso concetti concreti. Senza considerare, poi, che la teoria è difficile da mettere in pratica, dal momento che non offre precisi strumenti manageriali di leverage  sui dipendenti, anche perché lo stesso bisogno, a seconda del soggetto, può essere soddisfatto in maniera diversa. Ad esempio, il bisogno di stima per uno può essere efficacemente soddisfatto con un riconoscimento formale, per un altro con un avanzamento di carriera, per un altro ancora con apprezzamenti informali, o benefit e così via.

Su queste evidenze, si basò la successiva modificazione della teoria maslowiana adopera di Alderfer , attraverso la sua nota Teoria E.R.C., in cui accorpa i cinque livelli di bisogno in tre livelli definiti “esistenziali”, “relazionali” e “di crescita”. I primi racchiudono i bisogni fisiologici e di sicurezza, i secondi quelli sociali o di appartenenza, i bisogni di crescita, infine, includono quelli di stima e di autorealizzazione. Ad una prima osservazione questo schema sembra non più che un semplice tentativo di raggruppare le categorie dei bisogni di Maslow, in categorie più generali e omnicomprensive. In realtà, l’innovazione principale risiede nell’idea di “continuum” tra i diversi livelli, in contrapposizione alla gerarchia maslowiana, basata su un meccanismo di soddisfazione-progressione, al quale Alderfer integra un meccanismo di frustrazione-regressione, che l’idea di scala o di piramide già implicitamente conteneva. In altre parole la teoria E.R.C. riconosce che l’ordine di importanza delle tre categorie può variare da persona a persona. In conclusione, lo schema teorico di Alderfer comprende un concetto molto importante, utile soprattutto nella comprensione di una situazione lavorativa come quella attuale, caratterizzata da elevata flessibilità, instabilità ed indeterminatezza; il fatto cioè che da uno stato ci si può spostare verso qualsiasi altro non necessariamente nel verso indicato da Maslow ed in modo continuo.

Come precedentemente accennato, l’intuizione di Maslow, relativa alla compresenza di fattori di base e fattori realmente motivanti, ha ispirato una rielaborazione nota come teoria dei Fattori Duali, ad opera di Herzberg , il quale effettuò un’indagine su 200 contabili ed assistenti tecnici negli Stati Uniti . L’analisi complessiva dei dati raccolti indicò che i fattori che maggiormente contribuivano a generare soddisfazione, chiamati da Herzberg “fattori motivanti”, erano quelli inerenti al compito lavorativo in se stesso, mentre i fattori di insoddisfazione, chiamati “fattori igienici”, si collegavano al contesto ambientale del lavoro ed alla sua retribuzione. Questa teoria sfida quindi una convinzione radicata sul modo in cui il livello di soddisfazione influenza il livello di motivazione e la prestazione. Secondo questa erronea convinzione, infatti, se una persona è insoddisfatta di qualche aspetto del proprio lavoro (ad esempio la retribuzione), si deve modificare tale aspetto (ad esempio tramite un aumento) per accrescere il livello di soddisfazione, e quindi anche di motivazione e prestazione.

Accade spesso, infatti, che vengano adottati interventi finalizzati a migliorare il clima interno come ad esempio il miglioramento dell’ergonomia e dell’insonorizzazione degli uffici, la razionalizzazione della turnistica e del piano ferie, o addirittura sforzi economici come gli aumenti retributivi, senza ottenere alcun effetto in termini di motivazione. Ciò accade in quanto le politiche di cui sopra agiscono su elementi non insoddisfattori, che influiscono sulla qualità della vita ma hanno scarsi effetti e per di più di breve durata. Herzberg, invece, dimostra che tutto ciò che riguarda l’ambiente del lavoro non può produrre una effettiva soddisfazione; i relativi miglioramenti possono portare solo ad una diminuzione dell’insoddisfazione, che non si tradurrà nella comparsa di una soddisfazione positiva.

Per avere una soddisfazione positiva occorre agire su altri fattori riguardanti la natura stessa del lavoro e le motivazioni soggettive del lavoratore nell’eseguirlo. Soddisfazione ed insoddisfazione non sono dunque valori positivi e negativi posti su un’unica dimensione, cioè non sono l’una l’opposto dell’altra, ma danno luogo a due dimensioni distinte che si muovono su due piani paralleli.

