Le Competenze individuali vs. Competenze organizzative

Le Competenze individuali vs. Competenze organizzative.

Gli obiettivi che si possono perseguire attraverso la misurazione delle competenze interessano sia i “singoli”, di qualsiasi livello, sia l’intera organizzazione.

In particolare i “singoli” hanno l’obiettivo di:

• • Fare il punto sulle proprie competenze e chiarire i propri obiettivi professionali;

• • Pianificare un proprio percorso professionale coerente con le possibilità aziendali;

• • Rafforzare la propria capacità di reagire positivamente ai cambiamenti lavorativi.

L’organizzazione invece ha come obiettivo quello di:

• • Favorire la convergenza tra i piani delle persone e quelli aziendali, ottimizzando l’uso delle risorse;

• • Migliorare la conoscenza delle proprie risorse umane, il potenziale disponibile e competenze trasferibili;

• • Sviluppare un presidio dei percorsi di carriera e delle competenze.

I due obiettivi sono evidentemente contrapposti in quanto i “singoli” pongono l’accento sul riconoscimento del loro valore e sulle loro possibilità di crescita, mentre l’organizzazione è interessata alle condizioni del proprio successo, alle sue possibilità di generare un differenziale competitivo partendo dalla strategia di business.

In questo caso la scelta vincente per un’impresa dovrebbe essere quella di integrare i due obiettivi attraverso un equilibrio dinamico che consenta “al singolo” di migliorare le proprie competenze e la propria crescita professionale con la consapevolezza che il proprio saper fare contribuisce a determinare le competenze distintive dell’organizzazione.

In questa direzione l’impresa potrà contare su competenze collettive e complessive per poter competere sul mercato con una strategia che integra competenze individuali con strutture, processi e tecnologia aziendale.

Qualora non percepiscano un livello di fiducia adeguato nel processo di “give and take” le persone possono ravvisare dei pericoli nel trasferire quote del proprio sapere e di conseguenza possono evitare di contribuire alla costruzione delle “competenze organizzative”.

La condizione necessaria per realizzare l’integrazione dei due obiettivi è rappresentata da una forte cultura d’impresa, grazie alla quale è possibile far coincidere l’individualità dell’azienda con l’individualità dei suoi membri.

Definizione e riprogettazione dei ruoli organizzativi.

Attraverso il “Modello delle Competenze”diviene possibile definire quali siano i fattori più rilevanti per l’esercizio di un ruolo organizzativo specifico o comunque per l’efficace svolgimento dei compiti attribuiti ad una figura professionale. Particolarmente importante è poi la distinzione, sempre con riferimento ad un ruolo organizzativo definito, delle “competenze di soglia” e di quelle “distintive”. Le prime identificano i fattori indispensabili per una prestazione di valore medio, di buono standard, che si possono considerare necessari per svolgere validamente un ceto ruolo. Le “competenze distintive”, a loro volta, caratterizzano in modo rilevante i best performer, i lavoratori che ottengono risultati significativamente e continuamente superiori alla media.

Attraverso l’individuazione di questi due ordini di competenze è possibile avere chiaro quali siano i requisiti professionali determinanti per l’efficace impiego del lavoro, soprattutto del lavoro complesso e specializzato.

Il “Modello delle competenze” consente anche una semplificazione nella riprogettazione dei ruoli organizzativi nel caso l’organizzazione sia orientata ad attuare progetti di reengineering sia come ridefinizione delle modalità di funzionamento di parte dell’azienda sia come più ambiziosa ingegneria della trasformazione aziendale. In queste situazioni, il delicato contratto psicologico, stabilito dalla relazione tra individui e organizzazione, è sempre più semplice da gestire e si presume sarà alta la motivazione da parte dei lavoratori obbligati a cambiare ruolo a seguito di un reengineering strutturale, soprattutto se il “Modello” è animato da una forte leadership.

Sviluppo delle Competenze

Nelle organizzazioni che possiedono un consolidato Modello delle Competenze, per la gestione delle risorse umane è ormai prassi operativa partire da Piani Strategici di “sviluppo organizzativo” da una parte e di “determinazione dei fabbisogni” dall’altra.

Dopodiché, nell’ottica di far convergere le due sfere strategiche di gestione del personale, si passa al confronto tra i risultati dell’Analisi Organizzativa (analisi delle posizioni, valutazione delle posizioni e analisi dei carichi di lavoro) e dell’Analisi del Personale (valutazione delle prestazioni e valutazione del potenziale) al fine di definire le politiche, i piani operativi e gli interventi di selezione, formazione e sviluppo. In questo modo l’azienda è in grado di:

• • Comprendere qual è il proprio portafoglio di competenze a livello complessivo, o di specifiche aree, unità di business o processi;

• • Identificare criticità e opportunità, punti di forza e di debolezza relativi ai propri ruoli professionali chiave;

• • Decidere in quale direzione investire per acquisire, mantenere o accrescere le competenze in funzione delle strategie e dei programmi che intende realizzare;

• • Condividere con i singoli piani di formazione e sviluppo a fronte delle positività e delle mancanze riscontrate;

• • Decidere, se è stato attivato un sistema retributivo basato sulle competenze, interventi d’adeguamento retributivo.

A livello di sviluppo delle competenze, tanto per l’attività di selezione quanto per quella di formazione il vantaggio è evidente, dato che non ci si riferisce più a generiche descrizioni della personalità, ma ad elementi chiari e misurabili del comportamento che rendono possibile agli operatori impegnati nella gestione del personale di riferirsi a dati pressoché oggettivi e concreti.

Pianificare la formazione con l’approccio delle competenze significa fare riferimento ai comportamenti di successo che sono legati all’interpretazione del ruolo.

Ad esempio, se si vuole fare formazione per i Responsabili Operativi di Stabilimento non si fa più riferimento alla Job Description della posizione ed alle attitudini che si ipotizzano essere implicate ma si analizzeranno i comportamenti che si sono riscontrati come di successo in una serie di casi concreti affrontati da chi già ricopre il ruolo.

Il vantaggio è di mirare la formazione solo e soltanto alle competenze distintive del ruolo e graduarne la portata in funzione della necessità.

(Sbrana,Torre,1996).

Figura: Il Modello delle Competenze sinteticamente rappresentato.

 

 

 

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli