Analisi e portata di un progetto

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FASE 1 – ANALISI E PORTATA DI UN PROGETTO

 

Tratto da www.mtcube.com/

Scritto da

Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano

 

Un progetto degno di tale nome, deve necessariamente essere definito nel modo corretto, ovvero non basta dire:

si vuole costruire una piramide in tempi brevi,

occorre specificare (e, vedremo poi, non basta ancora) che:

si vuole costruire una piramide alta 100 m,a Milano, che sarà pronta il 12 dicembre 2002.

(manca ancora l’indicazione dei costi e delle risorse da utilizzare)

Solo così un problema è BEN CONDIZIONATO, ovvero il progetto è definito correttamente.

La definizione degli obiettivi è la fase più importante. Quando si ha l’idea di un progetto, prima di avviarlo occorre raccogliere informazioni e opinioni per individuare i bisogni effettivi. Occorre verificare i presupposti del progetto e definire cosa è compreso e cose è escluso dagli obiettivi.

Per definire la portata di un progetto occorre identificarne la durata e le attività necessarie. Stabilito il risultato che si desidera ottenere, bisogna dunque innanzitutto considerare quali sono le risorse necessarie per raggiungerlo. Le risorse possono essere materiali (tecnologiche, materiali in generale,…) e umane (esperti in campi specifici, per esempio). Bisogna poi stabilire tempi, costi, quantità e qualità necessarie per il progetto e livelli di qualità attesi per il risultato finale.

A volte occorrerà decidere di privilegiare un fattore piuttosto che un altro (magari, avendo meno budget – cioè capitale da spendere – a disposizione, si può optare per un tempo di realizzazione più lungo.

Per raccogliere tutte le informazioni necessarie a definire bene un progetto, ma soprattutto a valutarlo in fase iniziale, tenete presente la formula SQUID, cioè:

    • Subito, cioè la velocità di risposta alle richieste del cliente
    • Qualità del prodotto e delle idee
    • Informazioni che dovranno essere date
    • Data di consegna al cliente o di termine del progetto

 

Dovete raccogliere più informazioni possibili sui desiderata di clienti (interni, intesi come “sponsor” ed esterni). Utilizzate la formula DRUGS per stabilire quali sono i canali da tener presente:

    • Decide – è chi decide, appunto, e autorizza un progetto indicando i termini di riferimento
    • Raccomanda – chi vuole che il cambiamento avvenga (un progetto è sempre un cambiamento). Ricordate che ogni progetto ha amici e nemici
    • Usa – chi influenza chi comanda
    • Garantisce – l’esperto il cui parere pesa nelle decisioni
    • Sponsorizza – questa persona può anche essere completamente esterna al progetto che state avviando

Spesso più figure coincidono con la stessa persona.

La Comunicazione

Ricordate che in un progetto (sia in fase iniziale di raccolta informazioni, sia nel corso di sviluppo delle varie attività) è importante avviare processidi comunicazione costanti con tutti gli attori coinvolti (dallo sponsor alle risorse umane di progetto, fino ai destinatari finali del risultato). Per organizzare una buona comunicazione, tenete presente la tecnica POURS:

    • Piano – organizzatevi cosa dovete dire e cosa dovete chiedere
    • Obiettivo costante – Chiarire costantemente gli obiettivi e mantenete il colloquio per ottenere un feedback (commenti sulle azioni intraprese e sui risultati intermedi e finali)
    • Uso di domande aperte – Meglio domandare in modo diretto e senza preamboli, per ottenere risposte altrettanto dirette e precise
    • Riflessione – ascoltate sempre tutto ciò che vi viene detto e ponete domande chiuse di conferma
    • Sommario – Concordate sempre le azioni da intraprendere alla fine di ogni ciclo di comunicazione (come quello descritto)

Analisi

L’ANALISI SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) è la fase in cui si esaminano:

    • Punti di forza
    • Punti di debolezza (situazione attuale e interna)
    • Opportunità
    • Minacce (concorrenti, esterno)

In base a questi fattori si può individuare gli ambiti chiave di lavoro skill e risorse necessarie e la strategia da perseguire.

Attraverso l’analisi swot si individuano tutte le forze in gioco sia nella situazione attuale che a progetto concluso.

Per quanto riguarda i punti di forza e di debolezza, tenete presente che in generale, gli aspetti da prendere in considerazione sono:

    • capacità del management e dei singoli
    • infrastruttura, cioè impianti ed attrezzature
    • tecnologia (inteso sia come strumenti sia come skill a disposizione/necessari)
    • skill di vendita e di marketing
    • immagine e reputazione
    • budget (risorse finanziarie)

Per quanto riguarda le opportunità e le minacce, dovete prevedere tutti i casi possibili che possono favorire oppure ostacolare il progetto (potete utilizzare la tecnica del “what if”, cioè “cosa succederebbe se…”, naturalmente basata su fatti concreti e numeri, non solo su opinioni personali). Di solito opportunità e minacce sono influenzati da:

    • cambiamenti politici, sociali ed economici esterni all’azienda
    • concorrenza (da localizzare geograficamente, a seconda della portata del vostro progetto)
    • target e trend di mercato (cioè obiettivi di mercato e tendenze)
    • resa economica possibile
    • bisogni soddisfatti dai vostri prodotti/servizi e possibilità che tali bisogni mutino

 

Raccolta di informazioni

Le informazioni vanno raccolte su quattro basi fondamentali per avviare un progetto ben condizionato:

    • tempo
    • costo
    • qualità
    • quantità

Vediamoli nel dettaglio.