In definitiva, i fattori igienici creano insoddisfazione o malcontento se sono assenti, ma, se sono presenti, riducono il livello di insoddisfazione senza con  ciò aumentare il livello di motivazione. Questi fattori servono quindi ad accertarsi se un dipendente è soddisfatto, incoraggiando, quando presenti, la permanenza all’interno dell’organizzazione . I fattori motivanti, invece, migliorano effettivamente la prestazione poiché modificano la natura stessa del lavoro, rendendolo maggiormente stimolante e intrinsecamente gratificante. Questi elementi appagano dei bisogni superiori e portano la persona ad una maggiore produttività . La loro assenza non crea insoddisfazione, ma non consente di fare quel “passo in più” al dipendente in termini di motivazione. Di conseguenza le motivazioni non possono essere trovate che nel lavoro stesso, ossia nella soddisfazione intrinseca al lavoro.

Un ulteriore affinamento dell’analisi dei bisogni si ha con McClelland, il quale introduce una nuova tipologia di bisogno per spiegare il fenomeno motivazionale: il “bisogno di successo”. Per diversi anni, infatti, gli scienziati del comportamento avevano osservato che alcune persone esprimevano un’intensa ambizione verso il successo, un concetto leggermente diverso dalla autorealizzazione maslowiana. Altri soggetti, invece, forse la maggioranza, non sembravano essere interessati, secondo gli studiosi, al successo. Si osservava in particolare che nelle organizzazioni esistono differenze significative tra le prestazioni medie e quelle eccellenti, e che quest’ultime non sono caratterizzate solo da maggiori conoscenze, ma hanno notevole rilevanza le caratteristiche individuali quali motivazione e persistenza nel perseguire in modo determinante il successo. Questo fenomeno ha affascinato McClelland tanto che per oltre venti anni lui e i suoi colleghi dell’Università di Harvard hanno analizzato l’ambizione al successo. Anche Atkinson analizza la dimensione del successo elaborando una teoria  secondo cui la motivazione nasce dall’esigenza di misurare le proprie abilità attraverso il raggiungimento di successi in attività valutate come importanti. Essa riprende, come si vedrà nel prossimo paragrafo, il concetto di conflitto introdotto da Lewin, aggiungendo una nuova componente che è quella emotiva.Secondo Atkinson, infatti, la motivazione dipende da due componenti o tendenze motivazionali contrapposte, speculari e potenzialmente conflittuali: ossia la tendenza al successo, definita anche come speranza di riuscita, ed una tendenza ad evitare il fallimento, definita altrimenti come paura dell’insuccesso. Di conseguenza, l’inclinazione di ciascuno al conseguimento delle proprie mete, rende stimolanti compiti proporzionati alle proprie risorse, non troppo difficili, perché produrrebbero rinunce, non troppo facili perché non stimolanti. Mentre la tendenza al successo porta a volere affrontare i compiti e quindi alla motivazione, la tendenza a evitare il fallimento porta ad un atteggiamento di ritiro o fuga nei confronti delle situazioni, alla poca persistenza, alla noia ed al disinteresse e quindi alla demotivazione .

Tornando a McClelland, egli dimostra stretti legami di correlazione tra motivazione al successo e rendimento. Tale correlazione si può spiegare tramite i processi di autostima, derivanti da esperienze pregresse positive di realizzazione e successo. Questo tipo di relazione ha natura circolare :

Viene quindi presa in considerazione la dimensione affettiva della motivazione, caratterizzata da una reazionedi anticipazione della finalità e basata su associazioni di piacere e dolore stabilitesi in passato, per cui l’individuo è disposto a compiere uno sforzo per raggiungere o evitare un particolare stato. Ogni persona presenta uno di questi motivi che McClelland raggruppa in tre grandi categorie:

    • Bisogno di potere (tipico dei politici e dei top manager); riflette il bisogno di imporsi all’attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere.
    • Bisogno di successo (tipico dell’imprenditore); è l’importanza attribuita da una persona alla riuscita di una intenzione, la cui intensità e importanza possono derivare da esperienze positive (ad esempio nella scuola o nei primi lavori) che sono state particolarmente gratificanti tanto da giustificare una continua ricerca del successo (nell’università o in campo professionale).
    • Bisogno di affiliazione (tipico dei giocatori, degli impiegati); questo “motive” è collegato al bisogno di socialità/appartenenza, tipico di Maslow, e cioè al bisogno di interazione sociale e di stabilire, mantenere e promuovere relazioni affettive con altre persone.

