Competenza: Dalla descrizione alla definizione

Non si può parlare di competenza senza partire dalla definizione più ripresa e più citata in letteratura, che rappresenta in qualche modo un punto di partenza irrinunciabile. Essa, proposta inizialmente da Klemp (1980) e ripresa da Boyatzis (1982), ha trovato poi in Spencer e Spencer (1993) una sua formulazione più compiuta.

Questa definizione si compone di due parti, la prima individua che cosa la competenza è: “una caratteristica intrinseca di un individuo casualmente collegata ad una performance eccellente in una mansione”.
La seconda elenca i suoi fattori costitutivi: ”si compone di motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità”.
Sono sottolineate alcune parti perché ognuna di esse implica delle questioni che è necessario affrontare e risolvere se si vuole giungere a una compiuta definizione di competenza.

Le quattro questioni fondamentali

Competenza come caratteristica intrinseca

Una prima questione è aperta dal definire la competenza come caratteristica intrinseca, che include “i modi di comportarsi di pensare che si ripetono nelle loro grandi linee nelle diverse situazioni e perdurano per un periodo di tempo ragionevolmente lungo” (Guion, 1991, pag.335) e che “ significa che la competenza è parte integrante e duratura della personalità di un individuo” (Spencer e Spencer, 1993, pag.30).
Attribuire alla competenza questo carattere di stabilità è necessario per poter predire il comportamento in un’ampia gamma di situazioni e di compiti di lavoro.
Alla natura intrinseca della competenza vanno quindi fatti risalire due caratteristiche a essa essenziali, la ripetibilità della performance e il mantenimento della sua qualità, al di là della molteplicità di situazioni in cui essa si può esprimere.

In questo senso una performance, anche eccellente o addirittura straordinaria, non è di per sé indice di competenza, ma potrebbe essere il frutto di un’occasionale e favorevole confluenza di circostanze fortuite, come effettivamente ci testimonia l’esperienza.
Stabilità e ripetitività della performance sono dunque caratteri tipici e qualificanti della nozione di competenza. In questo senso essa è vista quindi come un attributo della personalità, intesa come nucleo centrale stabile del soggetto.
Questa attribuzione apre alcune questioni riguardanti il processo d’acquisizione e d’incremento delle competenze. Infatti, l’ipotesi che le competenze siano caratteristiche intrinseche e stabili di un soggetto sembra scontrarsi con l’evidenza che esse appaiono una realtà passibile di sviluppo: in che modo esso può avvenire, se la competenza fa parte di un nostro patrimonio innato e immodificabile?
Spencer e Spencer di fronte a questo problema cercano di risolverlo ammettendo che esistono due tipi di competenze, quelle di superficie, più facili da sviluppare e quelle profonde modificabili “dal training, dalla psicoterapia e/o da esperienze positive di sviluppo, anche se occorre più tempo e si va incontro a maggiori difficoltà” (trad.it.,pag.33).

Una prima questione da risolvere è dunque come nelle competenze l’essere stabili e intrinseche, caratteristiche indispensabili per produrre performance ripetibili e qualitativamente uniformi, pur nella varietà di specifici compiti e circostanze, possano essere compatibili con la loro possibilità di acquisizione e di sviluppo.

Il collegamento causale

Una seconda questione riguarda il rapporto causale tra competenza e performance.
La definizione di partenza sembra rimandare ad uno schema in cui in modo lineare è possibile risalire dall’effetto all’elemento che lo ha provocato e questo fatto presupporrebbe una differenza di genere tra performance e fattore causale.
In realtà si ritrova una frequente sovrapposizione tra il concetto di performance e il concetto di competenza, definiti entrambi come comportamenti, cosa che rende difficile comprendere tra che cosa si stabilisca un nesso causale. Ad esempio T.Hooghiemstra (1992) afferma che competenza è “ il contributo personale e specifico di ciascun collaboratore” (pag.18) in un’organizzazione, nel senso che la competenza è descritta e s’identifica con i comportamenti realmente attuati e osservabili nella performance.
In questo caso o il comportamento diventerebbe spiegazione di se stesso oppure il concetto di competenza sarebbe perfettamente inutile perché solo sinonimo di performance.
Anche C.Woodruffe (1992) cade in un equivoco simile, assimilando inizialmente il concetto di competenza a quello di comportamento, ma non riuscendo a mantenersi coerente rispetto a questo assunto, proprio per la necessità di risalire in qualche modo a un elemento causale.
Dopo aver definito la competenza “un insieme di modelli di comportamento che il titolare deve possedere in una posizione per eseguirne con efficacia compiti e funzioni” e aver ribadito che “ciascuna competenza consiste di un gruppo di comportamenti” e che le “competenze come le intendiamo riguardano i comportamenti che le persone debbono esplicitare per svolgere la mansione in modo competente” (trad. it, pag.50 e 53), elenca tra le competenze a cui far risalire le performance l’acutezza mentale, la fiducia in sé, la sensibilità interpersonale che così espresse non sembrano dei comportamenti, ma piuttosto delle caratteristiche personali a cui possono al limite essere fatti risalire dei particolari tipi di comportamento.

Questa confusione tra competenze, performance, comportamento e caratteristiche individuali, che si ritrova spesso, in generale pare nascere dal lodevole sforzo di presentare le competenze in un modo che possa essere accettato e applicato nella realtà aziendale.
Parlare quindi di comportamenti invece che di tratti o caratteristiche di personalità, è apparso più semplice e concreto e, soprattutto forse, più accettabile per qualsiasi interlocutore aziendale.

Una seconda questione da affrontare è dunque il rapporto e la differenza che esiste tra comportamento, performance e competenza e in che senso è da intendere il loro collegamento causale.

Specificità della mansione in cui la competenza si esprime

Nella definizione di Boyatzis si fa riferimento all’eccellenza della performance in una mansione come il cardine concettuale della competenza.
Effettivamente tutti gli autori tendono a concordare che espressione di competenza non è una semplice performance, ma un livello superiore di performance e in realtà questo è il motivo dell’interesse del mondo aziendale per le competenze: scoprire il loro segreto per assicurarsi il maggior numero possibile di performance eccellenti, o, da un altro punto di vista, mettere le persone in condizioni di poter esprimere performance eccellenti.
In che cosa una persona può dirsi competente?Con riferimento più ovvio, sembra quello del lavoro di ciascuno e questo ha portato ad un legame immediato con la performance in una mansione.

La maggior parte delle tecniche di rilevazione delle competenze parte da una sorta di benchmarking delle performance rispetto a singole mansioni, possibilmente all’interno della stessa azienda.
Si tratta di una specie di rilevazione delle best performance, nella speranza di poter stendere elenchi e disporre di standard di riferimento, come si fa con le procedure aziendali. Se la competenza si appiattisce sul concetto di performance eccellente, si apre la questione se la competenza sia legata specificatamente a una mansione particolare o se invece sia proprio una sua caratteristica peculiare proprio il poter essere esportata anche in contesti diversi dall’attuale posto di lavoro (Sarchielli, 1996). C.Woodruffe (1992) s’interroga esplicitamente sulla questione, chiedendosi “se è possibile arrivare ad un elenco di competenze valide per ogni tipo d’azienda o d’attività” (pag.58) e conclude con un “sì e no” affermando che è” difficile riadattare alla meglio un elenco preesistente. La soluzione migliore è di partire da zero e compilare un elenco delle competenze più adatte ad una mansione data in un’organizzazione specifica”.(pag.50-60).
In questo caso si considera la competenza specificatamente legata ad una mansione all’interno di una particolare organizzazione, quindi difficilmente esportabile in un’altra. L’aver espresso la competenza A nell’azienda X non mi assicura che possa essere espressa nell’azienda Y o che si mantenga tale al cambiamento dei contenuti della mansione o della strategia o della cultura aziendale.
Se le competenze sono così strettamente legate alla singola e specifica mansione, non si vede il vantaggio di un approccio basato sulle competenze rispetto al tradizionale approccio basato sulle prestazioni, poiché entrambi sarebbero eccessivamente legati a uno status quo e non permetterebbero una flessibilità di pianificazione e una gestione del cambiamento in grado di far fronte alle pressioni di trasformazione che le organizzazioni attualmente devono affrontare.
L’unica possibilità è una faticosa e continua rianalisi delle performance, come ammette C.Woodruffe (1992) “Gli elenchi delle competenze sono più utili se compilati guardando al futuro…per poter prevedere quali competenze saranno più utili è necessario formulare previsioni sul futuro le più affinate possibili e poi rivedere continuamente l’elenco delle competenze”   (trad.it, pag.64).
Altri autori non concordano su questo caso: oltre ai casi in cui la competenza viene definita come caratteristica fortemente situazionale e di fatto identificata con la prestazione eccellente in una mansione, ve ne sono altri, invece, in cui la sua peculiarità è vista proprio nell’assicurare prestazioni eccellenti al di là dello specifico contesto in cui essa viene espressa, quindi la competenza è considerata una caratteristica meta-situazionale per eccellenza.  Come suggerisce Schon (1992) l’essenza della competenza sta nella capacità di dialogo con il contesto, come in una conversazione in cui pur all’interno di un sistema di conoscenze (le parole) e di regole (turno, ritmo ecc.) che sono note, non tutto è prevedibile, ma nell’efficacia attraverso una continua gestione di ciò che di inaspettato accade. In questo caso è chiaro che la specificità del contesto non ha nessuna importanza, anzi, la competenza trova la sua peculiarità di espressione proprio come capacità di agire a elevati livelli di performance in qualsiasi contesto.