Per quanto riguarda il tempo, dovete sempre porvi e porre domande che implichino la valutazione temporale di ogni azione:

Quanto tempo avete a disposizione?

Quanto tempo occorre per completare ciascuna attività?

Vi sono attività che condizionano altre e che potrebbero essere critiche per il rispetto dei tempi globali?

Vi sono scadenze particolari che vincolano le varie fasi di progetto?

Fornitori o appaltatori necessitano di tempi di preavviso?

Quali attività possono essere condotte in parallelo perché non sono interdipendenti?

 

Il costo, invece, comporta la necessità di porre (e porvi) domande del tipo:

Che budget avete a disposizione?

Ci sono penali che potrebbero entrare in gioco per eventuali ritardi o altri eventi?

Ci sono sovvenzioni?

Vi sono cauzioni da versare o anticipi, ad esempio ai fornitori?

Quanto costerà il progetto?

Qual è il risparmio che si otterrà a lungo termine?

Quanto entrerà invece in modo diretto grazie al progetto?

 

Per quanto riguarda la qualità, dovrete chiedervi, ad esempio:

Quali risultati devono essere misurati e come?

Chi misura? Chi è responsabile della qualità?

Quando volete controllare la qualità del progetto? (date intermedie e controllo finale)

Quali sono i livelli di qualità accettabili? C’è un grado di tolleranza ed eventualmente qual è?

Quale procedura bisogna adottare quando i requisiti di qualità non vengono soddisfatti?

Quali procedure possono essere adottate o quali azioni devono essere intraprese per garantire un livello di qualità costante?

Quanto pesa la funzionalità rispetto all’estetica?

 

Vediamo infine le domande per la quantità:

Quanto si può produrre senza discapito per la qualità?

Di quante persone avete bisogno nel team di progetto? Per quanto tempo avete bisogno di esse?

Di quali mezzi (tecnologici e altro) necessita ciascuna persona coinvolta nel progetto?

 

Chiaramente quelle elencate sono solo indicazioni. Ogni progetto ha una sua natura specifica, per cui sta a voi individuare tutte le domande necessarie alla raccolta di informazioni iniziali in modo da poter disporre di più elementi possibili per la valutazione, l’analisi, la definizione degli obiettivi e la pianificazione di un progetto.

Gli obiettivi

Per definire gli obiettivi si utilizza il test SMART (dalle iniziali delle fasi descritte nell’elenco che segue), che aita a verificare se quello che ci siamo preposti è sufficiente a descrivere bene quali risultati finali vogliamo ottenere dal progetto. Gli obiettivi devono essere:

 

    • Specifici (avete definito gli obiettivi in modo chiaro?)
    • Misurabili (possiamo misurare i risultati, una volta concluso il progetto?)
    • Attuabili (gli obiettivi sono realistici e realmente raggiungibili entro i termini fissati?)
    • Remunerativi (quali sono i benefici tangibili derivanti per l’organizzazione, per il team o per il singolo dal progetto?)
    • Tempificati (E’ indicata in modo chiaro e corretto la scadenza per il completamento delle attività?)

Un progetto è dunque composto da 4 fasi:

    1. stabilire obiettivi qualitativi e quantitativi (la fase nasce dalla necessità di tradurre in progetto idee, problemi da risolvere)
    1. pianificare e programmare costi e tempi (ovvero verificare la fattibilità del piano, specificare il risultato e pianificare il più possibile – potrà sempre capitare un evento imprevisto, ma se all’inizio la pianificazione è accurata, la possibilità di eventi non desiderati si riduce notevolmente)
    1. mettere in atto il piano di lavoro (e cioè avviare le azioni necessarie e giungere al momento della consegna del risultato)
    1. valutare i risultati (seguire gli stati di avanzamento del progetto, correggendone via via i difetti ed infine eseguire una valutazione puntuale di ciascuna fase e attività e generale di progetto, in modo da poter disporre di un modello di riferimento per eventuali progetti futuri simili a quello che state mettendo in atto).

Valutare il risultato

Stabilire adeguatamente un risultato serve a identificare al meglio l’obiettivo in modo oggettivo e considerando tutti i fattori che portano alla felice conclusione di un progetto.