In definitiva, McClelland parte dalla “motivazione alla riuscita” e giunge a descrivere tre tipi di motivazioni: a riuscire ed evitare il fallimento; ad affiliarsi e ad evitare l’isolamento; al potere e ad evitare la dipendenza. Anche in questo caso, ad una prima osservazione, la triade dei bisogni sembrerebbe non più che una semplice riaggregazione dei bisogni appartenenti alla scala di Maslow. L’elemento innovativo è l’aver capito che il bisogno di autorealizzarsi, ossia il bisogno di successo, sta in mezzo agli altri due tipi di bisogni, quello di affiliazione e quello di potere. In altre parole la motivazione al successo si declina tra due poli opposti, ossia è mediata da una tendenza individuale che ritiene strumentale, ai fini della riuscita, l’imporsi sugli altri, e da una tendenza sociale che legittima il successo solo nella misura in cui si realizza all’interno di valori condivisi dalla collettività.

Sul piano applicativo, poi, attraverso queste categorie McClelland descrive le principali caratteristiche che un soggetto solitamente esplicita nel lavoro, suggerendo indirettamente come allineare, laddove sia possibile, le necessità dell’individuo ai requisiti della mansione.

Una persona con un alto bisogno di affiliazione, ad esempio, può non gradire del tutto una grande dose di autonomia, poiché ciò potrebbe portarlo ad un relativo isolamento e all’impossibilità di interagire e di condividere obiettivi ed emozioni con i suoi colleghi. Probabilmente la loro collocazione ottimale è all’interno di quei ruoli in cui possono esprimere la loro capacità di stabilire relazioni positive con gli altri e di integrarsi. O ancora quei ruoli in cui è richiesta una certa capacità di coordinarsi con altri soggetti e in cui si ha l’opportunità di sentirsi parte di un team. Il lavoratore con un alto bisogno di potere sarà frustrato e indispettirà probabilmente i suoi colleghi di lavoro, se messo in una posizione che, seppur desiderabile in termini di clima lavorativo, non gli consente l’opportunità di avanzare, o di sentirsi padrone del destino altrui. Soggetti che hanno un alto bisogno di realizzazione saranno soddisfatti col loro lavoro qualora gli si proponga un ruolo in cui sia facilmente evidenziabile il loro contributo ed il loro merito.

Un’altra caratteristica molto importante, da  tenere in considerazione quando si voglia responsabilizzare questa tipologia di collaboratore, è che essi tendono a porsi degli obiettivi moderatamente difficili e potenzialmente realizzabili. Nella biologia questo fenomeno è conosciuto come il “principio del sovraccarico ” e si legittima in quanto nel bisogno di successo è insito parallelamente anche un bisogno di evitare il fallimento, che porta il soggetto a cercare situazioni in cui è probabile raggiungere il successo stesso . D’altra parte, quando il loro successo dipende in parte da altri, la loro attività può essere meno efficace. Spesso, infatti, non capiscono le necessità di affiliazione degli altri e pongono un’enfasi eccessiva sulla produttività, invitando incessantemente i colleghi a focalizzarsi univocamente sul lavoro, finendo con il frustrarli e impedendo di elevare il loro potenziale. I collaboratori orientati al successo, in definitiva, pur essendo molto importanti per la loro funzione di traino, possono non essere adatti per ruoli di responsabilità, coordinamento  o di gestione del gruppo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

L’importanza dei bisogni: il marketing interno

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L’importanza dei bisogni: il marketing interno

 

Sino a qualche anno fa un errore comune, dal punto di vista della gestione manageriale, è stato quello di pensare al marketing come ad una funzione completamente rivolta all’esterno: il mercato. Molto trascurato è stato invece il versante interno.

I nuovi orientamenti di marketing  propongono una visione del prodotto-servizio come un insieme di asset tangibili ed intangibili, o comunque come il risultato di un più ampio processo di creazione del valore.

Va da se che uno degli asset principali che il prodotto-servizio deve contenere è proprio la componente di lavoro, intesa in un’accezione allargata, ossia la dose di entusiasmo, energia, precisione, empatia, conoscenza e passione immessa dal lavoratore.

Parimenti ogni prodotto-servizio dovrebbe incorporare una quota di valore-lavoro, concetto questo da interpretare non da un punto di vista contabile, ne marxianamente inteso, ma come valore del lavoro, ossia insieme di condizioni di lavoro ottimali a determinare l’eccellenza del prodotto-servizio stesso.

Le tendenze pioneristiche del marketing hanno coniato l’espressione di prosumer , per indicare che oggi il cliente dovrebbe essere sempre più partecipe della realizzazione di un bene attraverso l’esplicitazione delle sue esigenze, tanto da dover essere allo stesso tempo consumatore e produttore.

Simmetricamente è possibile affermare che il lavoratore, per meglio comprendere le esigenze del cliente, dovrebbe immedesimarsi egli stesso nella figura dell’utente, fornendo così all’azienda una sorta di testing continuo sull’appropriatezza della configurazione dei benefit che si vogliono offrire al cliente finale (il modello giapponese, come si è visto, insegna).

Il  processo osmotico di valore fra l’azienda e i suoi clienti andrebbe pertanto presidiato su una dimensione globale, che prenda cioè in considerazione non solo i bisogni degli utenti finali del prodotto-servizio, ma anche e soprattutto i bisogni e le motivazioni degli utenti intermedi del prodotto “azienda”. Una volta soddisfatto il cliente interno (lavoratore), si saranno costruite le basi per una efficace soddisfazione del cliente esterno.

Per questi motivi accanto alla tradizionale visione del marketing mix, che prevede l’impiego di quattro leve di marketing (le famose “quattro P”, ossia product, price, place, promotion), si fa sempre più strada una visione a cinque P, in cui l’elemento innovativo è people , ovvero l’attenzione verso le persone.

Oggi si parla quindi di marketing interno, intendendo l’insieme delle attività finalizzate a creare e mantenere una cultura aziendale in cui ogni risorsa umana è al servizio del cliente.

È ormai ampiamente riconosciuto come le Risorse Umane interne all’impresa rivestano un ruolo centrale per ottenere vantaggi nel mercato finale.

Ciò in conseguenza della loro importanza nell’accrescere la soddisfazione del cliente, tramite la valorizzazione delle componenti relazionali dello scambio  e, per tale via, nel contribuire alla creazione di fiducia e fedeltà del cliente esterno, risorsa fondamentale per il successo di un’azienda; ecco perché è importante il marketing interno.

L’internal marketing  mira quindi ad accelerare lo scambio di informazioni e a rendere partecipi i lavoratori, avvalendosi di due fattori: motivazione e coinvolgimento.

Le persone possono così esprimere le proprie considerazioni o raccontare esperienze utili, condividendo le informazioni e proponendo nuove tematiche da approfondire.

Soprattutto nel settore dei servizi, o nelle aree di realizzazione di un prodotto che richiedono l’innesto di servizi aggiunti (quali la logistica, la ricerca dei fornitori, la progettazione, la R&S, gli ordini, la commercializzazione, il post-vendita, etc.) l’idea base del marketing interno è di mettere tutto il personale in grado di dare un contributo al miglioramento del marketing esterno, attraverso una interazione con il cliente che aggiunga valore al prodotto-servizio e l’abbattimento delle barriere interfunzionali.

In tale prospettiva il personale riveste il duplice ruolo di erogatore e fruitore di una prestazione orientata alla massima qualità, in quanto è chiamato a proporre soluzioni sempre nuove. Per raggiungere questo obiettivo, il coinvolgimento del personale nelle strategie aziendali è di vitale importanza.

La disponibilità a condividere le informazioni e la propensione all’interazione sono delle caratteristiche innate nelle persone, pertanto va stimolata la loro espressione con strumenti ad hoc. Il soggetto è chiamato comprendere i vantaggi ottenibili dall’utilizzo di questo strumento e deve sentirsi attore principale in questo processo.

La motivazione di ogni singolo crea così nuovi input costruttivi, portando ad un miglioramento crescente che il collaboratore percepisce essere creato in parte da lui stesso.

In definitiva, l’implementazione di un sistema di marketing interno consente notevoli vantaggi. Innanzitutto riduce drasticamente il time-to-market .

Viene inoltre aumentata la produttività e la collaborazione, dando vita a sinergie, stimolando la manifestazione delle “skill” (qualità personali), di idee nuove e di suggerimenti costruttivi.

Forse l’aspetto più importante è però che un sistema di internal marketing permette il monitoraggio del livello di soddisfazione delle persone verso l’azienda, in quanto è un modo per ascoltare i colleghi e saggiare la condivisione spontanea alle decisioni aziendali, rappresentando una bussola motivazionale per il top management.

L’importanza di un approccio di marketing nella gestione delle risorse interne, suggerisce infine l’analisi dell’oggetto verso cui è tradizionalmente orientato il marketing esterno: il bisogno del cliente.

Come il cliente esterno, anche quello interno ha dei bisogni che devono essere rilevati dal marketing strategico, e successivamente soddisfati attraverso il marketing operativo.

Allo stesso modo dell’approccio classico di marketing, anche in questo caso il problema principale è individuare i valori ricercati dal soggetto che viene in contatto con l’azienda, per poi tradurli in concetti di prodotto (posizione lavorativa) adatti alle sue attese.

Il motivo che spinge alla redazione di questa sezione poggia sulle considerazioni fatte nell’introduzione, riguardanti le recenti tendenze in ambito manageriale rivolte alla soddisfazione delle risorse umane, in conseguenza delle quali è possibile individuare un percorso metodologico di analisi che, come il marketing classico, ponga al centro il consumatore, in questo caso consumatore di occasioni di impiego, cioè il lavoratore.

Quest’approccio, trova tra l’altro una ulteriore giustificazione concettuale dalla tendenza, sempre più riconosciuta in ambito manageriale, dell’impiego di una gestione per processi, il cui punto fondamentale è la relazione del tipo fornitore-cliente tra un soggetto è un alto, tra un’area e un’altra, secondo una logica di reciproco servizio e di soddisfazione dei reciproci bisogni. È quanto si evidenzierà nel prossimo paragrafo.

Generalmente al concetto di bisogno viene comunque attribuita una funzione motivazionale, nel senso che esso viene ritenuto come un’esigenza avvertita da un soggetto, collettivo o individuale, di entrare in possesso di risorse, materiali o immateriali, per conquistare uno stato di maggior benessere o per superare una situazione di malessere. Il concetto di bisogno che così emerge si presta tuttavia a molteplici interpretazioni, tante quanti sono i significati che si attribuiscono al concetto di benessere.

Si prenderà pertanto in considerazione, nei successivi pargrafi, il contributo che i teorici hanno dato nel definire la nozione di benessere in un’ottica di marketing, mettendo in luce la struttura pluridimensionale delle motivazioni alla base dei diversi comportamenti.

Tali teorie sono focalizzate esplicitamente sul contenuto della dimensione motivazionale, dal momento che cercano di sviluppare una comprensione dei bisogni fondamentali dell’uomo, o dei fattori ad essi associati, che determinano le scelte di azione o non-azione nel contesto lavorativo.

L’approccio maggiormente utilizzato è stato quello di compilare un elenco di bisogni descrittivi del fenomeno motivazionale nei suoi molteplici aspetti. Si passeranno pertanto brevemente in rassegna le teorie motivazionali del marketing rivolto al consumatore e quelle della psicologia dell’acquisto, con i dovuti adattamenti, dato che è mutato il soggetto di analisi, e il concetto di bisogno. Tale percorso includerà anche la trattazione della theory of planned behavior di Ajzen, relativamente recente, molto importante nell’interpretazione dei processi decisionali, nella progettazione delle mansioni e nella previsione del comportamento organizzativo.

Concluderà la sezione un altrettanto breve accenno di un approccio alla motivazione molto in voga al momento, pur essendo assolutamente poco diffuso, se non nell’ambiente anglosassone, perchè ancora scarsamente codificato all’interno di un quadro teorico di riferimento, nonostante il suo estremo rilievo di natura pratica: la Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) e le sue nuove tecniche del cambiamento, dello sviluppo personale e della comunicazione.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo