Le caratteristiche dimensionali: il benchmarking interno

Per la maggioranza delle persone il lavoro si attua all’interno di un’organizzazione che può assumere diverse configurazioni.
Si va infatti dalla grande multinazionale all’impresa di servizio pubblico, dall’azienda di medie dimensioni alla piccola azienda di poche persone quasi sempre a base familiare. Le diverse peculiarità dei vari assetti organizzativi impongono necessariamente differenti stili direzionali e la considerazione che differenti saranno, di conseguenza, le leve motivazionali e i fattori determinanti ai fini dell’efficacia interna. E’ quindi importante esaminare la natura delle organizzazioni e le correlazioni principali esistenti tra le caratteristiche di un’organizzazione ed il comportamento sul lavoro . 
L’ipotesi di base, in questo caso, è che l’aumento dimensionale è legato al maggiore necessario ricorso all’organizzazione delle attività in gruppo, assegnando a ciascuno un proprio ruolo. Questa circostanza fa emergere, dunque, fra i membri del gruppo fenomeni di dipendenza, (esprimibili in termini di relazioni, legami, collegamenti, scambi e transazioni) che devono essere regolati e governati, se si vuole avere successo nel perseguimento dei propri scopi e obiettivi. La regolazione o governo delle dipendenze produce il fabbisogno di coordinamento, colonna portante di qualsiasi fenomeno organizzativo. Il coordinamento consiste, pertanto, nelle attività di regolazione e governo delle dipendenze che portano un gruppo di attori specializzati e interdipendenti, ad ottenere uno o più obiettivi comuni nello svolgimento di un’attività collettiva.
In una situazione siffatta, si ritiene possibile che nascano dei meccanismi di regolazione della  motivazione derivanti da fenomeni di “mutuo aggiustamento” e di “uniformizzazione delle performance”.
In altre parole con l’aumento dimensionale, si accrescono le possibilità di confronto delle proprie prestazioni con altri membri che hanno funzioni analoghe, se non con altri team facenti parte dello stesso gruppo. Si parla, in questo caso, di benchmarking interno, ossia un approccio sistemico e continuo  che avviene tra unità operative della stessa azienda, per identificare gli standard di prestazione, confrontare se stessi con questi e identificare le prassi che permettono di diventare il nuovo standard di riferimento .
In Auchan, il colosso distributivo francese, vengono periodicamente affissi dei cartelli in cui viene visualizzato l’andamento reddituale di ogni reparto dell’ipermercato e lo scostamento dalla redditività attesa, in modo da facilitare il confronto fra i vari responsabili di reparto e di settore. Un’attività di benchmarking interno, può addirittura permeare in alcuni casi il sistema contabile di riferimento. È il caso della STmicroeletronic, la multinazionale leader nella realizzazione di microprocessori, che nello stabilire le performance di ogni sito produttivo,confronta i costi effettivamente sostenuti (actual) con i costi standard relativi al miglior sito produttivo fra quelli presenti sulle filiali sparse in tutto il mondo.
Come si è visto nella trattazione teorica del processo motivazionale, in definitiva, si osserva spesso che, più che dall’esperienza, si impara per imitazione, dai modelli, comportamenti, bisogni, con cui si viene a contatto, al punto che spesso il confronto con gli altri fornisce una visione più chiara dei motivi e dei fini. Inoltre il confronto con gli altri aiuta a formulare una valutazione positiva o negativa di sé. Nell’attività intesa a motivare, bisogna tenere presente questi elementi di interazione tra i diversi comportamenti individuali.

Un altro fattore chiave che influenza i processi motivazionali all’interno di un gruppo, e a cascata dei singoli componenti, è il clima organizzativo, inteso come l’atmosfera derivante da diverse componenti: lo stile direzionale, il livello di collaborazione e di relazionalità fra i membri, il grado di autonomia decisionale, la struttura organizzativa, etc. L’interazione di questi elementi determina il background sociale all’interno del quale viene svolta l’attività dell’individuo.
L’importanza di questo aspetto diviene via via sempre maggiore al crescere delle dimensioni aziendali, dei livelli gerarchici e delle strutture decisionali. Diversamente dalle piccole imprese, nelle quali il soggetto è l’artefice principale del clima stesso, in contesti più grandi la molteplicità di fattori in gioco e l’interrelazione con diversi soggetti fanno sì che l’individuo più che altro lo subisca.
Sono comunque necessarie alcune precisazioni qualora si ritenga che il clima organizzativo sia una leva manageriale in grado di agire sui processi motivazionali, sulla prestazione e sulla soddisfazione dei collaboratori. Innanzitutto se viene considerata una variabile esogena e si voglia determinare a posteriori, non è affatto agevole la sua misurazione.
Se è infatti chiaro che alcuni aspetti della realtà oggettiva, come ad esempio la struttura organizzativa, contribuiscono a formare un determinato clima organizzativo, è altrettanto evidente che esso è in parte un fenomeno soggettivo e personale, nel senso che è rappresentato dal clima percepito dal singolo dipendente, attraverso la sua opinione e la sua interpretazione psicologica degli aspetti situazionali che formano il contesto in cui lavora, tanto che individui con differente esperienza e capacità di sintesi possono avere schemi conoscitivi diversi e quindi percezioni diverse della medesima situazione organizzativa.
Assieme al concetto di clima organizzativo va pertanto considerato quello di clima psicologico, con la conseguenza che il clima organizzativo è funzione di ambedue le variabili, l’individuo e l’organizzazione, e dipende dalla loro interazione.

Queste stesse considerazioni vanno fatte qualora si voglia disegnare a priori una determinata configurazione del clima organizzativo, utilizzandolo come leva direzionale applicabile ad un gruppo nella sua unitarietà, e solo dopo aver verificato l’omogeneità delle strutture percettive dei singoli membri.
A questo proposito risulta di notevole importanza, se non determinante, la coerenza del clima organizzativo con i valori espressi dalla vision e con il messaggio che vuole comunicare la mission di un gruppo, oltre che dell’azienda nel complesso, in quanto elementi di unificazione e responsabilizzazione dei soggetti appartenenti al gruppo verso l’esterno.
In caso contrario si vivrebbe una situazione organizzativa in cui il dipendente vive una sorta di “doppia personalità lavorativa”, quella effettiva o comunque da lui stesso avvertita, e quella di team member che viene percepita in modo difforme all’esterno.
 
 
 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane - Davide Barbagallo
 
 

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