Fin dall’inizio del progetto, tutti i componenti del team devono conoscere cosa ci si aspetta (il risultato) da ciascuno di loro per considerare raggiunto l’obiettivo. In tal modo tutti sapranno (anche se non viene detto apertamente) che verrà fattauna valutazione dei risultati di ognuno.

Documentazione di progetto

Ricordate che un progetto va documentato in ogni fase! Stabilite inizialmente, dunque, che tipo di documentazione deve essere prodotto per ciascuna attività e da chi e quali sono gli standard da adottare 8ad esempio, non dovrà mai mancare il nome dell’autore della documentazione la data di creazione, le revisioni e le relative date, chi ha partecipato all’attività), quali erano gli obiettivi e come sono stati raggiunti, i tempi impiegati, i costi associati, risorse coinvolte (non solo umane) eventuali procedure di mantenimento o di correzione (sia dell’attività che della documentazione) e così via. Ad ogni attività va inoltre associata una scheda di valutazione.

Tutta la documentazione man mano andrà ad aggiornare la cartella di progetto, nella quale, ovviamente, dovranno essere già contenute le descrizioni di tutti gli aspetti (ivi comprese la corretta definizione di progetto e la pianificazione puntuale, che analizzeremo meglio nei prossimi capitoli) descritti ai paragrafi precedenti.

Nella prima parte di documentazione deve essere anche definito il ruolo di ciascun membro del team di progetto. Vedremo cosa occorre considerare a tal proposito nel paragrafo successivo.

Definizione dei ruoli

Ricordatevi di usare molto tatto e diplomazia, ma che dovete comunque fare gli interessi del progetto. Si possono utilizzare due differenti approccio:

il primo, quello orientato alle persone, richiede più tempo perché le persone si adeguino naturalmente al progetto e si orientino verso i ruoli più congegnali, ma rafforza l’impegno e la lealtà di gruppo;

il secondo, l’approccio alla mansione, pone le esigenze del progetto prima di quelle delle persone e risulta più efficace quando le scadenze sono a breve termine.

 

Spesso con questo approccio ci si deve preparare ad affrontare più momenti di crisi, poiché solitamente le richieste temporali sono molto vincolanti e le persone incontrano difficoltà, rendendo difficile lo sviluppo di lealtà di gruppo e impegno.

Il primo approccio è sicuramente il migliore, ma non sempre è possibile sceglierlo. In ogni caso, cercate sempre di selezionare le persone giuste, tenendo presente che a ciascun membro del team tende in modo naturale ad assumere specifici atteggiamenti, ovvero in generale potrete notare che ci sono sempre persone che tendono a comportarsi in uno dei modi descritti di seguito:

    • il coordinatore – la persona che funge da coordinatore ed assume il compito di chiarire gli obiettivi al gruppo e favorire il processo di decision-making collegiale. Spesso però non porta a termine la discussione, delegando gli altri;
    • il docente – è la persona che seguirà più da vicino il processo di cambiamento, cercando di agevolarlo (mediante azioni di formazione). In generale, comunque, è anche colui che si aspetta la modifica immediata dei comportamenti da parte degli altri;
    • l’attuatore – trasforma le idee in azioni pratiche (o a volte definisce un vero e proprio piano di dettaglio). Può capitare che si senta poi così coinvolto da risultare inflessibile e poco tollerante sui risultati prodotti da altri;
    • il tecnicone – in genere si identifica con il tecnico vero e proprio, il problem solver tecnologico, per esempio. In genere è creativo ma ha difficoltà a seguire strettamente il piano;
    • il mediatore – è colui che comprendetutti gli altri e come interagire immediatamente. In genere, però, tende a perdere interesse nel progetto una volta che viene terminata la fase di pianificazione;
    • chi si sente “parte del team” – generalmente queste persone incoraggiano e appoggiano gli altri e sono piuttosto diplomatiche, anche se a volte tendono ad evitare conflitti a discapito del progetto;
    • il controllore – chi controlla e valuta tutte le fasi e le attività del progetto.  Potrebbe però non essere in grado di stimolare gli altri ed essere visto dal gruppo in modo negativo;
    • l’ansioso – è la persona che cerca di fare in modo che il progetto sia completato nei tempi giusti ma tende a fare tutto autonomamente ed in modo eccessivamente apprensivo.

Per stabilire bene il ruolo che una persona (voi compresi) può avere in un team di progetto, sia per carattere, sia per capacità, ponetevi (e ponete, se è il caso) alcune domande fondamentali e le cui risposte vi forniranno l’orientamento corretto:

Quali skill ha la persona?

Ha conoscenze specifiche?

Qual è la sua ultima esperienza di progetto? Cosa ne ha appreso?

Si dedicherà a tempo pieno al progetto?

Chi valuterà l’operato della persona?

Come potrà comunicare se c’è un problema o informarvi in caso di successo?

Chi si occuperà delle esigenze dei componenti del gruppo di progetto?

Qual è la situazione operativa ottimale per ciascuna persona?

 

 

 

© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD