Matrix® – Introduzione

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INTRODUZIONE

 

 

L’analisi e la valutazione dal punto di vista teorico: i concetti fondamentali

L’azienda costituisce per sua natura un sistema dinamico, caratterizzato da continui processi di cambiamento.

Essi possono essere di varia entità ed avvenire a diversi livelli, ma in ogni caso investono e coinvolgono le risorse umane su: contenuti professionali, carichi di lavoro e responsabilità, mentalità, cultura, ruoli organizzativi e professionali.

Per far fronte ai cambiamenti, diventa indispensabile per ogni organizzazione avere un quadro chiaro ed analitico delle risorse umane disponibili e da inserire, in modo da attuare una pianificazione attenta ed efficace in sintonia sia con i cambiamenti organizzativi previsti, sia con le strategie attuali che future.

Pertanto capire se esiste una coerenza tra risorse umane e strategie ed esigenze aziendali, diventa la condizione indispensabile per raggiungere l’obiettivo desiderato. D’altronde costruire strategie che non tengono conto della conoscenza delle risorse umane significa scrivere un “libro dei sogni irrealizzabili” che non ha nessuna rispondenza nel reale.

Le aziende sono, solitamente, molto attente a verificare che i propri piani di sviluppo siano in sintonia con le realtà tecnologiche e finanziarie, ma tendono, spesso, a sottostimare l’importanza di conoscere le risorse umane, lasciando al caso l’adeguamento di queste ultime alle strategie future.  I costi economici di questo modo di operare, per l’azienda e psicologici per l’individuo, possono risultare talmente elevati da rendere palese che questoprocesso (la valutazione) deve essere pianificato.

L’analisi e la valutazione costituiscono un intervento che permette di conoscere le risorse umane al fine di poter intervenire con investimenti a livello di formazione per armonizzare lo sviluppo delle persone con le strategie di sviluppo ed i cambiamenti organizzativi.

Il concetto di potenziale

La definizione attuale di potenziale va integrata secondo criteri di lettura che tengano conto dei diversi livelli che, all’interno del sistema aziendale, interagiscono in modo continuo influenzandosi reciprocamente e determinando cambiamenti. Essi sono il livello psicologico, organizzativo e culturale.

Dal punto di vista psicologico, il potenziale può essere considerato come l’insieme delle energie, capacità, attitudini presenti in un determinato individuo.

Dal punto di vista organizzativo, il potenziale si può configurare come il confronto fra le caratteristiche di un individuo e le caratteristiche richieste per ricoprire al meglio una determinata posizione.

Dal punto di vista culturale il potenziale può essere considerato come il confronto tra la cultura individuale e quella dell’organizzazione.

La rilevazione

La richiesta di analisi e valutazione delle risorse umane ha assunto nel tempo vari contenuti articolati e complessi. Senza addentrarci in una descrizione storica possiamo affermare che, oggi, l’approccio “qualitativo” della valutazione, e non quello quantitativo (vedi i test d’intelligenza etc.) è sicuramente più vantaggioso e trova la sua giustificazione nel fatto che, a differenza delle analisi quantitative, pone l’accento non solo sul momento in cui si accerta la presenza di determinate caratteristiche, ma anche sulla previsione della positività dell’impatto fra le caratteristiche rilevate ed una determinata prestazione vista all’interno di uno specifico ruolo lavorativo. Il suo obiettivo finale è dunque il confronto tra due configurazioni (individuale ed ideale) di cui è importante conoscere l’articolazione della struttura.

Il concetto di stabilità di caratteristiche, capacità ed attitudine

Le caratteristiche personali sono dotate di una stabilità dinamica, nozione che permette di intendere i vari tipi di capacità individuali come tratti di per sé mobili e dinamici nel tempo, aventi una suscettibilità agli stimoli esterni, ma che si presentano comunque in configurazioni e con modalità stabili e coerenti, ben definite, che il momento diagnostico ha la possibilità di accertare.

Le capacità sono considerate come possibilità di riuscita nell’esecuzione di un compito o, in termini più vasti, di una prestazione lavorativa.

Queste capacità sono a loro volta condizionate dalle attitudini che rappresentano il substrato costituzionale delle capacità.

Le attitudini preesistono alle capacità e ne rappresentano il fondamento ed è proprio la “consistenza” delle attitudini che permette ad un soggetto di riuscire in un insieme di compiti, in un lavoro, in un ruolo professionale definito.

Ilconcetto cardine cui facciamo riferimento per l’analisi e la valutazione attraverso MATRIX® è in ogni caso quello di attitudine mentale, nella sua nozione di un insieme di capacità suscettibili di un incremento di efficienza in base a sollecitazioni ambientali, ovvero di insieme di caratteristiche che appartengono ad un patrimonio stabile dell’individuo che emergono in determinate condizioni ambientali, che possono essere oggetto di indagine e di rilevazione.

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix®

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PREMESSA

Oggi, numerosi processi nei settori del management, dello sviluppo organizzativo e della leadership stanno subendo e subiranno cambiamenti profondi.

Negli ultimi anni le organizzazioni hanno dovuto assumere complessità sempre maggiori in funzione sia dei cambiamenti strutturali interni (riorganizzazioni, fusioni, nuove linee di prodotto o servizio, turn over), che dei mutamenti nel contesto esterno (nuova concorrenza, ampliamento o cambiamento di mercato, globalizzazione, nuovi bisogni e nuovi valori del mercato).

Sono cambiate le tecniche ed i metodi di produzione, i servizi e le relative modalità di erogazione, le relazioni interne ed esterne, le modalità di approccio al mercato ed alla clientela. Sono comparsi strumenti tecnologicamente più avanzati che aprono nuovi orizzonti in ogni settore sia interno (produzione, personale, organizzazione, marketing, commerciale) che esterno (manifatturiero, alimentare, bancario, finanziario, assicurativo, farmaceutico, immobiliare, terziario e servizi in genere).

Questi cambiamenti e queste innovazioni pongono una moltitudine di problemi nuovi e, per affrontarli, richiedono nuove competenze e capacità.

Il personale richiesto, per esempio, nei settori tecnologicamente più avanzati, è composto di esperti molto più qualificati rispetto al passato, il cui compito è anche quello di prendere autonomamente decisioni tecniche che i manager non sono sempre qualificati a prendere.

I “dipendenti” e i “collaboratori” non possono più essere considerati come “lavoratori” che possono, o meglio, devono essere supervisionati e controllati, quindi anche i requisiti e le abilità richieste per un esercizio efficace del management e della leadership sono, divenute più elaborate e complesse.

Per manager e leader, non è più sufficiente, per essere efficaci, prendere decisioni e dare ordini solo sulla base della posizione che rivestono e dal potere che gli è dato dal ruolo, ma devono invece ottenere la cooperazione e la partecipazione volontaria dei collaboratori.

Per evitare il sorgere di conflitti e per assicurarsi una prestazione ottimale, i manager devono confidare sempre più sulla conoscenza delle risorse umane di cui dispongono, sulla persuasione e sulla negoziazione e sempre meno sul comando e sulla comunicazione di direttive.

In altri termini, quando la competenza e l’autonomia (decisionale) dei dipendenti e collaboratori aumenta, l’attenzione del manager si sposta dalla gestione del tempo, dei compiti e delle situazioni a quella delle relazioni e dei sistemi.

Diventa quindi di fondamentale importanza, per il manager, avere strumenti che gli permettano di analizzare e conoscere a fondo il proprio gruppo di lavoro fornendogli indicazioni utili ai fini della gestione delle relazioni e dei sistemi.

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Strumenti di Assessment

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Gli strumenti di assessment che proponiamo al momento sono:

 

    • Matrix® – sistema di “Valutazione delle Risorse Umane“, si fonda su principi di Psicologia, Neuroscienze e sulla “Individuazione delle Competenze“, e consente di gestire in modo uniforme il collegamento tra i comportamenti delle persone (Profili reali) e gli obiettivi aziendali (Profili attesi), fornendo reports sul profilo delle risorse, su come gestirle, su come comunicare con esse, sulle esigenze formative, sulle affinità, omogeneità ed aree critiche. Questo strumentopuò essere utilizzato per:

 

  1. La Valutazione ed il monitoraggio del personale (valutare le competenze trasversali)
  2. La selezione (individuazione del profilo ideale)
  3. La formazione (analisi dei gap formativi)

 

Per utilizzare Matrix® si deve andare nella sezione “Strumenti e Servizi On Line” e seguire le relative istruzioni

Per approfondire Matrix® cliccare QUI

 

 

Strumenti e Servizi on line

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Strumenti e Servizi on line

 

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Assessment Center

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Assessment center

È una metodologia utile ad individuare il possesso delle capacità necessarie a svolgere ogni tipo d’attività professionale. Una capacità è fondata su comportamenti che consentono di raggiungere risultati in collaborazione con altre persone, di affrontare temi complessi, di presidiare specifiche situazioni complesse, di tenere sotto controllo tensioni interpersonali, di innovare.

La verifica del possesso di tali capacità avviene attraverso i comportamenti che si manifestano sia nella realtà sia nella simulazione.

L’Assessment Center impiega simulazioni di situazioni organizzative che consentono la rilevazione, da parte degli osservatori opportunamente addestrati, dei comportamenti fondamentali che dovranno essere messi in atto dalle persone valutate.

Tali esercitazioni, richiamando il più possibile la realtà aziendale, agiscono da stimolo per attivare i comportamenti che si vogliono osservare e vagliare.

Le esercitazioni dell’assessment center, vengono molto spesso create ad hoc, per simulare la realtà operativa, in modo da consentire la raccolta di indicazioni affidabili sul possesso di una vasta gamma di capacità. Le esercitazioni possono dividersi in individuali o di gruppo (quest’ultime possono essere competitive o cooperative, a ruoli liberi o assegnati); possono inoltre, simulare situazioni e finalità diverse quali ad esempio: analizzare e risolvere uno o più problemi; valutare alternative; prendere delle decisioni; organizzare delle attività; impostare un progetto; impostare e svolgere un negoziato; presentare dati e proposte.

I campi d’applicazione dell’Assessment Center sono:

    • verifica del grado di copertura del ruolo nell’organigramma aziendale;
    • verifica e possibilità di un adeguamento rispetto ad un ruolo, o diversi ruoli, di medesima o maggiore complessità;
    • valutazione del potenziale;
    • analisi estemporanea delle risorse disponibili per la verifica del possesso di determinate capacità in momenti di forte e improvvisa necessità di copertura di nuovi ruoli o di ruoli critici;
    • individuazione dei bisogni formativi in modo mirato;
    • verifica del possesso delle capacità necessarie per ricoprire posizioni diverse (orientamento,sviluppo, piani di carriera, rotazioni);
    • processi di selezione interni/esterni;
    • processo di verifica dell’architettura organizzativa dell’impresa;
    • audit a seguito d’esigenze derivanti da ristrutturazioni, fusioni, acquisizioni, collocazione di personale ed esuberi.

Nello specifico cos’è un assessment center?

È una metodologia di valutazione del potenziale, si tratta di un insieme di diversi test cosiddetti situazionali che richiedono alla persona di eseguire uno o più compiti che si propongono di misurare gli aspetti emotivi del comportamento.

L’Assessment center è oggi uno degli strumenti più utilizzati in azienda per la valutazione del potenziale e la valutazione delle attitudini dei dipendenti, cioè le sue possibilità di crescita e di sviluppo.

Si tratta di uno strumento predittivo utile per individuare quell’insieme di caratteristiche attitudinali e comportamentali che rappresentano il substrato personale di un individuo rispetto alla copertura ottimale di un ruolo organizzativo e quindi che possono permettere di valutare la possibilità di una persona di ricoprire una posizione organizzativa più complessa.

Il focus di osservazione non è il comportamento in sé, ma quello che sottintende in termini di caratteristiche personali e potenzialità.

Obiettivo è infatti quello di scoprire e valutare le caratteristiche a disposizione di un individuo, aldilà di quelle richieste per soddisfare gli obiettivi del ruolo già ricoperto.

Le aree osservate sono quattro:

  1. area dei rapporti con la variabilità: come si impara e la motivazione e come ci si adatta al cambiamento;
  2. area intellettuale: soluzione dei problemi complessi; soluzione dei problemi operativi; flessibilità di pensiero; innovatività;
  3. area manageriale: rapidità e frequenza di decisione; decisionalità ad elevato rischio; capacità realizzativa; capacità organizzativa;
  4. area relazionale: gestione e sviluppo dei collaboratori; gestione di situazioni di influenza; capacità di integrazione e gestione del rapporto interfunzionale.

 

Gli strumenti dell’assessment center

Gli strumenti (cioè le prove e i test) devono simulare la realtà (quindi richiamare contenuti aziendali) e devono avere un obiettivo esplicito. E’ importante che chi guida l’assessment (il valutatore) non pre-assegni la leadership (cioè non decida a priori e quindi non comunichi al gruppo – che deve guidare il gruppo nella prova: è una cosa che deve emergere dal gruppo e di cui poi il valutatore deve tenere nota!).

Vi sono prove di gruppo e prove individuali.

Di gruppo:

Dinamica di gruppo: è una Discussione in gruppo di un caso (generalmente aziendale, ma parimenti utilizzati sono i famosi Allunaggio, Sopravvivenza nel deserto, Naufragio, ), ed ha una durata fra i 45 e i 90′.

Se ci sono più esercizi di gruppo i valutatori devono ruotare fra i vari esercizi in modo da non osservare mai gli stessi candidati. A conclusione della dinamica è utile far compilare al partecipante una scheda in cui egli esprima le sue percezioni della performance propria e del gruppo

Individuali:

In-basket: caso aziendale che richiede di affrontare problemi e prendere decisioni in merito a problemi trovati sulla scrivania sotto forma di posta in arrivo, memo e messaggi telefonici

Case Presentation: caso di strategia aziendale da elaborare individualmente e successivamente esporre in pubblico. Può essereseguito da un Change Announcement (cambiare le carte in tavola) per verificare capacità di flessibilità e gestione del cambiamento

Targeted Interview: intervista mirata a rilevare alcune specifiche competenze (comportamenti) – si basa su casi concreti (non su impressioni)

Questionari comportamentali/test di personalità utili per avere più informazioni sulla persona (a usare in termini di counseling nel feed-back del profilo)

Checklist (auto)valutativa: presenta una serie di quesiti comportamentali basati sulle competenze da indagare.

 

© Andrea Castello – Irene Borgia

 

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Assessment

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Assessment

Per assessment si intende la valutazione globale della persona (paziente, candidato o dipendente), considerando anche le sue risorse e i suoi limiti.

La parola assessment deriva dal latino assidere, “sedere come giudice” e anche da assise, “sessione di giudici nei municipi”, tradotta dall’inglese significa appunto “valutare, stimare, giudicare”; si può anche tradurre come: “accertare il valore (di qualcosa), fare il bilancio (di qualcosa)” per enfatizzare l’aspetto processuale (in termini psicologici) e non immediato della valutazione.

Obiettivi di un assessment possono essere di valutare il potenziale, le attitudini, le competenze, la coerenza e adeguatezza ad un profilo lavorativo.

Tipologie di assessment

In psicologia esistono diversi campi applicativi dove il termine assessment assume connotazioni che spaziano dal rapporto individuale (aspetti clinici, patologie) al sociale (aspetti occupazionali, selezione del personale).

Assessment in psicologia clinica

In psicologia clinica l’accento dato all’assessmet è più spostato sul rapporto individuale clinico-paziente, indicando principalmente un «percorso informale di acquisizione di informazioni, conoscenza, comprensione e descrizione delle persone» ma anche «un tipo particolare di attività scientifica e professionale, caratterizzata dall’utilizzo di metodi di analisi e misurazione della personalità». In altre parole, nella valutazione individuale, l’assessment costituisce un processo di valutazione, documentazione delle competenze e del potenziale, retto dalle particolari capacità dello psicologo di comprendere lo stato emotivo, il vissuto interiore della persona e di delineare così un profilo che comprenda aspetti profondi, caratteriali (di personalità), relazionali e sociali.

La prassi dell’assessment in psicologia clinica comporta due fasi:

    1. Misurazione: si effettuano una serie di test psicodiagnostici standardizzati per raccogliere informazioni necessarie alla seconda fase e per avere un riferimento di partenza con cui confrontare i dati successivamente ottenuti somministrando gli stessi test durante ed alla fine del percorso di cura (studi longitudinali).
    2. Ipotesi: i dati raccolti nella prima fase, assieme ad una impressione globale che lo psicoterapeuta si fa del paziente, consentono di formulare ipotesi riguardo:

 

    • la presenza di evidenti relazioni tra i disturbi;
    • le situazioni nelle quali cresce la probabilità che il disturbo si manifesti;
    • l’origine del disturbo, i processi implicati e i meccanismi che lo governano, tecnicamente: l’eziopatogenesi;
    • le probabilità di successo delle diverse strategie terapeutiche che si hanno a disposizione;
    • le tecniche e gli strumenti più adeguati a sostenere il trattamento.

Risultano molto utili i test situazionali o di role-playing, che simulano una situazione (direttamente o indirettamente collegata all’ipotesi circa l’eziopatogenesi del disturbo) nella quale viene richiesto al cliente di elaborare una strategia, trovare una soluzione, oppure si misura la sua risposta emotiva per capire meglio il suo vissuto interiore, esistenziale, se sussiste un rapporto a livello profondo con il problema e il suo grado di fissazione.

 

Assessment in psicologia del lavoro

L’assessment in campo sociale e delle risorse umane è a tutt’oggi molto utilizzato da reclutatori e selezionatori del personale per valutare candidati e all’interno di un’azienda per valutare i dipendenti e creare piani di sviluppo e formazione o selezionare personale ricollocabile.

In psicologia del lavoro spesso si utilizza la denominazione di assessment center (termine venne utilizzato per la selezione degli agenti segreti, nella Seconda Guerra Mondiale) per identificare una metodologia di valutazione del potenziale, all’interno di una prospettiva volta al reclutamento, all’orientamento e alla valutazione delle competenze.

In Psicologia del lavoro l’assessement può essere utilizzato come:

    1. verifica del grado di adeguatezza del ruolo nell’organigramma aziendale
    2. rilevazione e valutazione delle attitudini
    3. valutazione del potenziale
    4. analisi delle risorse disponibili per la verifica del possesso di determinate capacità
    5. individuazione dei bisogni formativi in modo mirato
    6. verifica del possesso delle capacità necessarie per ricoprire posizioni diverse (orientamento,sviluppo, piani di carriera, rotazioni)
    7. processi di selezione interni/esterni
    8. processo di verifica dell’architettura organizzativa dell’impresa
    9. audit a seguito d’esigenze derivanti da ristrutturazioni, fusioni, acquisizioni, collocazione di personale ed esuberi

 

 

 

 

© Andrea Castello – Irene Borgia

 

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