Una terza questione riguarda dunque il tipo di rapporto che si stabilisce tra la competenza rispetto alla specifica situazione in cui essa s’esprime: la competenza è dipendente dalla situazione e quindi addirittura legata alla prestazione nella mansione o è capace di superare non solo l’orizzonte della mansione, ma anche lo specifico contesto aziendale di riferimento e aprirsi al futuro?

I fattori costitutivi

Un forte sforzo da parte dei vari autori che si preoccupano dell’argomento è quello da un lato di produrre repertori di competenze dall’altro di elencare gli elementi che le dovrebbero comporre.
Woodruffe, riprendendo Krampen (1998) afferma che “ le persone agiscono in maniera competente in una situazione data soltanto se sanno come agire e se sono interessate alle conseguenze della loro azione “ (trad. it. Pag.56, 1996).
In questo caso la motivazione sembra un generico interesse ad agire in una situazione particolare, che pare nascere da un calcolo di convenienza per la persona, quindi apparentemente non difficile da valutare, accertare e al limite indurre.

Spencer e Spencer presentano, di fatto, una concezione abbastanza diversa, pur dichiarando di rifarsi alla definizione di McClelland ( 1971), che, come i precedenti, sottolinea l’aspetto di “ interesse ricorrente per la situazione o condizione di un obiettivo, presente nella mente e che spinge, dirige e seleziona il comportamento di un individuo” (pag.31).
Per loro la motivazione sembra essere una caratteristica individuale, combinazione d’altre due caratteristiche, che solitamente sono chiamate ambizione e tensione al risultato: le persone motivate sono descritte come coloro che “ si pongono costantemente obiettivi impegnativi, si assumono la responsabilità della loro realizzazione e sfruttano il feedback per lavorare sempre meglio”. La motivazione come caratteristica legata alla persona, è inserita nella parte sommersa dell’”iceberg personalità” e quindi risulta un elemento difficile da valutare e sviluppare, come lo sono i tratti.
In quest’ottica la motivazione diventa una sorta di fattore di personalità, ingrediente importante della competenza, che può essere rilevata, ma su cui non si può sostanzialmente agire. Di conseguenza le persone o sono motivate per natura o non è possibile motivarle, il che comporterebbe non irrilevanti problemi di gestione.

Per quel che riguarda i fattori costitutivi della competenza, in generale siamo di fronte ad un doppio ordine di difficoltà, da un lato la non chiarezza e univocità delle definizioni e dei concetti, come nel riportato della motivazione e dall’altro l’estrema varietà e numerosità dei fattori individuati come elementi della competenza e inclusi negli elenchi dei suoi componenti.
Oltre a quello citato di Boyatzis e ripreso da Spencer e Spencer in cui sono inclusi motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità, si possono trovare citati fiducia in sé, self-control, resistenza allo stress e alla fatica, visione personale, atteggiamenti e valori  ( Hooghiemstra, 1992), corpo di conoscenza che la persona usa (Klemp, 1980), capacità di saper selezionale e organizzare le risorse disponibili (Montmollin, 1984), creatività e abilità cognitive (Sarchielli, 1996), per non parlare dei vari repertori presentati nel reading di Boam e Sparrow (1992).

Si pone dunque il problema di mantenere un’ampia articolazione di dimensioni di riferimento, senza impropri riduzionismi, ma di cogliere la specificità del fenomeno competenza, spiegando come le sue diverse parti si collocano tra loro e interagiscono.

Figura: Il valore delle competenze per l’organizzazione.

 

 

 

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” - Dott.ssa Camilla Girelli
 
 

 

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