Antecedenti, correlati e conseguenze dell’impegno organizzativo

Antecedenti, correlati e conseguenze dell’impegno organizzativo affettivo, normativo e per continuità

Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky (2002), in una meta-analisi che comprende 155 campioni indipendenti (N = 50.146), hanno analizzato antecedenti, conseguenze e variabili correlate con l’impegno. Le variabili correlate sono chiamate in questo modo in quanto non è chiaro il tipo di legame causale. Le scale incluse nella meta-analisi utilizzate per misurare le tre dimensioni dell’impegno sono Affective Commitment Scale (ACS), Normative Commitment Scale (NCS), Continuance Commitment Scale (CCS) (Meyer, Allen, Smith, 1993), mentre per misurare l’impegno in generale sono state incluse ricerche che utilizzavano l’Organizational Commitment Questionnaire (Meyer, Allen, 1997). Per quanto riguarda tutte le scale incluse nella meta-analisi, la media pesata sulla numerosità dei campioni dell’affidabilità delle scale utilizzate oscilla tra .70 e .92. Tra le sottoscale utilizzate, quella che ha maggiore potere predittivo e che è stata maggiormente utilizzata è l’ACS.

Antecedenti dell’impegno

Secondo la meta-analisi (Meyer et al., 2002) sono antecedenti dell’impegno affettivo: locus of control (p= -.29), sostegno organizzativo (p=.93), leadership trasformazionale (p=.93) ambiguità di ruolo (p= -.39), conflitto di ruolo (p = -.30), giustizia interazionale (p = .50), giustizia distributiva (p = .40), giustizia procedurale (p = .38), investimenti (p = .24), trasferibilità delle skill (p = .17). Gli antecedenti dell’ impegno normativo sono molto simili a quelle dell’impegno affettivo; le correlazioni sono, infatti, tutte nella stessa direzione e sono tutte (ad eccezione  della giustizia interazionale) meno elevate. Gli antecedenti sono: sostegno organizzativo (p = .47), leadership trasformazionale (p =.27), ambiguità di ruolo (p = -.21), conflitto di ruolo (p = -.24), giustizia interazionale (p =.52), giustizia distributiva (p = .31), giustizia procedurale (p = .31), investimenti (p = . 21), trasferibilità delle skill (p =.13). Sono, invece, gli indici diversi che legano gli antecedenti all’impegno per continuità: sostegno organizzativo (p = -.11), leadership trasformazionale (p = -.14), conflitto di ruolo (p = .13), giustizia interazionale (p = -.16), trasferibilità dell’educazione (p = -.22) , trasferibilità delle skill (p  = -.31).

Variabili di personali: proattività e locomozione

Proattività.

La proattività è una tendenza relativamente stabile volta a controllare le forze situazionali e a sollecitare attivamente il cambiamento all’interno dei propri contesti d’azione (Bateman & Crant, 1993). Secondo una meta-analisi condotta raggruppando i dati di 108 campioni (Thomas, Whitman & Viswesvaran, 2010), la proattività si lega positivamente con performance lavorativa (p = .26),  performance soggettiva (p = .38), performance oggettiva (p = .16), soddisfazione lavorativa (p = .25), impegno affettivo organizzativo (p = .25), social networking (p = .27). E’ correlata positivamente con tutti i tratti Big Five ad eccezione dell’Amicalità, le correlazioni con le altre variabili sono Energia (p  = .42), Stabilità Emotiva (p = .31), Apertura Mentale (p = .38), Coscienziosità (p = .39), è invece slegata dall’età, genere, e anni di lavoro, variabili con cui ha correlazioni pressoché nulle. In uno studio di Trifiletti, Capozza, Pasin e Falvo (2009) si è notato che la proattività si distingue da altri costrutti, come auto-efficacia e locomozione e, inoltre, influenza positivamente i comportamenti di cittadinanza organizzativa.

Locomozione.

Un’altra variabile di personalità, che può essere messa in relazione con l’impegno organizzativo è la locomozione. Kruglanski e Higgins (1995) parlano di dimensioni ortogonali, cioè funzioni di autoregolazione che si sviluppano nella persona sia per fattori di temperamento sia per fattori legati alla socializzazione (ibidem, p.794): la locomozione (locomotion) e la valutazione (assessment). I locomotori tendono ad enfatizzare nel raggiungimento dello stato desiderato, il movimento e il progresso, mentre i valutatori tendono a valutare criticamente le varie alternative d’azione e a sviluppare preoccupazioni sugli standard. Kruglanski e collaboratori ipotizzano che i locomotori, rispetto ai valutatori, si focalizzino meno verso l’autovalutazione, abbiamo maggiore autostima, affettività positiva, stabilità emotiva, maggior orientamento al compito, motivazione intrinseca ed autonomia. Studi mostrano come la locomozione possa essere utilmente analizzata in contesti organizzativi. Nello studio di Trifiletti, Mari, Capozza e Falvo (2007), condotta in cinque aziende venete, si è trovato che la locomozione influenza direttamente e positivamente l’altruismo.

Variabili psicosociali: sostegno organizzativo percepito ed efficacia collettiva

Sostegno organizzativo percepito (POS).

Il sostegno organizzativo percepito è “una credenza generale riguardante il grado in cui l’organizzazione valorizza i contributi del dipendente e si preoccupa del suo benessere” (Eisenberger et al. 1986, p. 501). Il costrutto, quindi, riguarda il grado in cui l’organizzazione ricompensa, rafforza, e sostiene il dipendente. E’ possibile ipotizzare che, tramite la norma di reciprocità (Gouldner, 1960; Cialdini 1986), le persone che percepiscono di essere sostenute dall’organizzazione (alto POS), ricambino questo sostegno intraprendendo azioni dalle quali l’organizzazione può trarre beneficio (comportamenti di cittadinanza organizzativa). Secondo Wayne e collaboratori “alti livelli di POS creano un sentimento di obbligazione per il quale i dipendenti non solo percepiscono un legame con i propri datori di lavoro, ma percepiscono anche l’obbligo di restituire il proprio impegno ai datori di lavoro intraprendendo comportamenti che supportano gli obiettivi aziendali” (Wayne, Shore & Liden, 1997, p.83). Alcune ricerche mostrano, infatti, che c’è un legame positivo tra sostegno organizzativo percepito e comportamenti di cittadinanza organizzativa (Shore & Wayne, 1993), soddisfazione lavorativa (Eisenberger, Cummings, Armeli & Lynch, 1997), impegno affettivo organizzativo, performance lavorativa, (Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990), presenza al lavoro (Eisenberger et al. 1986); c’è un legame negativo conle intenzioni di turnover (Allen, Shore & Griffeth, 2003; Shore & Shore, 1995; Shore & Tetrick, 1991). È possibile ipotizzare che il POS medi la relazione tra giustizia procedurale e  comportamenti di cittadinanza organizzativa (Moorman, Blakely & Niehoff, 1998). Se si volesse stimolare il POS in un’azienda, secondo il modello sviluppato da Allen et al. (2003), si possono considerare i suoi tre antecedenti: la partecipazione nel decision making, la parità nelle ricompense e le opportunità di crescita.

Sebbene POS e clima organizzativo possano sembrare simili, il POS fa riferimento alla storia lavorativa personale di un dipendente e al legame che percepisce nei confronti del proprio datore di lavoro, mentre il clima organizzativo fa riferimento alla percezione e all’interpretazione personale di una persona nei confronti dell’ambiente lavorativo che condivide con gli altri (Kopelman, Brief & Guzzo, 1990).

Efficacia collettiva.

L’efficacia collettiva è definita come “la convinzione condivisa di un gruppo riguardo alla capacità congiunta di organizzare ed eseguire i corsi di azione necessari per realizzazioni di vario livello” (Bandura, 1997, p. 639). L’efficacia collettiva influisce sul “senso di missione e di finalità di un sistema, sulla forza dell’impegno comune in ciò che si cerca di raggiungere, sulla qualità della collaborazione e sulla resilienza del gruppo di fronte alle difficoltà” (ibidem, p. 628), l’autoefficacia collettiva è dunque una “qualità emergente di gruppo” (Bandura, 1997, p.628). Valutare l’efficacia collettiva piuttosto che quella individuale è più adeguato per le organizzazioni in cui c’è un alto livello di interdipendenza, ovvero quando il risultato finale è considerato essere più della singola somma dei risultati individuali. Nelle aziende ospedaliere c’è un alto livello di interdipendenza; si pensi al livello di interdipendenza durante valutazioni formulate nella visita giornaliera ai degenti, o, ancora di più, durante un’operazione chirurgica. L’efficacia collettiva è importante perché quanto più la percezione è elevata, tanto migliore è la prestazione del team.

In linea con la teoria socio-cognitiva di Bandura (1986) si sono trovati legami tra bnnn. In particolare, in contesti scolastici (N = 813), si è trovato che l’efficacia collettiva media la relazione tra leadership del Direttore Scolastico ed efficacia individuale dei professori (Kurt, Duyar & Calik, 2011). Secondo uno studio condotto a Taiwan su un campione di poliziotti di prima linea, le caratteristiche del contesto lavorativo moderano la relazione tra efficacia collettiva e comportamenti di cittadinanza organizzativa (Chen & Kao, 2011). In un contesto italiano si sono riscontrati legami tra la percezione di autoefficacia e la percezione del contesto sociale (colleghi, supervisore, top management), e legami diretti con la soddisfazione lavorativa presso un campione di 1172 white collars (Borgogni, Dello Russo, Petitta & Vecchione, 2010). L’efficacia collettiva è legata in maniera bidirezionale, inoltre, alla performance contestuale così come rilevato da uno studio longitudinale condotto su 305 atleti giapponesi in un contesto universitario (Hochii, Mizunoo, Nakayama, Kanneko & Kitamura, 2010).

Variabili correlate con l’impegno organizzativo

All’impegno affettivo si legano positivamente job involvement, impegno occupazionale, soddisfazione lavorativa generale, della paga, rispetto ai colleghi, estrinseca, intrinseca, rispetto alla promozione, rispetto alla supervisione, rispetto al lavoro. Correlazioni simili per l’impegno normativo: ad esso si legano positivamente job involvement, impegno occupazionale, soddisfazione lavorativa generale, della paga, rispetto ai colleghi, rispetto alla promozione, rispetto alla supervision. Bassi e negativi sono invece gli indici di correlazione che riguardano variabili correlate con l’impegno per continuità, a cui si legano negativamente soddisfazione lavorativa,  soddisfazione rispetto ai colleghi e rispetto al lavoro.

Conseguenze dell’impegno organizzativo

Le seguenti variabili risultano essere conseguenti l’impegno affettivo: turnover, assenze dal lavoro, performance lavorativa, performance con punteggio auto-attribuito, comportamenti di cittadinanza organizzativa, coscienziosità, conflitto casa-lavoro

Riassumendo, l’impegno affettivo è la componente maggiormente predittiva e maggiormente legata a variabili correlate ed antecedenti. Il legame con queste variabili si esprime nella totalità dei casi con correlazioni positive per variabili positive per persona ed organizzazione (ad esempio, soddisfazione lavorativa, comportamenti di cittadinanza organizzativa, performance lavorativa), mentre il legame è negativo con antecedenti controproducenti per la persona e l’organizzazione (ad esempio, conflitto e ambiguità di ruolo).

Simili, ma meno forti, sono i legami che si trovano tra impegno normativo e variabili considerate nella meta-analisi, mentre sono in direzione opposta i legami con l’impegno per continuità.

In una ricerca di Capozza, Dazzi, Falvo, Hichy e Mari (2004) in cui si analizza, su un campione di infermieri (N = 167), l’effetto congiunto dell’impegno organizzativo e dell’impegno occupazionale, l’impegno affettivo organizzativo predice le intenzioni di lasciare l’organizzazione e la dimensione di esaurimento del burnout.

Fonte:  Dott. Igor Vitale

 

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